钱堆出来的“黄金三原则” 一戴尔计算机公司直销案例 戴尔的模式习惯被称为直销，在美国一般称为“直接商业模式”(Direct Business Model)。所谓戴尔直销方式，就是由戴尔公司建立一套与客户联系的渠 道，由客户直接向戴尔发订单，订单中可以详细列出所需的配置，然后由戴尔“按 单生产”。戴尔所称的“直销模式”实质上就是简化、消灭中间商。他在自己所 著的《戴尔直销》一书中解释说：“在非直销模式中，有两支销售队伍，即制造 商销给经销商，经销商再销给顾客。而在直销模式中，我们只需要一支销售队伍， 他们完全面向顾客”，“别的企业必须保持高库存率，以确保对分销和零售渠道的 供货。由于我们只在顾客需要时生产他们所需要的产品，因此我们没有大量的库 存占用场地和资金，没有经销商和相应的库存带来额外成本，所以我们有能力向 顾客提供更高价值，并迅速扩张。而对每一位新顾客来说，我们能收集到更多他 们对产品和服务需求的信息”。 细分市场：比顾客更了解顾客 (1)大多数公司主要是做产品细分，戴尔公司则在此之外还加上顾客细分 随着对每一个顾客群认识的加深，则对于它们所代表的财务机会更能够精确衡 量。也可以更有效地衡量各营运项目的资产适用，通过评估每个细分市场的投资 回报率，并与其他市场做比较，就可以制定出日后的绩效目标，使各项业务的全 部潜能得以充分发挥。戴尔认为“分得越细，我们就越能准确预测顾客日后的需 求与其需求的时机。取得这种策略性的信息后，便可与供应商协调，把信息转换 为应有的存货。”由于省去了中间商环节，戴尔直接面对客户，有利于双方加深 理解，客户得到了自己最想要的电脑，而戴尔对客户的要求也有了深入的了解 从而便于今后提供更好的售后服务， (2)细分化的做法解决了戴尔公司自创立以来的困扰。如何在逐渐扩大的 同时还能维持稳定而持续的成长。《哈佛商业评论》的研究显示，1994年时，戴 尔公司的顾客还只有两类：大型顾客和包括一些商业组织和消费者在内的小型顾 客，当年公司的资产为35亿美元：到1996年，就从大型顾客市场中细分出大型 公司、中型公司、政府与教育机构三块市场，同年公司资产升至78亿美元：而 到了1997年，戴尔又进一步把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两块 市场，政府与教育机构市场则分为联邦政府。州政府和地方政府、教育机构三块 不同的市场，小型顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务，当年公 司资产攀升到了120亿美元。 成长后会与顾客脱节一直是不少大公司的通 病。而戴尔每一次的业务细分，却都能更深入了解各顾客群的特别需要，确实是 个奇迹。“我们的目标是要做到比顾客更了解他们自己的需求。”戴尔说。 +研究客，而不是竞争对手。戴尔深入地研究顾客，而不是竞争对手。有
1 钱堆出来的“黄金三原则” -—戴尔计算机公司直销案例 戴尔的模式习惯被称为直销，在美国一般称为“直接商业模式”（Direct Business Model）。所谓戴尔直销方式，就是由戴尔公司建立一套与客户联系的渠 道，由客户直接向戴尔发订单，订单中可以详细列出所需的配置，然后由戴尔“按 单生产”。戴尔所称的“直销模式”实质上就是简化、消灭中间商。他在自己所 著的《戴尔直销》一书中解释说：“在非直销模式中，有两支销售队伍，即制造 商销给经销商，经销商再销给顾客。而在直销模式中，我们只需要一支销售队伍， 他们完全面向顾客”，“别的企业必须保持高库存率，以确保对分销和零售渠道的 供货。由于我们只在顾客需要时生产他们所需要的产品，因此我们没有大量的库 存占用场地和资金，没有经销商和相应的库存带来额外成本，所以我们有能力向 顾客提供更高价值，并迅速扩张。而对每一位新顾客来说，我们能收集到更多他 们对产品和服务需求的信息”。 细分市场：比顾客更了解顾客 （1）大多数公司主要是做产品细分，戴尔公司则在此之外还加上顾客细分。 随着对每一个顾客群认识的加深，则对于它们所代表的财务机会更能够精确衡 量。也可以更有效地衡量各营运项目的资产适用，通过评估每个细分市场的投资 回报率，并与其他市场做比较，就可以制定出日后的绩效目标，使各项业务的全 部潜能得以充分发挥。戴尔认为“分得越细，我们就越能准确预测顾客日后的需 求与其需求的时机。取得这种策略性的信息后，便可与供应商协调，把信息转换 为应有的存货。”由于省去了中间商环节，戴尔直接面对客户，有利于双方加深 理解，客户得到了自己最想要的电脑，而戴尔对客户的要求也有了深入的了解， 从而便于今后提供更好的售后服务。 （2）细分化的做法解决了戴尔公司自创立以来的困扰。如何在逐渐扩大的 同时还能维持稳定而持续的成长。《哈佛商业评论》的研究显示，1994 年时，戴 尔公司的顾客还只有两类：大型顾客和包括一些商业组织和消费者在内的小型顾 客，当年公司的资产为 35 亿美元；到 1996 年，就从大型顾客市场中细分出大型 公司、中型公司、政府与教育机构三块市场，同年公司资产升至 78 亿美元；而 到了 1997 年，戴尔又进一步把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两块 市场，政府与教育机构市场则分为联邦政府。州政府和地方政府、教育机构三块 不同的市场，小型顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务，当年公 司资产攀升到了 120 亿美元。 成长后会与顾客脱节一直是不少大公司的通 病。而戴尔每一次的业务细分，却都能更深入了解各顾客群的特别需要，确实是 个奇迹。“我们的目标是要做到比顾客更了解他们自己的需求。”戴尔说。 ＊研究顾客，而不是竞争对手。戴尔深入地研究顾客，而不是竞争对手。有
的人说，这种直销模式也许适用于美因，但在别的国家行不通。在亚洲，怀疑的 声音更为强烈。有人告诉戴尔：“你这种西方观念在这里不可行。”戴尔公司进入 中国后，戴尔又一次听到了同样的论调。联想集团总裁柳传志认为：“中国消费 者看到实实在在的东西才会购买。”虽然柳传志可说非常熟知中国电脑市场，同 样许多外国企业由于坚持自己的经营方式，一味让中国消费者去适应而导致失 败。但必须看到的是，戴尔公司经营的核心在企业，而不在个人消费者。戴尔认 为：“直销模式可应用于各种文化背景。如果你的设想真有强大的生命力，就不 要理会那些说‘不行'的人，而应招聘拥护你远见的人。” *网上直销。戴尔进一步推行其直销模式，建立了公司的网上销售渠道。在 美国，戴尔公司的网上销售现已占销售总额的将近一半。在亚洲，戴尔电脑公司 的目标是，到2001年增加到50%。戴尔不仅打算利用国际互联网销售产品， 还想用它整合从零部件供应商到最终用户的整个供应链。 *直销的代价。首先，直销在广告宣传上的投入是非常大的。例如另一个直 销成功的美国Micron公司，去年的销售额达30亿美元，净利润为28.59%，甚 至超过了1ntel。可它去年仅在美国的广告投入就高达40O0万美元。由于缺少面 对面与客户交流的机会和诸多的销售网点，直销厂商必须加大其他方面的宜传力 度。另外，从表面上看，直销截过了分吃利润的中间商，节省了可观的销售成本。 但事实是，公司首先得拥有一个日益庞大和复杂的全球信息和通信网络，包括免 费的电话和传真支持。如戴尔平均每天要处理电话5万个以上。同时。还要自己 建立一支优秀的销售、服务队伍。其次，与一般P℃厂商相比，需要更强大的计 划、培训，投资和管理能力，而这一切确是一笔不小的投入。 *直销分析 (1)直销产品的特点是什么？ 直销最成功的案例都发生在P℃行业，而其他行业不多，说明了直销所应有 的一些特性，这就是对产品的要求是更新快、技术含量高的某些行业。正因为 PC的更新换代，降价飞快，如CPU、内存等零部件随时受降价压力，厂商对零 件进货的时间、数量要求会高到以天甚至小时为计算单位，这在分销是不可能的。 同时正因为这种精打细算，摒弃分销渠道，厂商以合理的利润定价，使得产品能 以最快速度及最低的价格到用户手中，同时对用户的需求了如指掌。 (2)对直线销售与传统的销售模式相比有何优势？ 直线销售关注的是与顾客建立一种直接的关系，让顾客能够直接与厂家互 动。通讨这种互动，不管是通过国际互联网，还是通过申话，或者与销售员面对 面互动，戴尔的顾客都可以十分方便地找到他们所需要的机器配置。这样，戴尔 可以按照客户的订单制造出完全符合顾客需求的定制计算机。 有了这样一个直线销售模式，顾客还可以享受到其他好处。比如顾客能够得
2 的人说，这种直销模式也许适用于美国，但在别的国家行不通。在亚洲，怀疑的 声音更为强烈。有人告诉戴尔：“你这种西方观念在这里不可行。”戴尔公司进入 中国后，戴尔又一次听到了同样的论调。联想集团总裁柳传志认为：“中国消费 者看到实实在在的东西才会购买。”虽然柳传志可说非常熟知中国电脑市场，同 样许多外国企业由于坚持自己的经营方式，一味让中国消费者去适应而导致失 败。但必须看到的是，戴尔公司经营的核心在企业，而不在个人消费者。戴尔认 为：“直销模式可应用于各种文化背景。如果你的设想真有强大的生命力，就不 要理会那些说‘不行’的人，而应招聘拥护你远见的人。” ＊网上直销。戴尔进一步推行其直销模式，建立了公司的网上销售渠道。在 美国，戴尔公司的网上销售现已占销售总额的将近一半。在亚洲，戴尔电脑公司 的目标是，到 2001 年增加到 50 ％。戴尔不仅打算利用国际互联网销售产品， 还想用它整合从零部件供应商到最终用户的整个供应链。 ＊直销的代价。首先，直销在广告宣传上的投入是非常大的。例如另一个直 销成功的美国 Micron 公司，去年的销售额达 30 亿美元，净利润为 28.59％，甚 至超过了 Intel。可它去年仅在美国的广告投入就高达 4000 万美元。由于缺少面 对面与客户交流的机会和诸多的销售网点，直销厂商必须加大其他方面的宣传力 度。另外，从表面上看，直销越过了分吃利润的中间商，节省了可观的销售成本。 但事实是，公司首先得拥有一个日益庞大和复杂的全球信息和通信网络，包括免 费的电话和传真支持。如戴尔平均每天要处理电话 5 万个以上。同时。还要自己 建立一支优秀的销售、服务队伍。其次，与一般 PC 厂商相比，需要更强大的计 划、培训，投资和管理能力，而这一切确是一笔不小的投入。 ＊直销分析 （1）直销产品的特点是什么？ 直销最成功的案例都发生在 PC 行业，而其他行业不多，说明了直销所应有 的一些特性，这就是对产品的要求是更新快、技术含量高的某些行业。正因为 PC 的更新换代，降价飞快，如 CPU、内存等零部件随时受降价压力，厂商对零 件进货的时间、数量要求会高到以天甚至小时为计算单位，这在分销是不可能的。 同时正因为这种精打细算，摒弃分销渠道，厂商以合理的利润定价，使得产品能 以最快速度及最低的价格到用户手中，同时对用户的需求了如指掌。 （2）对直线销售与传统的销售模式相比有何优势？ 直线销售关注的是与顾客建立一种直接的关系，让顾客能够直接与厂家互 动。通过这种互动，不管是通过国际互联网，还是通过电话，或者与销售员面对 面互动，戴尔的顾客都可以十分方便地找到他们所需要的机器配置。这样，戴尔 可以按照客户的订单制造出完全符合顾客需求的定制计算机。 有了这样一个直线销售模式，顾客还可以享受到其他好处。比如顾客能够得
到一种高价值的解决方案，因为戴尔坚持为顾客提供最新技术的计算机。每当英 特尔公司(Intel)或微软公司(Microsoft)推出新的产品或软件和硬件，戴尔随 即可以集成一种新的系统产品卖给顾客。这样，由于顾客与戴尔之间有着一种直 接的互动关系，他们可以来找戴尔按订单制造出最新技术的定制计算机 与此同时，戴尔也将直线销售模式引入服务领域。如果顾客的机器出了问题， 他只需拨一个全国统一的免费电话，戴尔的工作人员就可以直接在电话上为他解 决问题。如果是硬件问题，戴尔可以直接到顾客那里去为他维修，而且这种服务 是全国性的。对于笔记本电脑，戴尔还有国际保证。如果顾客去新加坡或香港开 会，只要拨打当地的免费服务电话，当地就会派工程师来解决问题。 (3)这种优势能为顾客带来何种附加价值？ 总体来说，通过直线销售模式，顾客不仅可以直接与戴尔公司互动，可以买 到具有很好价格性能比的电脑，收到很好的投资回报，因为戴尔提供的是最新技 术和最完善的服务 戴尔之所以致力于为顾客提供最新技术，是因为顾客通常可以从中得到两大 益处：其一，最佳价格性能比，同等价格可以买到更快速度的机器，或者快得多 的速度只需要稍高一点的价格。第二，最新技术总是有更高的可靠性、稳定性和 更多的性能。所以，对顾客来说。投资回报要高得多。在服务方面，戴尔为顾客 提供全国范围的保修服务。通过直线销售模式，戴尔能够准确了解顾客信息，很 好地跟踪顾客服务。戴尔是很少几个能够提供现场服务的供应商之 (4)建立直线销售模式对技术有何要求？ 戴尔建立了一个服务电话网络。中国有94个免付费电话可以直接打到厦门 工厂。目前，戴尔每个月在顾客免付费服务电话上要花10万美元。在厦门，戴 尔有一个CT系统（电脑电话集成系统）。它可以对打入电话进行整理，并检 查等候时间，因为戴尔要求不让打进电话的顾客等候太长时间。戴尔每天每周 都可以看到顾客的等候比，了解有多少顾客在线上。根据CT报告的顾客量， 戴尔确保有足够的工程师来接听顾客服务电话。尤为重要的是，戴尔建立了一个 顾客信息数据库，其中包括中国所有顾客的信息。如果顾客打电话过来，只需把 计算机的序列号告诉服务的工程师。他们把序列号输入电脑，便能准确查出顾客 所购计算机的所有配置。这样，服务工程师在帮顾客解决问题时，就更为方便 快捷。多数时候，这些问题都是些使用上的问题。戴尔可以在30分钟内通过电 话解决问题。只有大约两成的问题是硬件问题。 如果顾客的硬件有问题，戴尔的目标是，一周之内就能把问题解决好。现在， 戴尔实现了这一目标的90%。尽管这些成本都计入开支，戴尔依然能有可观的利 润，因为通过直线销售模式，节省了很多开支。采用非直线销售模式的企业要花 费很大的精力去培训和支持其代理商。他们需要保持2到3个月的库存量。戴尔 3
3 到一种高价值的解决方案，因为戴尔坚持为顾客提供最新技术的计算机。每当英 特尔公司（Intel）或微软公司（Microsoft）推出新的产品或软件和硬件，戴尔随 即可以集成一种新的系统产品卖给顾客。这样，由于顾客与戴尔之间有着一种直 接的互动关系，他们可以来找戴尔按订单制造出最新技术的定制计算机。 与此同时，戴尔也将直线销售模式引入服务领域。如果顾客的机器出了问题， 他只需拨一个全国统一的免费电话，戴尔的工作人员就可以直接在电话上为他解 决问题。如果是硬件问题，戴尔可以直接到顾客那里去为他维修，而且这种服务 是全国性的。对于笔记本电脑，戴尔还有国际保证。如果顾客去新加坡或香港开 会，只要拨打当地的免费服务电话，当地就会派工程师来解决问题。 （3）这种优势能为顾客带来何种附加价值？ 总体来说，通过直线销售模式，顾客不仅可以直接与戴尔公司互动，可以买 到具有很好价格性能比的电脑，收到很好的投资回报，因为戴尔提供的是最新技 术和最完善的服务。 戴尔之所以致力于为顾客提供最新技术，是因为顾客通常可以从中得到两大 益处：其一，最佳价格性能比，同等价格可以买到更快速度的机器，或者快得多 的速度只需要稍高一点的价格。第二，最新技术总是有更高的可靠性、稳定性和 更多的性能。所以，对顾客来说。投资回报要高得多。在服务方面，戴尔为顾客 提供全国范围的保修服务。通过直线销售模式，戴尔能够准确了解顾客信息，很 好地跟踪顾客服务。戴尔是很少几个能够提供现场服务的供应商之一。 （4）建立直线销售模式对技术有何要求？ 戴尔建立了一个服务电话网络。中国有 94 个免付费电话可以直接打到厦门 工厂。目前，戴尔每个月在顾客免付费服务电话上要花 10 万美元。在厦门，戴 尔有一个 CTI 系统 （电脑电话集成系统）。它可以对打入电话进行整理，并检 查等候时间， 因为戴尔要求不让打进电话的顾客等候太长时间。戴尔每天每周 都可以看到顾客的等候比，了解有多少顾客在线上。根据 CTI 报告的顾客量， 戴尔确保有足够的工程师来接听顾客服务电话。尤为重要的是，戴尔建立了一个 顾客信息数据库, 其中包括中国所有顾客的信息。如果顾客打电话过来，只需把 计算机的序列号告诉服务的工程师。他们把序列号输入电脑，便能准确查出顾客 所购计算机的所有配置。这样，服务工程师在帮顾客解决问题时，就更为方便、 快捷。多数时候，这些问题都是些使用上的问题。戴尔可以在 30 分钟内通过电 话解决问题。只有大约两成的问题是硬件问题。 如果顾客的硬件有问题，戴尔的目标是，一周之内就能把问题解决好。现在， 戴尔实现了这一目标的 90%。尽管这些成本都计入开支，戴尔依然能有可观的利 润，因为通过直线销售模式，节省了很多开支。采用非直线销售模式的企业要花 费很大的精力去培训和支持其代理商。他们需要保持 2 到 3 个月的库存量。戴尔
没有库存，只有当顾客下订单时才生产。这样能够有很好的现金流量 (5)这种直线销售模式是否能够话合中国市场？ 根据戴尔的分析，中国市场跟美国市场非常相以。其技术成熟度整体上可能 稍稍落后于美国。但中国市场如此之大，能与美国技术同步的那部分市场依然占 一个非常大的市场份额。戴尔所选择服务的也正是这一部分市场，其技术和用户 成熟度与世界其它地区非常接近，而这些用户与美国市场并没有太大的不同。例 如，戴尔70%的产品卖给了在中国的跨国企业，如花旗银行、摩托罗拉、通用 电气、强生等。使用戴尔计算机的人眼欧美等国的同事一样，使用的是同样的软 件，因为这些公司是国际性的公司，他们用的是国际性润决方案。这些用户的成 熟度与西方国家基本相同人打进中国市场时的目标客户) 在过去的9个月时间里，根据戴尔的销售数据显示，大约50%的顾客是中 国本地的用户，如电信、银行和一些政府部门。他们积极引进高性能的计算机 从1999年4月初开始。戴尔向小企业客户发展。（进入后的延展客户） (6)戴尔的直线销售模式能适用于其他行业吗？ 多数产品都适用直线销售模式，而且在当今世界上，越来越多的人会愿意接 受直销。2所以这样说，是因为直销不仅仅指面对面的销售。它可以通过其他途 径，如国际互联网、电话，与顾客建立一种互动关系。所有的大众化标准产品都 有机会实现直线销售模式。实现了直线销售模式，可以节省很多原本用于销售渠 道、代理商、展厅等方面的开支，把这些钱转送给顾客。这样，产品就可能更便 宜，或者提供更有成本效益的产品。 摒弃库存 兴以信息代替存货 (1)直销和分销的区别，最容易想到的就是“库存因素”。在信息和技术高 速更替的时代，如果说库存也有生命的话，那么就应该如同是花开花谢一般短暂 传统分销渠道代理是存贮货物的水渠，厂商的库存是压在分销渠道中的，这样来 保证所谓的“零库存”。而直销模式同样不可避免地遇到“库存”的问题。戴尔 所谓要“摒弃库存”其实是说过了头，绝对的零库存是不存在的。库存问题的实 质是两个方面：。其一是库存管理的能力，其二是与零件供应商的协作关系。但 在第二点上，戴尔说得非常精彩：“以信息代替存货”。与供应商协调的重点就是 精准迅速的信息。戴尔不断地寻求诚少库存，并进一步缩短生产线与顾客家门口 的时空距离 (2)按单生产还可以使戴尔实现“零库存”的目标。而零库存不仅意味着 减少资金占用的优势，还意味着减少作为P℃行业的巨大降价风险。直销的精髓 在于速度、优势作现在库存成本。特别是计算机产品更新迅速、价格波动频繁 更使库存成本体现得淋漓尽致。库存成本为P℃行业最大的“隐形杀手”。据调
4 没有库存，只有当顾客下订单时才生产。这样能够有很好的现金流量。 （5）这种直线销售模式是否能够适合中国市场？ 根据戴尔的分析，中国市场跟美国市场非常相似。其技术成熟度整体上可能 稍稍落后于美国。但中国市场如此之大，能与美国技术同步的那部分市场依然占 一个非常大的市场份额。戴尔所选择服务的也正是这一部分市场，其技术和用户 成熟度与世界其它地区非常接近，而这些用户与美国市场并没有太大的不同。例 如，戴尔 70％的产品卖给了在中国的跨国企业，如花旗银行、摩托罗拉、通用 电气、强生等。使用戴尔计算机的人眼欧美等国的同事一样，使用的是同样的软 件，因为这些公司是国际性的公司，他们用的是国际性润决方案。这些用户的成 熟度与西方国家基本相同人打进中国市场时的目标客户〕 在过去的 9 个月时间里，根据戴尔的销售数据显示，大约 50％的顾客是中 国本地的用户，如电信、银行和一些政府部门。他们积极引进高性能的计算机。 从 1999 年 4 月初开始。戴尔向小企业客户发展。（进入后的延展客户） (6)戴尔的直线销售模式能适用于其他行业吗？ 多数产品都适用直线销售模式，而且在当今世界上，越来越多的人会愿意接 受直销。2 所以这样说，是因为直销不仅仅指面对面的销售。它可以通过其他途 径，如国际互联网、电话，与顾客建立一种互动关系。所有的大众化标准产品都 有机会实现直线销售模式。实现了直线销售模式，可以节省很多原本用于销售渠 道、代理商、展厅等方面的开支，把这些钱转送给顾客。这样，产品就可能更便 宜，或者提供更有成本效益的产品。 摒弃库存 ＊以信息代替存货 （1）直销和分销的区别，最容易想到的就是“库存因素”。在信息和技术高 速更替的时代，如果说库存也有生命的话，那么就应该如同是花开花谢一般短暂。 传统分销渠道代理是存贮货物的水渠，厂商的库存是压在分销渠道中的，这样来 保证所谓的“零库存”。而直销模式同样不可避免地遇到“库存”的问题。戴尔 所谓要“摒弃库存”其实是说过了头，绝对的零库存是不存在的。库存问题的实 质是两个方面：。其一是库存管理的能力，其二是与零件供应商的协作关系。但 在第二点上，戴尔说得非常精彩：“以信息代替存货”。与供应商协调的重点就是 精准迅速的信息。戴尔不断地寻求减少库存，并进一步缩短生产线与顾客家门口 的时空距离。 （2）按单生产还可以使戴尔实现“零库存”的目标。而零库存不仅意味着 减少资金占用的优势，还意味着减少作为 PC 行业的巨大降价风险。直销的精髓 在于速度、优势作现在库存成本。特别是计算机产品更新迅速、价格波动频繁， 更使库存成本体现得淋漓尽致。库存成本为 PC 行业最大的“隐形杀手”。据调
研数据，戴尔在全球的平均库存天数可以降到7天之内，但这是有一定下限的 COMPAQ的存货天数为26天。一般PC机厂商的库存时间为2个月，而中国IT 巨头联想集团是30天。这使戴尔可以比其他竞争对手以快得多的速度将最新的 技术提供给用户。 (3)摒弃库存（以信息代替存货）是戴尔模式的核心。同样做一件事，如 果生产方式不同的话，那么就可能产生利润空间，这就是商业模式的魅力。戴尔 模式中利用摒弃库存赚取利润的方式是用户货款与供应商货款中间的时间差一 一即在未来的15天内，别人（顾客）已经帮戴尔把钱付了。（这中间产生的利润 至少是公司自有资金的存款利率)。 *摒弃库存的问题 对于供应链的存货流通速度而言，这己经显得非常完美。当然，让人感到担 心的是：这种类似于临界状态的供应链一旦遇到特别的市场冲击或非市场因素的 亚重干扰时，能否有较强的抗风哈能力 与客户（包括顾客和供应商）结盟 *与用户结盟 “与客户结盟”是直销模式的最优势之处。戴尔对客户和竞争对手的看法是： “想着顾客，不要总顾着竞争”。 许多公司都太在意竞争对手的作为，因而更受牵制，花了太多时间在别人身 后努力追赶，却没有时间往前看。在国内的渠道代理群中，过度的竞争已经是 个不争的事实。 戴尔电脑从网络直销得到的毛利比电话直销多30%。戴尔网页提供的技术 资讯服务更省去不少电话技术支援的昂贵支出。戴尔每个月接到40万个寻求技 术支援的电话，但戴尔技术支援网页的阅览页数高达250万次，而顾客每周上网 查询订购现况的次数更多达10万次。戴尔最创新的顾客服务形式就是“贵宾网 页”。这8000个迷你网站是戴尔针对每一位重要顾客的特定需求，精心设计的企 业个人电脑资源管理工具。企业顾客可以在这些网页上找到企业惯用的个人电脑 规格与报价，并上钱订购，同时还可以进入戴尔的技术支援资料库下载资讯，为 负责管理企业电脑资源的员工省下许多宝贵的时间，深受企业界欢迎。戴尔电脑 目前正以每个月增加1000个‘喷宾网页”的速度，为顾客提供便利，进而增加 顾客的忠诚度 *与供应商结盟 最近，戴尔电脑还比其他个人电脑制造商更进一步，把“随订随组”的作业 效率发挥到供应体系之中。戴尔的直销营运模式让公司更清楚掌握实际销售量。 因此，戴尔的存货量维持在八天以下，而康柏则有多达三星期的存货。戴尔现在 计划与供应商共享这样的优势，也用网络为重要的供应商提供每小时更新的资
5 研数据，戴尔在全球的平均库存天数可以降到 7 天之内，但这是有一定下限的， COMPAQ 的存货天数为 26 天。一般 PC 机厂商的库存时间为 2 个月，而中国 IT 巨头联想集团是 30 天。这使戴尔可以比其他竞争对手以快得多的速度将最新的 技术提供给用户。 （3）摒弃库存（以信息代替存货）是戴尔模式的核心。同样做一件事，如 果生产方式不同的话，那么就可能产生利润空间，这就是商业模式的魅力。戴尔 模式中利用摒弃库存赚取利润的方式是用户货款与供应商货款中间的时间差— —即在未来的 15 天内，别人（顾客）已经帮戴尔把钱付了。（这中间产生的利润 至少是公司自有资金的存款利率）。 ＊摒弃库存的问题 对于供应链的存货流通速度而言，这已经显得非常完美。当然，让人感到担 心的是：这种类似于临界状态的供应链一旦遇到特别的市场冲击或非市场因素的 严重干扰时，能否有较强的抗风险能力。 与客户（包括顾客和供应商）结盟 ＊与用户结盟 “与客户结盟”是直销模式的最优势之处。戴尔对客户和竞争对手的看法是； “想着顾客，不要总顾着竞争”。 许多公司都太在意竞争对手的作为，因而更受牵制，花了太多时间在别人身 后努力追赶，却没有时间往前看。在国内的渠道代理群中，过度的竞争已经是一 个不争的事实。 戴尔电脑从网络直销得到的毛利比电话直销多 30％。戴尔网页提供的技术 资讯服务更省去不少电话技术支援的昂贵支出。戴尔每个月接到 40 万个寻求技 术支援的电话，但戴尔技术支援网页的阅览页数高达 250 万次，而顾客每周上网 查询订购现况的次数更多达 10 万次。戴尔最创新的顾客服务形式就是“贵宾网 页”。这 8000 个迷你网站是戴尔针对每一位重要顾客的特定需求，精心设计的企 业个人电脑资源管理工具。企业顾客可以在这些网页上找到企业惯用的个人电脑 规格与报价，并上钱订购，同时还可以进入戴尔的技术支援资料库下载资讯，为 负责管理企业电脑资源的员工省下许多宝贵的时间，深受企业界欢迎。戴尔电脑 目前正以每个月增加 1000 个‘喷宾网页”的速度，为顾客提供便利，进而增加 顾客的忠诚度。 ＊与供应商结盟 最近，戴尔电脑还比其他个人电脑制造商更进一步，把“随订随组”的作业 效率发挥到供应体系之中。戴尔的直销营运模式让公司更清楚掌握实际销售量。 因此，戴尔的存货量维持在八天以下，而康柏则有多达三星期的存货。戴尔现在 计划与供应商共享这样的优势，也用网络为重要的供应商提供每小时更新的资
料。例如，英特尔公司过去每星期进一次货，现在每星期进三次。 戴尔与供应商原料进货之间的连结是其成功的关键。这个连结越紧密有效， 对公司的反应能力越有好处。产品流通到市场的重要性主要有两个方面第一。购 买者与供应商之间的竞争价值可以共享。第二、先论是哪一种新产品，能否快速 地流通到市场上都攸关公司的生死和市场份额的趋势。技尔的需求量是由顾客需 求而定，前置期通常在5天之内。而其手边的原料只有几天的库存。但通过网络 技术与供应商之间保持的完善沟通，始终知道库存情况与补贷需求。 +戴尔的渠道 干万不要认为戴尔没有“渠道”：千万不要以为戴尔重视“渠道”。对于目前 渠道的发展趋势，戴尔认为，目前经销商将不得不转变经营模式，变成纯粹的服 务提供者。在戴尔看来。既从服务赚钱又想靠硬件销售获利就是“脚踩两只船”， 这是他不允许的。戴尔的渠道叫做“VAR”(增值服务渠道)，主要为戴尔做服务 和增值工作。戴尔为用户配置和服务能力相当强，但为什么用户还要请VAR为 他们做这项工作呢？因为戴尔深深地相信，VAR做的是戴尔的标准业务中的 部分，他们能用更专业的服务队伍来补充自己在市场覆盖面和服务精力上的缺 陷。但戴尔同时也表明及“我们将努力与自己的T服务部门配合，尽量让外人 不再碰我们的立品” 据IDG(国际数据集团)证实：戴尔每年总收入的10%来自渠道VAR。但 戴尔至今没有一套渠道合作方案，这给双方的紧密合作带来了困难。一些VAR 认为戴尔根本不懂渠道，他们从来没从戴尔那里得到任何支持，没有市场推广基 金，没有培训，什么都没有。没有支持也就罢了、令经销商难以接受的是抢生意。 有的经销商反映订货时戴尔的销售人员经常问客户是谁，过不了多久，就发现戴 尔背着他们和客户接触、而且提供更优惠的价格。 戴尔直销在中国 直销这种模式具有很强的吸引力，但由于中国市场的特殊情况，戴尔在前进 的道路上也面临者诸多的挑战。 *首先是其直销模式与中国特色销售体制之间的冲突。众所周知，中国的市 场是一个特殊的市场，实力再强的厂商也不可能照顾到方方面面。因此，相应地 诞生了具有中国特色的销售体制：各级代理、专卖店和分销商、零售商形成的经 销商体制，他们打下了中国P℃市场的一片天。从目前的情况看，这一具有中国 特色的销售体制，至少在3一5年内仍将在用户和厂商之间继续发挥纽带和桥梁 的作用。 *尽管戴尔公司一再强调，在中国现有的设施条件下，戴尔会向中国的直销 客户提供和全球其他地区的客户相同品质的服务，即在订货后5一7个工作日内， 用户便可收到所订的电脑，一旦所订电脑出现问题，戴尔将按其所谓“Next-da 6
6 料。例如，英特尔公司过去每星期进一次货，现在每星期进三次。 戴尔与供应商原料进货之间的连结是其成功的关键。这个连结越紧密有效， 对公司的反应能力越有好处。产品流通到市场的重要性主要有两个方面第一。购 买者与供应商之间的竞争价值可以共享。第二、先论是哪一种新产品，能否快速 地流通到市场上都攸关公司的生死和市场份额的趋势。技尔的需求量是由顾客需 求而定，前置期通常在 5 天之内。而其手边的原料只有几天的库存。但通过网络 技术与供应商之间保持的完善沟通，始终知道库存情况与补贷需求。 ＊戴尔的渠道 干万不要认为戴尔没有“渠道”；千万不要以为戴尔重视“渠道”。对于目前 渠道的发展趋势，戴尔认为，目前经销商将不得不转变经营模式，变成纯粹的服 务提供者。在戴尔看来。既从服务赚钱又想靠硬件销售获利就是“脚踩两只船”， 这是他不允许的。戴尔的渠道叫做“VAR”（增值服务渠道），主要为戴尔做服务 和增值工作。戴尔为用户配置和服务能力相当强，但为什么用户还要请 VAR 为 他们做这项工作呢？因为戴尔深深地相信，VAR 做的是戴尔的标准业务中的一 部分，他们能用更专业的服务队伍来补充自己在市场覆盖面和服务精力上的缺 陷。但戴尔同时也表明及“我们将努力与自己的 IT 服务部门配合，尽量让外人 不再碰我们的产品”’ 据 IDG（国际数据集团）证实：戴尔每年总收入的 10％来自渠道 VAR。但 戴尔至今没有一套渠道合作方案，这给双方的紧密合作带来了困难。一些 VAR 认为戴尔根本不懂渠道，他们从来没从戴尔那里得到任何支持，没有市场推广基 金，没有培训，什么都没有。没有支持也就罢了、令经销商难以接受的是抢生意。 有的经销商反映订货时戴尔的销售人员经常问客户是谁，过不了多久，就发现戴 尔背着他们和客户接触、而且提供更优惠的价格。 .戴尔直销在中国 直销这种模式具有很强的吸引力，但由于中国市场的特殊情况，戴尔在前进 的道路上也面临着诸多的挑战。 ＊首先是其直销模式与中国特色销售体制之间的冲突。众所周知，中国的市 场是一个特殊的市场，实力再强的厂商也不可能照顾到方方面面。因此，相应地 诞生了具有中国特色的销售体制：各级代理、专卖店和分销商、零售商形成的经 销商体制，他们打下了中国 PC 市场的一片天。从目前的情况看，这一具有中国 特色的销售体制，至少在 3－5 年内仍将在用户和厂商之间继续发挥纽带和桥梁 的作用。 ＊尽管戴尔公司一再强调，在中国现有的设施条件下，戴尔会向中国的直销 客户提供和全球其他地区的客户相同品质的服务，即在订货后 5－7 个工作日内， 用户便可收到所订的电脑，一旦所订电脑出现问题，戴尔将按其所谓“Next- day
Service”的原则，在24小时内提供技术支持。但中国包括运输和通信在内的基 础设施的相对落后，的确是一个不争的事实，这对于戴尔今后在中国的业务发展 不能不说是一个障碍。 *此外，国人的“眼见为实”、“一手交钱，一手交货”的购买习惯和电子支 付手段的落后也是戴尔所面临的问题。 *戴尔面临中国特有的挑战的同时，国内企业不能不重视戴尔直销模式的冲 击。例如国内的PC制造商。如何使自己的产供销体系的运作成本最低、层次最 少是亟待解决的问题。只有在生产制造等关键环芍上下工夫，不断提高制造水平 使生产成本降低到国际先进水平，才能增强对直销模式的适应。同时，国内企业 传统的销售体制所存在的渠道靡肿、库存等弊端在戴尔的直销模式下也会更显突 出，急需改进和完善
7 Service”的原则，在 24 小时内提供技术支持。但中国包括运输和通信在内的基 础设施的相对落后，的确是一个不争的事实，这对于戴尔今后在中国的业务发展 不能不说是一个障碍。 ＊此外，国人的“眼见为实”、“一手交钱，一手交货”的购买习惯和电子支 付手段的落后也是戴尔所面临的问题。 ＊戴尔面临中国特有的挑战的同时，国内企业不能不重视戴尔直销模式的冲 击。例如国内的 PC 制造商。如何使自己的产供销体系的运作成本最低、层次最 少是亟待解决的问题。只有在生产制造等关键环芍上下工夫，不断提高制造水平， 使生产成本降低到国际先进水平，才能增强对直销模式的适应。同时，国内企业 传统的销售体制所存在的渠道臃肿、库存等弊端在戴尔的直销模式下也会更显突 出，急需改进和完善