杉杉集团的品牌战略 一、背景材料 杉杉股份有限公司始创于1980年，前身为宁波甬港服装厂，1992年与中国 服装研究设计中心、上海市第一百货商店股份有限公司等五家单位共同发起，采 用定向募集方式设立杉杉集团股份有限公司。1995年被中国纺织总会、中国服 装工业总公司评为“中国服装工业八强”之一，名列第二。主要生产和销售西服 及其他系列服装。公司综合经济效益多年位居中国服装百强之首。1999年杉杉 集闭总部搬千至上海浦东，形成了以投瓷运作为主体的集闭化管理模式，依托上 海人才、信息优势，形成了以服装为主业，以高新技术、资本运作为两翼的三大 板块的产业结构，服装板块为杉杉的主导产业，以锂电子电池碳负极材料产业化、 商品化为重点的高科技板块为新的经济增长点。截止2001年底，公司总资产20 亿元，从业人员6200余人，2001年销售收入25亿元 二、实施“四名”战略 1.在中国服装界第一个提出“名牌、名品、名企、名师”战略 我国是一个生产服装的大国，但多年来服装企业大多为小作坊生产，服装几 乎没有名牌，产品附加值很低。1989年，杉杉集团的前身一一宁波甬港服装厂 敢为天下先，在行业内率先提出品牌战略。1994年，公司斥资200万人民币， 成功导入C,促进了杉杉品牌、市场、产品的全面发展。同年，杉杉西服被中 国服装协会及其他权威机构评为“中闲十大西服之一”和“中国十大名牌服装之 ”,确立了“杉杉”品牌在全国的名牌地位。 杉杉把CI导入作为实施品牌战略的第一步。1994年初，杉杉把CI导入的 目标定为：提升杉杉的品牌地位，提高杉杉的企业形象。同年6月28日，杉杉 向社会发布C1实施计划，起用杉杉新标志，举行盛大的杉杉集团CI标志发布会 自即日起，在电视、报纸、户外广告、灯箱，霓虹灯等一律换成统一的杉杉新标 志，启用新的企业口号、企业精神用语。专卖店、专卖厅的外观和内部布置也经 过全面装修和设置，同时在全国范围内广泛征集企业吉祥物。 1995年，杉杉推出了BI系列活动。第一项活动是：于3月11日在北京香 格里拉饭店举行了以“我们与世纪同行”为主题的BI展示会和时装表演。第二 项活动是：当晚和中央电视台共同推出“我爱这绿色家园”植树节大型文艺晚会。 杉杉的企业理念是美化人类环境。所以，投身绿化和环境保护是杉杉义不容辞的 责任。第三项活动是：推出以绿化为主题的大型公益活动。第四项活动是在上海、 南京、杭州、苏州、青岛、合肥、武汉、南昌、西安等城市，配合北京的行动， 推出“让大地披上绿装”的绿化宜传活动。第五项活动是：“绿叶深情”万人签 名活动。第六项活动是：资助教育事业，向宁波大学广告专业捐资50万元，向 中央音乐学院指挥系捐资200万元。通过这些活动，提高了杉杉的美誉度，提升
1 杉杉集团的品牌战略 一、背景材料 杉杉股份有限公司始创于 1980 年，前身为宁波甬港服装厂，1992 年与中国 服装研究设计中心、上海市第一百货商店股份有限公司等五家单位共同发起，采 用定向募集方式设立杉杉集团股份有限公司。1995 年被中国纺织总会、中国服 装工业总公司评为“中国服装工业八强”之一，名列第二。主要生产和销售西服 及其他系列服装。公司综合经济效益多年位居中国服装百强之首。1999 年杉杉 集团总部搬迁至上海浦东，形成了以投资运作为主体的集团化管理模式，依托上 海人才、信息优势，形成了以服装为主业，以高新技术、资本运作为两翼的三大 板块的产业结构。服装板块为杉杉的主导产业，以锂电子电池碳负极材料产业化、 商品化为重点的高科技板块为新的经济增长点。截止 2001 年底，公司总资产 20 亿元，从业人员 6200 余人， 2001 年销售收入 25 亿元。 二、实施“四名”战略 1．在中国服装界第一个提出“名牌、名品、名企、名师”战略 我国是一个生产服装的大国，但多年来服装企业大多为小作坊生产，服装几 乎没有名牌，产品附加值很低。1989 年，杉杉集团的前身——宁波甬港服装厂 敢为天下先，在行业内率先提出品牌战略。1994 年，公司斥资 200 万人民币， 成功导入 CI，促进了杉杉品牌、市场、产品的全面发展。同年，杉杉西服被中 国服装协会及其他权威机构评为“中国十大西服之一”和“中国十大名牌服装之 一”，确立了“杉杉”品牌在全国的名牌地位。 杉杉把 CI 导入作为实施品牌战略的第一步。1994 年初，杉杉把 CI 导入的 目标定为：提升杉杉的品牌地位，提高杉杉的企业形象。同年 6 月 28 日，杉杉 向社会发布 CI 实施计划，起用杉杉新标志，举行盛大的杉杉集团 CI 标志发布会。 自即日起，在电视、报纸、户外广告、灯箱，霓虹灯等一律换成统一的杉杉新标 志，启用新的企业口号、企业精神用语。专卖店、专卖厅的外观和内部布置也经 过全面装修和设置，同时在全国范围内广泛征集企业吉祥物。 1995 年，杉杉推出了 BI 系列活动。第一项活动是：于 3 月 11 日在北京香 格里拉饭店举行了以“我们与世纪同行”为主题的 BI 展示会和时装表演。第二 项活动是：当晚和中央电视台共同推出“我爱这绿色家园”植树节大型文艺晚会。 杉杉的企业理念是美化人类环境。所以，投身绿化和环境保护是杉杉义不容辞的 责任。第三项活动是：推出以绿化为主题的大型公益活动。第四项活动是在上海、 南京、杭州、苏州、青岛、合肥、武汉、南昌、西安等城市，配合北京的行动， 推出“让大地披上绿装”的绿化宣传活动。第五项活动是：“绿叶深情”万人签 名活动。第六项活动是：资助教育事业，向宁波大学广告专业捐资 50 万元，向 中央音乐学院指挥系捐资 200 万元。通过这些活动，提高了杉杉的美誉度，提升
了杉杉的企业形象 1997年，集团公司推出“走进东方”大型时装展示会，1998~1999年，公 司再次投入巨资在全国15个大城市推出“不是我，是风一一’98王新元、张肇 达高级时装发布会”，为中国21世纪服装品牌和服装产业的升级、为中国服装行 业与国际接轨作准备。 虽然杉杉主导产品的品牌取得了成功，但公司决策层意识到，服装产业必须 实施多品牌战略才能在市场上立于不败之地。目前，杉杉旗下拥有大众品牌衫 高级男女时装品牌法涵诗、麦斯奇来（合资）品牌服装。1998年推出法涵诗高档男 装系列，1999年多品牌战略全面起动，与意大利、法国合作，通过外方销售网 络，将杉杉公司的品牌服装打入国际市场。 为了加大杉杉品牌服装的科技含量，增强企业的竞争力，公司投入巨资在宁 波建立了现代化的服装工业生产基地，引进了日本、意大利最先进的技术设备 目前公司拥有年产50万套的西服生产流水线和生产120万件衬衫的生产流水线。 为了保证宁波生产基地的高效运转，公司与外商签订了技术转让协议，日本一流 服装企业的工程技术与管理专家己正式加盟宁波基地的生产。此外，宁波基地与 意大利也签订了技术转让合同，生产已经起动： 2.以名品和优质服务的形象推进营销 一个企业的产品要做到最优才能有知名度，除了产品质量外，抓优质服务、 抓市场营销、稳步提高市场份额也是同样重要的。靠什么来推进营销？杉杉首先 确定以优质服务的理念来推进生产营销。各市场销售公司以优质服务争取大客户 的订单，赢得了许多大客户的信任。与此同时，加强全因营销网络的建设。公司 在全因各地设立了23家市场营销公司，从业人员达2300多人.为实施优质服务， 公司推出“限量生产”、“名牌进名店”、“专卖连锁”等系列营销策略，有力地促 进了市场开拓。杉杉在扩大营销规模的过程中，始终把宣传企业的环保理念作为 文化动力，把美化人类环境、美化生活作为企业的使命。在全国各大城市开设了 1600家专卖店、专卖厅，在北京、上海、天津、南京、武汉等大城市最高档的 商业街面和场所建了20多家法涵诗高级女装专卖店、厅，法涵诗男装店也在北 京、上海开启。杉杉与意大利合资的新品派麦斯奇来女装专卖店也开设了11家， 营造高档服装文化新潮流。公司还大力发展加盟连锁店和风险承包经营等营销形 式，开拓县级中小城镇及农村市场。 3.深化形象工程，强调内外结合 为了增强企业竞争力，杉杉珠续深化企业形象工程，并强调在实施企业对内 活动和对外活动中做到内外结合、内外并重。在企业内部，制订了《员工手册》， 使每一个员工明确员工行为规范，并按照手册规定的员工行为规范严格进行实 施，通过《员工手册》的实施，使全体员工的纪律性和主人翁精神大大提高。在
2 了杉杉的企业形象。 1997 年，集团公司推出“走进东方”大型时装展示会， 1998～1999 年，公 司再次投入巨资在全国 15 个大城市推出“不是我，是风——’98 王新元、张肇 达高级时装发布会”，为中国 21 世纪服装品牌和服装产业的升级、为中国服装行 业与国际接轨作准备。 虽然杉杉主导产品的品牌取得了成功，但公司决策层意识到，服装产业必须 实施多品牌战略才能在市场上立于不败之地。目前，杉杉旗下拥有大众品牌衫、 高级男女时装品牌法涵诗、麦斯奇来(合资)品牌服装。1998 年推出法涵诗高档男 装系列，1999 年多品牌战略全面起动，与意大利、法国合作，通过外方销售网 络，将杉杉公司的品牌服装打入国际市场。 为了加大杉杉品牌服装的科技含量，增强企业的竞争力，公司投入巨资在宁 波建立了现代化的服装工业生产基地，引进了日本、意大利最先进的技术设备， 目前公司拥有年产50万套的西服生产流水线和生产120万件衬衫的生产流水线。 为了保证宁波生产基地的高效运转，公司与外商签订了技术转让协议，日本一流 服装企业的工程技术与管理专家已正式加盟宁波基地的生产。此外，宁波基地与 意大利也签订了技术转让合同，生产已经起动。 2．以名品和优质服务的形象推进营销 一个企业的产品要做到最优才能有知名度，除了产品质量外，抓优质服务、 抓市场营销、稳步提高市场份额也是同样重要的。靠什么来推进营销?杉杉首先 确定以优质服务的理念来推进生产营销。各市场销售公司以优质服务争取大客户 的订单，赢得了许多大客户的信任。与此同时，加强全国营销网络的建设。公司 在全国各地设立了 23 家市场营销公司，从业人员达 2300 多人。为实施优质服务， 公司推出“限量生产”、“名牌进名店”、“专卖连锁”等系列营销策略，有力地促 进了市场开拓。杉杉在扩大营销规模的过程中，始终把宣传企业的环保理念作为 文化动力，把美化人类环境、美化生活作为企业的使命。在全国各大城市开设了 1600 家专卖店、专卖厅，在北京、上海、天津、南京、武汉等大城市最高档的 商业街面和场所建了 20 多家法涵诗高级女装专卖店、厅，法涵诗男装店也在北 京、上海开启。杉杉与意大利合资的新品派麦斯奇来女装专卖店也开设了 11 家， 营造高档服装文化新潮流。公司还大力发展加盟连锁店和风险承包经营等营销形 式，开拓县级中小城镇及农村市场。 3．深化形象工程，强调内外结合 为了增强企业竞争力，杉杉继续深化企业形象工程，并强调在实施企业对内 活动和对外活动中做到内外结合、内外并重。在企业内部，制订了《员工手册》， 使每一个员工明确员工行为规范，并按照手册规定的员工行为规范严格进行实 施，通过《员工手册》的实施，使全体员工的纪律性和主人翁精神大大提高。在
全体员工中开展“立马沧海，挑战未来”企业理念的宣传，并举办了“我爱杉杉” 主题演讲会和歌舞会等，以多种形式激发每一个职工的高昂斗志，既沟通了员工 情感，又增强了企业凝聚力。为开发一流产品，公司抓了3件大事。一是抓人才， 不惜重金外引、内掘、外培：二是抓硬件，投入近亿元进行大规模技术改造和设 备更新：三是以质量为中心抓技术管理，强化经济责任制，把个人经济利益和产 量、质量、设备保养、文明生产、劳动纪律紧密挂钩，建立严格的质量监督体系 和质量保证体系。为保证产品质量，公司实行三不：产品不搞外加工、产品产量 不随意增加、产品不搞削价处理或压价竞销。 对外继续加强企业形象的宣传，把“让大地披上绿装”的绿化宣传和“绿色 环保”企业理念的宣传深入持久地开展下去。 4.品牌提升战略 杉杉寄望于一个全新的品牌提升战略。这位昔日的服装业老大开始涉足电池 科技、房地产、生物技术。2002年8月28日，在北京人民大会堂杉杉集团公布 了自己全新的国际化多品牌战略。“杉杉正在进行的是从生产型品牌到设计品牌 的嬗变。” 实际上，从1999年开始，杉杉就开始了里程碑式的蜕变。这个服装业先驱 先后做出了一系列惊人之举：将企业安身立命的根基一一服装生产厂卖给日本 人、意大利人或托付给个人管理，把利润的实现点一一销售部门全部砍掉。从那 之后，杉杉不再有自己的工厂，销售也归了别人。 再来看杉杉的“特许经营”和“多品牌”战略。他们首先在公司内部进行理 论培训。然后成熟一个发展一个。杉杉的“特许经营”。包括两个方面，一是在 宁波的5个生产工厂全部改制为独立核算的企业法人，其中3个工厂搞中外合资。 工厂独立核算以后，它不仅接杉杉的定单，也接外加工业务。这样一来，工厂的 生产任务饱满，效益也有很大提高，相应提高杉杉间接获利。另一方面，是打破 原有的分公司体系，把分公司撤销，同时还把相应的这部分销售市场卖给代理商， 代理商要拿出钱来共同参与到销售中来。杉杉希望把品牌作为中间的连接纽带 杉杉提供品牌和设计以及服务支持，代理商只要订货就是买断关系，即所谓“品 牌授权”。 改革的前3年中，杉杉的销售量平均每年增长8%左右，尽管不像以前成倍 增长，但这种平衡的增长在质上有了不同，不再以库存为代价。生产企业转让了， 销售也让给了外面的加盟商，那么，杉杉集团做什么呢？1999年3月，杉杉总裁 第10次来到巴黎。参加一年一度的法国高级成衣博览会。在发布会现场，他看 到了穿着臃肿、正往嘴里填东西的麦克奎因。不认识他的人一定会把他看成街边 的流浪汉。然而就是这个设计天才执学着“纪梵希”品牌帝国的帅印。 中国民族服装工业与国际品牌相比，所缺少的就是设计艺术和文化内涵。杉 3
3 全体员工中开展“立马沧海，挑战未来”企业理念的宣传，并举办了“我爱杉杉” 主题演讲会和歌舞会等，以多种形式激发每一个职工的高昂斗志，既沟通了员工 情感，又增强了企业凝聚力。为开发一流产品，公司抓了 3 件大事。一是抓人才， 不惜重金外引、内掘、外培：二是抓硬件，投入近亿元进行大规模技术改造和设 备更新：三是以质量为中心抓技术管理，强化经济责任制，把个人经济利益和产 量、质量、设备保养、文明生产、劳动纪律紧密挂钩，建立严格的质量监督体系 和质量保证体系。为保证产品质量，公司实行三不：产品不搞外加工、产品产量 不随意增加、产品不搞削价处理或压价竞销。 对外继续加强企业形象的宣传，把“让大地披上绿装”的绿化宣传和“绿色 环保”企业理念的宣传深入持久地开展下去。 4．品牌提升战略 杉杉寄望于一个全新的品牌提升战略。这位昔日的服装业老大开始涉足电池 科技、房地产、生物技术。2002 年 8 月 28 日，在北京人民大会堂杉杉集团公布 了自己全新的国际化多品牌战略。“杉杉正在进行的是从生产型品牌到设计品牌 的嬗变。” 实际上，从 1999 年开始，杉杉就开始了里程碑式的蜕变。这个服装业先驱 先后做出了一系列惊人之举：将企业安身立命的根基——服装生产厂卖给日本 人、意大利人或托付给个人管理，把利润的实现点——销售部门全部砍掉。从那 之后，杉杉不再有自己的工厂，销售也归了别人。 再来看杉杉的“特许经营”和“多品牌”战略。他们首先在公司内部进行理 论培训。然后成熟一个发展一个。杉杉的“特许经营”。包括两个方面，一是在 宁波的5个生产工厂全部改制为独立核算的企业法人，其中 3个工厂搞中外合资。 工厂独立核算以后，它不仅接杉杉的定单，也接外加工业务。这样一来，工厂的 生产任务饱满，效益也有很大提高，相应提高杉杉间接获利。另一方面，是打破 原有的分公司体系，把分公司撤销，同时还把相应的这部分销售市场卖给代理商， 代理商要拿出钱来共同参与到销售中来。杉杉希望把品牌作为中间的连接纽带， 杉杉提供品牌和设计以及服务支持，代理商只要订货就是买断关系，即所谓“品 牌授权”。 改革的前 3 年中，杉杉的销售量平均每年增长 8％左右，尽管不像以前成倍 增长，但这种平衡的增长在质上有了不同，不再以库存为代价。生产企业转让了， 销售也让给了外面的加盟商，那么，杉杉集团做什么呢?1999 年 3 月，杉杉总裁 第 10 次来到巴黎。参加一年一度的法国高级成衣博览会。在发布会现场，他看 到了穿着臃肿、正往嘴里填东西的麦克奎因。不认识他的人一定会把他看成街边 的流浪汉。然而就是这个设计天才执掌着“纪梵希”品牌帝国的帅印。 中国民族服装工业与国际品牌相比，所缺少的就是设计艺术和文化内涵。杉
杉因此推出第一个设计品牌“法涵诗”。1999年，杉杉推出了大型品牌推广活动 “不是我，是风”全国巡演。22个城市跑下来，为此投入了2000万元资金。2000 万元只在中国利了一连风，衫杉认为很值：“第一次让中国人直切地感受到为什 么服饰不仅是服饰，还是美学，还是文化。”“杉杉品牌前些年在市场一度出现过 37%的最高市场占有率，以惟我独尊的品牌姿态出现，这是短缺经济时期的不正 常现象。”如今品牌时代企业盲目追求高的市场占有率，企图用单一品牌垄断市 场，这是不可能的。杉杉强调：“我们要经营品牌，我们不再盲目扩张。相反， 我们试图通过缩减规模来提升品质和品牌”。“杉杉品牌的概念是生产型品牌到设 计品牌的转变。有一家生产企业，有市场渠道，开开新闻发布会，做做广告这就 是品牌吗？当然不是。”杉杉用国际品牌来要求自己，“我们要做文化，叙述更多 更美的故事，去引导时尚。”杉杉要做的是多品牌因际化战略，于是，市场上出 现了“法涵诗”女装，还有“菲荷”女装、“意丹奴”休闲装以及与意大利、法 国合作的“玛珂·爱萨尼”、“纪诺思”男装等十大品牌。 为了实现国际化多品牌战略，杉杉公司注资1.3亿元成立了一个专门的杉 杉品牌发展战略公司。它的主要职责便是“面向全球招募优秀设计师和品牌经理 人，通过和国外品牌公司联合，直接引进国际化品牌，通过在法国、意大利、美 国等国注册品牌，国内本土化运作等办法实施国际化多品牌战略”。 5.路在何方？ 但是，新的销售模式和品牌战略这两大革新战略尚未被市场认同，杉杉的主 业和新的经济增长点在调整中又有不同程度的问题出现。1999年9月28日，上 海全球财富论坛，杉杉发现一个现象：参加论坛的美国戴尔公司的CE0戴尔先 生和美国雅虎的首席执行官杨致远先生，都因着便装参会而备受关注。这预示着 一种新的时尚潮流。 近几年，杉杉西服不仅市场份额在下降，而且在公司内部的产品结构中所占 比例也有下降趋势。1999年以前，西服曾占到2/3左右的份额，而2001年， 已不足56%。相应的，新兴的休闲服业务，仍没有表现出支撑大局的潜质， 休闲服毕竟也属于服装产业，杉杉还有更大的胃口，他也举起了多元化这个 毁誉参半的大旗。据《商务周刊》了解，从服装起家的杉杉还尝试着涉足科技产 业，电池就是举措之一。2002年初，杉杉股份出资4500万元收购杉杉集团公司 持有的75%上海杉杉科技有限公司。科技公司主营锂电池负极材料，2001年至 今，杉杉在锂电池负极材料生产线上，共投资13867.5万元。产能将由一期的 200吨提高到二期的1000吨. 据杉杉股份介绍，2002年上半年，科技公司的产品己经得到了美国、日本 等一些著名公司的认可和订单：下半年，科技公司将在稳定国内市场销售的情况 下，“以国际大客户为重点开发对象，逐步提高产品的市场占有率”；同时，“根
4 杉因此推出第一个设计品牌“法涵诗”。1999 年，杉杉推出了大型品牌推广活动 “不是我，是风”全国巡演。22 个城市跑下来，为此投入了 2000 万元资金。2000 万元只在中国刮了一阵风，杉杉认为很值：“第一次让中国人真切地感受到为什 么服饰不仅是服饰，还是美学，还是文化。”“杉杉品牌前些年在市场一度出现过 37％的最高市场占有率，以惟我独尊的品牌姿态出现，这是短缺经济时期的不正 常现象。”如今品牌时代企业盲目追求高的市场占有率，企图用单一品牌垄断市 场，这是不可能的。杉杉强调：“我们要经营品牌，我们不再盲目扩张。相反， 我们试图通过缩减规模来提升品质和品牌”。“杉杉品牌的概念是生产型品牌到设 计品牌的转变。有一家生产企业，有市场渠道，开开新闻发布会，做做广告这就 是品牌吗?当然不是。”杉杉用国际品牌来要求自己，“我们要做文化，叙述更多 更美的故事，去引导时尚。”杉杉要做的是多品牌国际化战略，于是，市场上出 现了“法涵诗”女装，还有“菲荷”女装、“意丹奴”休闲装以及与意大利、法 国合作的“玛珂·爱萨尼”、“纪诺思”男装等十大品牌。 为了实现国际化多品牌战略，杉杉公司注资 1．3 亿元成立了一个专门的杉 杉品牌发展战略公司。它的主要职责便是“面向全球招募优秀设计师和品牌经理 人，通过和国外品牌公司联合，直接引进国际化品牌，通过在法国、意大利、美 国等国注册品牌，国内本土化运作等办法实施国际化多品牌战略”。 5．路在何方? 但是，新的销售模式和品牌战略这两大革新战略尚未被市场认同，杉杉的主 业和新的经济增长点在调整中又有不同程度的问题出现。1999 年 9 月 28 日，上 海全球财富论坛，杉杉发现一个现象：参加论坛的美国戴尔公司的 CEO 戴尔先 生和美国雅虎的首席执行官杨致远先生，都因着便装参会而备受关注。这预示着 一种新的时尚潮流。 近几年，杉杉西服不仅市场份额在下降，而且在公司内部的产品结构中所占 比例也有下降趋势。1999 年以前，西服曾占到 2／3 左右的份额，而 2001 年， 已不足 56％。相应的，新兴的休闲服业务，仍没有表现出支撑大局的潜质， 休闲服毕竟也属于服装产业，杉杉还有更大的胃口，他也举起了多元化这个 毁誉参半的大旗。据《商务周刊》了解，从服装起家的杉杉还尝试着涉足科技产 业，电池就是举措之一。2002 年初，杉杉股份出资 4500 万元收购杉杉集团公司 持有的 75％上海杉杉科技有限公司。科技公司主营锂电池负极材料，2001 年至 今，杉杉在锂电池负极材料生产线上，共投资 13867．5 万元。产能将由一期的 200 吨提高到二期的 1000 吨。 据杉杉股份介绍，2002 年上半年，科技公司的产品已经得到了美国、日本 等一些著名公司的认可和订单；下半年，科技公司将在稳定国内市场销售的情况 下，“以国际大客户为重点开发对象，逐步提高产品的市场占有率”；同时，“根
据公司近期的销售情况，展望国内外当前的锂电池负极材料的需求形势，公司目 前的生产能力己经不能达到销售的要求，”杉杉还将于近期组织本项目二期工程 的实施，该工程己经作为上海市惟一一家“高新技术产业化示范工程”上报国家 计委。 就杉杉这个高科技项目一一电池的项目核心是中间相碳微球(MCMB)技术， 是目前锂离子电池负极材料中性能最好的。但由于它成本很高，进口价大约是每 公斤40美元，而很多厂家都是700~800元人民币才能买到。而杉杉的MCMB 目前在国内的供货价格在300~400元人民币左右。 由此看来，杉杉目前技术较先进的电池负极材料至少面临两个难题：一是高 成本使其国内的需求可能不会太大。二是还将面临技术更新和可替代产品短期出 现的压力。 与此同时，2001年下半年，杉杉股份以2.12亿元人民币投资参股苏州证 券有限贵任公司。2002年8月15日，临时股东大会通过了决议，公司以自有资 金出资1750万元与母公司共同组建上海杉杉房地产开发有限公司。同时，杉杉 拟出资2500万元与加拿大亚太阳光科技有限公司共同合资设立上海杉杉阳光生 物技术有限公司。从肯德基大叔舶来的特许经营到最具价值优势的品牌经营模 式，抑或是中国企业胜少负多的多元化，杉杉的三大新政齐头并进的效果如何？ 任何变革都需要时间和耐心。杉杉的路在何方，我们将拭目以待。 6.实施“绿色革命”：商业利益与环境保护都不能少 我国的纺织业直面绿色壁垒。据了解，在纺织品服装领域的技术壁垒主要有 一类是从设计、生产到报废、回收的全过程中，对“环境影响”所设置的壁 垒，要求企业建立实施“环境管理体系”及对产品实施“环境标志和声明：另 类针对产品本身对消费者的安全和健康影响。 为促进纺织品出口，减少损失，我国正在推行产品质量和环境管理体系双绿 色认证。然而在中国7万多家纺织品企业当中，目前只有杉杉集团等18家企业 获得了双绿色认证，而拿到双绿色认证企业的产品在出口过程中可获多项免检。 三、点评 1.杉杉之所以能成为中国服装行业的著名品牌，是因为公司的决策层在思 想上十分重视品牌对企业乃至国家经济发展的意义，在行动上坚决实施“四名 战略。一位经济学家说过，一个国家或一个地区拥有商标的数量，特别是驰名商 标的数量，标志着这个国家或地区商品经济发展的程度和经济实力。世界上发达 因家就是靠驰名商标、驰名品牌树立起自己的经济形象的。己经拥有一定知名度 产品品牌的企业，应当在企业内部建立智囊团，因为这些企业的规模一般比较大， 如果决策失败，导致的损失就十分巨大甚至无法收拾。对于这些企业来说，建立 自己的调查机构或咨询机构是必要的。在人员的组成方面，可根据企业的情况
5 据公司近期的销售情况，展望国内外当前的锂电池负极材料的需求形势，公司目 前的生产能力已经不能达到销售的要求，”杉杉还将于近期组织本项目二期工程 的实施，该工程已经作为上海市惟一一家“高新技术产业化示范工程”上报国家 计委。 就杉杉这个高科技项目——电池的项目核心是中间相碳微球(MCMB)技术， 是目前锂离子电池负极材料中性能最好的。但由于它成本很高，进口价大约是每 公斤 40 美元，而很多厂家都是 700～800 元人民币才能买到。而杉杉的 MCMB 目前在国内的供货价格在 300～400 元人民币左右。 由此看来，杉杉目前技术较先进的电池负极材料至少面临两个难题：一是高 成本使其国内的需求可能不会太大。二是还将面临技术更新和可替代产品短期出 现的压力。 与此同时，2001 年下半年，杉杉股份以 2．12 亿元人民币投资参股苏州证 券有限责任公司。2002 年 8 月 15 日，临时股东大会通过了决议，公司以自有资 金出资 1750 万元与母公司共同组建上海杉杉房地产开发有限公司。同时，杉杉 拟出资 2500 万元与加拿大亚太阳光科技有限公司共同合资设立上海杉杉阳光生 物技术有限公司。从肯德基大叔舶来的特许经营到最具价值优势的品牌经营模 式，抑或是中国企业胜少负多的多元化，杉杉的三大新政齐头并进的效果如何? 任何变革都需要时间和耐心。杉杉的路在何方，我们将拭目以待。 6．实施“绿色革命”：商业利益与环境保护都不能少 我国的纺织业直面绿色壁垒。据了解，在纺织品服装领域的技术壁垒主要有 二：一类是从设计、生产到报废、回收的全过程中，对“环境影响”所设置的壁 垒，要求企业建立实施“环境管理体系”及对产品实施“环境标志和声明；另一 类针对产品本身对消费者的安全和健康影响。 为促进纺织品出口，减少损失，我国正在推行产品质量和环境管理体系双绿 色认证。然而在中国 7 万多家纺织品企业当中，目前只有杉杉集团等 18 家企业 获得了双绿色认证，而拿到双绿色认证企业的产品在出口过程中可获多项免检。 三、点评 1．杉杉之所以能成为中国服装行业的著名品牌，是因为公司的决策层在思 想上十分重视品牌对企业乃至国家经济发展的意义，在行动上坚决实施“四名” 战略。一位经济学家说过，一个国家或一个地区拥有商标的数量，特别是驰名商 标的数量，标志着这个国家或地区商品经济发展的程度和经济实力。世界上发达 国家就是靠驰名商标、驰名品牌树立起自己的经济形象的。已经拥有一定知名度 产品品牌的企业，应当在企业内部建立智囊团，因为这些企业的规模一般比较大， 如果决策失败，导致的损失就十分巨大甚至无法收拾。对于这些企业来说，建立 自己的调查机构或咨询机构是必要的。在人员的组成方面，可根据企业的情况
吸收科研机构、大学研究机构的专家参加。当前国际企业界，如美因、日本等国 的大公司都有自己的调查研究和咨询机构，依靠这些机构对国内外的市场动态作 出尽可能料学的分析。 2.最新的研究资料表明，公司盈利的关键在于了解顾客需求并以富有竞争 力的营销文化影响他们，其中包括高水平的广告制作、广告宣传、信息传递、 C1战略等。美国《幸福》杂志评出的1998年世界最大500家企业榜首的通用公 司(GE)的营销战略家伦纳德·A·摩根指出：“我们不仅要产品的质量，而且也 要关心广告、服务、产品说明、配送、售后支持等活动的质量”。 3.不失时机地建立一种新营销战略，使公司里的每一个人都以使顾客满意 为目标，企业要在当今的市场竞争中赢得胜利，就必须不断跟踪了解顾客的期望 和顾客满意度。宝洁公司、松下公司、夏普公司都建立了自己的追踪系统，设立 “顾客热线”的免费电话，从而最大程度地方便顾客咨询、建议和投诉，这些措 施提供了及时改进服务的途径。杉杉也借鉴了这些方法，使公司营销上了新台阶 中国社会科学院工经所刘光明来源：《经济管理》2003年第3期 青啤：品牌巨树发新枝 背景材料 一、品牌之塑 青岛啤酒诞生于1903年，是中国最早的啤酒企业之一。青岛啤酒享誉海内 外，1954至1992年累计为国家创汇3.3亿美元。企业销售收入、规模、效益、 产品质量、出口创汇均居同行业之首。可以说，青啤的发展史就是中国啤酒工业 发展史的缩影。但创立于20世纪之初的青啤，直到上个世纪80年代才进入快速 发展阶段。1991年，在比利时布鲁塞尔举行的评酒大赛上获金质奖：同年9月， 被评为中国十大驰名商标。青岛啤酒凭借优良的产品品质，确立了在中国啤酒品 牌中的领先地位，多年保持了中国最大啤酒生产企业的称号，同时还成为国际知名 的中国啤酒品牌。上世纪90年代，由于国外啤酒品牌的大举进入以及国内一些啤 酒企业迅速发展，再加上受长期计划经济体制的影响和决策上的失误，青啤曾面 临了前所未有的挑战：不仅于1995失去了多年以来全国啤酒行业产销量第一的 位置，而且利润连年下滑。面对严峻形势，1996年上任的新一届董事会在认真 分析自身的优势与劣势和内外部的机会与威胁的基础上，自1997年开始酝酿并 实施以品牌为核心的扩张战略，使青啤步入了发展的快车道。 二、品牌之舞 1.股份制改造。1993年是青岛啤酒发展的重要一年。这一年，中国啤酒行业 发生了根本变化：全国啤酒产量从1978年的40.4万吨达到1992年的1005万 吨，共有啤酒厂800余家，外资啤酒亦加快了抢滩中国的步伐。青岛啤酒开始了 股份制改造。当年，青岛啤酒股份有限公司成立，青啤在经营机制转换和产权制 6
6 吸收科研机构、大学研究机构的专家参加。当前国际企业界，如美国、日本等国 的大公司都有自己的调查研究和咨询机构，依靠这些机构对国内外的市场动态作 出尽可能科学的分析。 2．最新的研究资料表明，公司盈利的关键在于了解顾客需求并以富有竞争 力的营销文化影响他们，其中包括高水平的广告制作、广告宣传、信息传递、 CI 战略等。美国《幸福》杂志评出的 1998 年世界最大 500 家企业榜首的通用公 司(GE)的营销战略家伦纳德·A·摩根指出：“我们不仅要产品的质量，而且也 要关心广告、服务、产品说明、配送、售后支持等活动的质量”。 3．不失时机地建立一种新营销战略，使公司里的每一个人都以使顾客满意 为目标，企业要在当今的市场竞争中赢得胜利，就必须不断跟踪了解顾客的期望 和顾客满意度。宝洁公司、松下公司、夏普公司都建立了自己的追踪系统，设立 “顾客热线”的免费电话，从而最大程度地方便顾客咨询、建议和投诉，这些措 施提供了及时改进服务的途径。杉杉也借鉴了这些方法，使公司营销上了新台阶。 中国社会科学院工经所 刘光明 来源：《经济管理》2003 年第 3 期 青啤：品牌巨树发新枝 背景材料 一、品牌之塑 青岛啤酒诞生于 1903 年，是中国最早的啤酒企业之一。青岛啤酒享誉海内 外，1954 至 1992 年累计为国家创汇 3.3 亿美元。企业销售收入、规模、效益、 产品质量、出口创汇均居同行业之首。可以说，青啤的发展史就是中国啤酒工业 发展史的缩影。但创立于 20 世纪之初的青啤,直到上个世纪 80 年代才进入快速 发展阶段。1991 年,在比利时布鲁塞尔举行的评酒大赛上获金质奖；同年 9 月， 被评为中国十大驰名商标。青岛啤酒凭借优良的产品品质,确立了在中国啤酒品 牌中的领先地位,多年保持了中国最大啤酒生产企业的称号,同时还成为国际知名 的中国啤酒品牌。上世纪 90 年代,由于国外啤酒品牌的大举进入以及国内一些啤 酒企业迅速发展，再加上受长期计划经济体制的影响和决策上的失误，青啤曾面 临了前所未有的挑战：不仅于 1995 失去了多年以来全国啤酒行业产销量第一的 位置，而且利润连年下滑。面对严峻形势，1996 年上任的新一届董事会在认真 分析自身的优势与劣势和内外部的机会与威胁的基础上，自 1997 年开始酝酿并 实施以品牌为核心的扩张战略，使青啤步入了发展的快车道。 二、品牌之舞 1．股份制改造。1993 年是青岛啤酒发展的重要一年。这一年,中国啤酒行业 发生了根本变化：全国啤酒产量从 1978 年的 40．4 万吨达到 1992 年的 1005 万 吨，共有啤酒厂 800 余家,外资啤酒亦加快了抢滩中国的步伐。青岛啤酒开始了 股份制改造。当年，青岛啤酒股份有限公司成立,青啤在经营机制转换和产权制
度改革上迈出了第一步。股份公司建立后，公司按照现代企业制度的要求，试行 了产、供、销的“六统一”（即统一生产计划、统一商标管理、统一成本核算、 统一质量控制、统一经营销售、统一投资决策)，理顺企业内部关系。 1994年5月，青啤组成了第一个经销代理公司一一青岛啤酒上海总经销代 理公司。1995年底，青岛啤酒股份有限公司整体通过了由国际权威的挪威船级社 (DNV)组织的1S09002认证，使公司的质量管理与国际水平接轨。1996年1月， 青岛啤酒销售公司成立一它后来成了青岛啤酒进入市场的标志。 2.扬帆起航。在众多洋啤酒品牌抢滩、国内其他啤酒厂家蜂拥而上的形势 下，青岛啤酒首次跨出青岛寻求发展。1994年12月，青岛啤酒股份有限公司以 8000万元全资收购了江苏的扬州啤酒厂，之后投入4000多万元进行技改。产能 虽然翻了番，但市场并没有打开（三年下来累计亏损了5000多万元）。究其原因， 是因为青啤接手扬州啤酒厂之后，就马上在该厂生产“青岛”啤酒。“没有了崂 山泉水，怎么能生产出青岛啤酒？”消费者的凝虑使青啤的品牌扩张战略出师不 利。 1995年12月，青岛啤酒股份有限公司又以8250万元买下负债总额3个亿 的西安汉斯啤酒饮料总厂（当时的生产能力为6万吨）55%的股份，通过重新注册 成立了“青岛啤酒（西安）有限责任公司”。虽然这一次青啤吸取教训，没有直接让 西安公司生产的产品采用“青岛啤酒”品牌，第二年西安公司仍亏损2400万元， 摊到青岛啤酒股份有限公司身上的部分是1320万元。 两年间，青啤共投入了可以兴建10万吨啤酒厂的2个多亿的资金，而实际扩大 的销售只有4万吨（两个厂各销2万吨），不仅没有赚到钱，反而亏进去了6000多 万元。至于潜亏多少，还是个未知数。青岛啤酒作为“最后一个进入市场经济的 企业”，一出海就遇到了狂风暴雨1几次的失利，使青岛啤酒的年利润从1993年的 2.6亿元下滑到1996年的8500万元，市场份额也不断减少。 3.横刀立马。青啤公司效益大滑坡导致管理层变更。新班子到任后，确立 1996年为公司的调整年，1997年为基础年，1998年为发展年。 1996年9月，青啤调整了市场营销策略，提出要在本世纪末达到年产140万吨 并进入“百亿”集团。过去，青啤公司只注意打星级宾馆和高档市场，将中低档 市场拱手让了出去。例如：青岛市场就被崂山啤酒厂占去了70%，青啤在山东 其他地区市场的占有率也仅为5%。针对这种情况，青啤公司决定一改原来只生产 高中档啤酒的策略，转而同时生产高、中、低档产品。青啤品牌也一改只有高档 产品的局面，向下延伸到了低档产品，并改全面出击为首先立足青岛、夺取山东 然后提高全固的市场占有率。 1997年，青啤公司在调整的基础上，确定多层次、多体制和多元化经营的 方针，青岛啤酒的高速度、低成本扩张也拉开了帷幕。青啤集团公司根据实际情 >
7 度改革上迈出了第一步。股份公司建立后，公司按照现代企业制度的要求,试行 了产、供、销的“六统一”(即统一生产计划、统一商标管理、统一成本核算、 统一质量控制、统一经营销售、统一投资决策)，理顺企业内部关系。 1994 年 5 月，青啤组成了第一个经销代理公司——青岛啤酒上海总经销代 理公司。1995 年底,青岛啤酒股份有限公司整体通过了由国际权威的挪威船级社 (DNV)组织的 IS09002 认证，使公司的质量管理与国际水平接轨。1996 年 1 月， 青岛啤酒销售公司成立一它后来成了青岛啤酒进入市场的标志。 2．扬帆起航。在众多洋啤酒品牌抢滩、国内其他啤酒厂家蜂拥而上的形势 下，青岛啤酒首次跨出青岛寻求发展。1994 年 12 月，青岛啤酒股份有限公司以 8000 万元全资收购了江苏的扬州啤酒厂，之后投入 4000 多万元进行技改。产能 虽然翻了番，但市场并没有打开(三年下来累计亏损了 5000 多万元)。究其原因， 是因为青啤接手扬州啤酒厂之后，就马上在该厂生产“青岛”啤酒。“没有了崂 山泉水,怎么能生产出青岛啤酒?”消费者的疑虑使青啤的品牌扩张战略出师不 利。 1995 年 12 月，青岛啤酒股份有限公司又以 8250 万元买下负债总额 3 个亿 的西安汉斯啤酒饮料总厂(当时的生产能力为 6 万吨)55％的股份，通过重新注册 成立了“青岛啤酒(西安)有限责任公司”。虽然这一次青啤吸取教训,没有直接让 西安公司生产的产品采用“青岛啤酒”品牌，第二年西安公司仍亏损 2400 万元， 摊到青岛啤酒股份有限公司身上的部分是 1320 万元。 两年间,青啤共投入了可以兴建10万吨啤酒厂的 2个多亿的资金,而实际扩大 的销售只有 4 万吨(两个厂各销 2 万吨)，不仅没有赚到钱,反而亏进去了 6000 多 万元。至于潜亏多少，还是个未知数。青岛啤酒作为“最后一个进入市场经济的 企业”,一出海就遇到了狂风暴雨!几次的失利，使青岛啤酒的年利润从 1993 年的 2．6 亿元下滑到 1996 年的 8500 万元，市场份额也不断减少。 3．横刀立马。青啤公司效益大滑坡导致管理层变更。新班子到任后，确立 1996 年为公司的调整年,1997 年为基础年，1998 年为发展年。 1996 年 9 月,青啤调整了市场营销策略,提出要在本世纪末达到年产 140 万吨 并进入“百亿”集团。过去，青啤公司只注意打星级宾馆和高档市场,将中低档 市场拱手让了出去。例如：青岛市场就被崂山啤酒厂占去了 70％，青啤在山东 其他地区市场的占有率也仅为 5％。针对这种情况,青啤公司决定一改原来只生产 高中档啤酒的策略，转而同时生产高、中、低档产品。青啤品牌也一改只有高档 产品的局面,向下延伸到了低档产品，并改全面出击为首先立足青岛、夺取山东, 然后提高全国的市场占有率。 1997 年，青啤公司在调整的基础上，确定多层次、多体制和多元化经营的 方针,青岛啤酒的高速度、低成本扩张也拉开了帷幕。青啤集团公司根据实际情
况，制定了低成本扩张三原则：(1)量力而行，不搞超越自身优势和能力的对外 扩张，不搞产品没有市场和自身前景不好的外扩，不搞收购成本高和经济效益差 的外扩：(2)实行有统有分的管理模式，青啤公司不拿所兼并企业的一分钱，兼 并企业所创利润用于自身的扩大再生产：(3)实行统一的技术管理，产品符合“青 岛”啤酒的质量标准出厂，但仍用原品牌，以利于拓展市场。 1997年9月，青啤出资收购日照（山东八方）啤酒厂；同月，收购平度北海啤 酒厂：1997年12月，深圳青岛啤酒朝日有限公司在深圳成立。该公司总投资5773 万美元，首期设计的年生产能力为10万吨。该公司引进国际先进的纯生啤酒生产 技术，根据市场情况，生产“青岛”和“朝日”两种牌号的纯生啤酒。同时在管 理技术方面也将迅速向国际水平靠拢。 1998年，青啤决定实施“大名牌”战略，通过“名牌带动式”资产重组， 低成本、高效益扩张，扩大企业规模，壮大企业实力，以名牌做大企业，做大市 场，以企业的规模和水平增大青岛啤酒品牌的含金量和市场震憾力 一实质是护 大规模，壮大实力，把企业做大，形成“青岛啤酒系列产品”，适应不同消费层 次的要求，扩大市场占有率。 于是，中国啤酒行业开始了风起云涌青岛啤酒四处出击，进行了大规模扩 张。 青啤品牌广张的基本策路是对所购并的企业，通过引进青速的生产管理技术 提高产品质量，但基本上还是采用其原来的品牌，不过是在产品包装上标上“青 岛啤酒系列产品”字样。这是为了防范品牌延伸可能带来的不利后果而采取的措 施。这样每购并一个企业，青啤的品牌家族里就增加了一个新成员。 4.系统整合。2001年7月的一次意外事件后，青啤进行战略思路的调整。青 啤新的经营发展战略是“把青啤公司建成国际化大公司，战略重点由做大做强向 做强做大转变”。 除了完善既定的战略布局外，青啤自2001年7月之后大大放缓了扩张的步 伐，将工作重心放到了整合上，积极推进内部的组织整合、市场整合、管理整合 和财务整合，在生产上加强了主品牌产品的力度。2002年1~9月公司啤酒产销 量完成253万千升，同比增长20.6%，其中青岛啤酒主品牌完成74.8万千升， 同比增长41%，实现净利润23428万元，同比增长69.6%。 问题及讨论 问题一：如何看待青啤在快速扩张期的品牌战略？ 讨论： 1.青啤公司的大品牌战略是通过“名牌带动式”资产重组，低成本高效益地 扩张，扩大企业规模，：仕大企业实力，做大市场。从1998年到2001年，青啤共 购并了29家企业，啤酒产销量迅速增加：并于1999年以107.1万吨的年产量
8 况，制定了低成本扩张三原则：(1)量力而行，不搞超越自身优势和能力的对外 扩张，不搞产品没有市场和自身前景不好的外扩，不搞收购成本高和经济效益差 的外扩；(2)实行有统有分的管理模式，青啤公司不拿所兼并企业的一分钱，兼 并企业所创利润用于自身的扩大再生产；(3)实行统一的技术管理,产品符合“青 岛”啤酒的质量标准出厂,但仍用原品牌，以利于拓展市场。 1997 年 9 月，青啤出资收购日照(山东八方)啤酒厂；同月,收购平度北海啤 酒厂；1997 年 12 月，深圳青岛啤酒朝曰有限公司在深圳成立。该公司总投资 5773 万美元,首期设计的年生产能力为 10 万吨。该公司引进国际先进的纯生啤酒生产 技术，根据市场情况，生产“青岛”和“朝日”两种牌号的纯生啤酒。同时在管 理技术方面也将迅速向国际水平靠拢。 1998 年，青啤决定实施“大名牌”战略，通过“名牌带动式”资产重组， 低成本、高效益扩张，扩大企业规模，壮大企业实力，以名牌做大企业，做大市 场，以企业的规模和水平增大青岛啤酒品牌的含金量和市场震憾力——实质是扩 大规模，壮大实力，把企业做大，形成“青岛啤酒系列产品”,适应不同消费层 次的要求,扩大市场占有率。 于是，中国啤酒行业开始了风起云涌!青岛啤酒四处出击，进行了大规模扩 张。 青啤品牌扩张的基本策略是对所购并的企业，通过引进青啤的生产管理技术 提高产品质量，但基本上还是采用其原来的品牌，不过是在产品包装上标上“青 岛啤酒系列产品”字样。这是为了防范品牌延伸可能带来的不利后果而采取的措 施。这样,每购并一个企业，青啤的品牌家族里就增加了一个新成员。 4．系统整合。2001 年 7 月的一次意外事件后,青啤进行战略思路的调整。青 啤新的经营发展战略是“把青啤公司建成国际化大公司，战略重点由做大做强向 做强做大转变”。 除了完善既定的战略布局外，青啤自 2001 年 7 月之后大大放缓了扩张的步 伐，将工作重心放到了整合上,积极推进内部的组织整合、市场整合、管理整合 和财务整合，在生产上加强了主品牌产品的力度。2002 年 1～9 月公司啤酒产销 量完成 253 万千升，同比增长 20．6％,其中青岛啤酒主品牌完成 74．8 万千升， 同比增长 41％,实现净利润 23428 万元，同比增长 69．6％。 问题及讨论 问题一：如何看待青啤在快速扩张期的品牌战略? 讨论： 1．青啤公司的大品牌战略是通过“名牌带动式”资产重组,低成本高效益地 扩张，扩大企业规模,；仕大企业实力,做大市场。从 1998 年到 2001 年，青啤共 购并了 29 家企业，啤酒产销量迅速增加：并于 1999 年以 107．1 万吨的年产量
重居该项指标全国第一的位置：2001年又进一步突破了年产销量200万吨。但 是，青啤公司在其他各方面的情况却只能说是差强人意，并未达到预期的效果。 与产量增加形成鲜明对比的是，青啤的净收入在1993一2001年期间呈现较大的下 降趋势一一青啤品牌拓展战略有其不足之处。 2,品牌管理缺乏力度。长期以来，青啤的组织结构里都没有品牌管理部门 的位置。专业品牌管理部门的缺乏，使得青啤的品牌管理工作力度不够，且不能 系统化。虽然品牌可以说近年来青啤大举扩张的根本内在动力之一，但青啤的品 牌却未能得到很好的更新和维护。 3.品牌资产的内涵挖掘不够。品牌资产(Brand Equity)的概念具有相当丰富 的内涵，包括品牌知名度(Brand Awareness)、品牌忠诚度(Brand Loyalty)、品牌联 想(Brand Association)、品牌认知度(Perceived Quality)和其它品牌资产(Other Asts)等5个方面。从这几方面考察青啤的品牌资产管理，应该还有较大的改进 余地，如除了在品牌知名度方面拥有较强大的优势之外，青啤并没能系统地律设 自己的品牌认知度，所以虽然青速产品品质实际上超出了一些洋品牌啤西，但品 牌认知度却不如别人：也没有有意识地塑造自己的品牌联想，没有及时根据形势 的发展变化去建立一个具有鲜明时代特点的品质形象以提升自己。 4.营销渠道建设没能跟上品牌扩张的步伐。青啤直到1996年初才成立的销 售公司，因此青啤人自己都称青啤是最后一个进入市场经济的企业，而在全国范 围内开始建立自己的营销网络已是1997年初了。以前，青岛啤酒的销售主要依 靠区域总代理一种方式，后来，为了适应市场竞争，青啤探索并建立了3种分销 模式： 第一种，直供直销。第二种，挂靠销售。第三种，在热点销售地区实行独家 代理方式销售青岛啤酒，有些地区还建立青啤控股的联营销售公司或自己的销售 分公司。 围绕这3种模式，至1998年初时，青啤只是初步建起或巩固、拓展了省内、 国内其他地方以及国外的营销网络。青啤在山东一些城市建立了分公司或经销 处：在国内其他地方，青啤在上海等12个大中城市建立了销售分公司。但是， 青啤“年轻”的营销网络还是不能满足青啤品牌迅猛打张的需要。到2001年， 青啤的渠道建设有了较大的发展，但渠道的作用并不是全都能立竿见影的，而没有 强有力的营销渠道作支撑，品牌的威力将锐减。 问题二：如何看待2001年以后青啤的品牌发展战略和经营业绩？ 讨论： 1.此时青理的品牌战略发生了重大的转变。竞争形势的变化，青啤战略布 局的基本完成以及青啤旗手的易人，都从不同角度不同程度地促成了青啤的战略 从“做大做强”转向“做强做大”。表现在其品牌战略上，即在加大内部整合力度
9 重居该项指标全国第一的位置；2001 年又进一步突破了年产销量 200 万吨。但 是,青啤公司在其他各方面的情况却只能说是差强人意，并未达到预期的效果。 与产量增加形成鲜明对比的是,青啤的净收入在 1993—2001 年期间呈现较大的下 降趋势——青啤品牌拓展战略有其不足之处。 2．品牌管理缺乏力度。长期以来，青啤的组织结构里都没有品牌管理部门 的位置。专业品牌管理部门的缺乏,使得青啤的品牌管理工作力度不够，且不能 系统化。虽然品牌可以说近年来青啤大举扩张的根本内在动力之一，但青啤的品 牌却未能得到很好的更新和维护。 3．品牌资产的内涵挖掘不够。品牌资产(Brand Equity)的概念具有相当丰富 的内涵，包括品牌知名度(Brand Awareness)、品牌忠诚度(Brand Loyalty)、品牌联 想((Brand Association)、品牌认知度(Perceived Quality)和其它品牌资产(Other Assets)等 5 个方面。从这几方面考察青啤的品牌资产管理，应该还有较大的改进 余地，如除了在品牌知名度方面拥有较强大的优势之外，青啤并没能系统地建设 自己的品牌认知度，所以虽然青啤产品品质实际上超出了一些洋品牌啤酒，但品 牌认知度却不如别人；也没有有意识地塑造自己的品牌联想,没有及时根据形势 的发展变化去建立一个具有鲜明时代特点的品质形象以提升自己。 4．营销渠道建设没能跟上品牌扩张的步伐。青啤直到 1996 年初才成立的销 售公司，因此青啤人自己都称青啤是最后一个进入市场经济的企业，而在全国范 围内开始建立自己的营销网络已是 1997 年初了。以前，青岛啤酒的销售主要依 靠区域总代理一种方式,后来，为了适应市场竞争，青啤探索并建立了 3 种分销 模式： 第一种,直供直销。第二种，挂靠销售。第三种，在热点销售地区实行独家 代理方式销售青岛啤酒，有些地区还建立青啤控股的联营销售公司或自己的销售 分公司。 围绕这 3 种模式，至 1998 年初时，青啤只是初步建起或巩固、拓展了省内、 国内其他地方以及国外的营销网络。青啤在山东一些城市建立了分公司或经销 处；在国内其他地方，青啤在上海等 12 个大中城市建立了销售分公司。但是， 青啤“年轻”的营销网络还是不能满足青啤品牌迅猛扩张的需要。到 2001 年， 青啤的渠道建设有了较大的发展,但渠道的作用并不是全都能立竿见影的,而没有 强有力的营销渠道作支撑，品牌的威力将锐减。 问题二：如何看待 2001 年以后青啤的品牌发展战略和经营业绩? 讨论： 1．此时青啤的品牌战略发生了重大的转变。竞争形势的变化，青啤战略布 局的基本完成以及青啤旗手的易人,都从不同角度不同程度地促成了青啤的战略 从“做大做强”转向“做强做大”。表现在其品牌战略上,即在加大内部整合力度
的同时，也加大了青岛啤酒主品牌的力度，而主品牌具有较大的利润空间。战略 上的转变体现在经营结果上是产销量和利淘的大幅度增加。（图表1） 2.但数字的背后还有更深层次的原因。一是公司加强了渠道建设的力度。 在青啤的几个事业部中，华南事业部的布局和表现一直是青啤引以自豪的成功模 式。3年前青啤华南事业部3个工厂共约20万吨左右的产能，在当地的珠江啤 酒和金威啤酒等品牌的强大夹击之下，取得了平均年销量增长240%的佳绩。“华 南模式”的关键之处就在于通过建立密集的营销渠道控制了市场终端：高、中、 低档的产品高效地通过营销渠道到达消费者手中，因而创造了良好的销售业绩。 同时，青啤还贯彻“点线片网”的原则：在经济发展地区设“点”，沿海一带为 “线”，形成具有区域优势的“片”，前三者相连成“网”。这样的渠道建设思路 与ARS(Area Roller Sales)战略有相通之处：集中资源持续冲击区域市场第一，然 后再克隆到其他区域。 第二，投巨资打造现代化的信息网。通过引进ERP系统，进行业务流程再造 并着眼于培育自己的核心竞争力。在此过程中，青啤将其遍布于全国17个省市 的48家工厂、6个事业部和5000多人的销售队伍，通过营销信息系统整合到了 问顿三：结合青啤的品牌证伸谈谈你对品牌关系的认识。 1,品牌是青啤现行战略的根本，但“青岛”啤酒这一品牌的特性又决定了 其延伸能力的有限性。在其他要素不变的情况下，品牌延伸的能力主要取决于品 牌的类型：如果品牌与特定的配方或技术诀窍联系在一起，那么其延伸能力将大 打折扣：反之，如果一个品牌所代表的是对消费者的一种利益承诺，则其延伸能 力将远远超过前两者。“青岛”啤酒这一品牌是配方型品牌，因为它当初的成功 与崂山矿泉水是密不可分的。此外，由于青岛啤酒是高档产品，而青啤公司各地 的子公司大都是生产低档产品的，因此在进行这种由上向下的延伸时要特别小 心。因为，向下延伸虽然营销成本低廉而且操作简单，但其给品牌带来的风险要 比由下向上延伸大得多。当然，向下延伸在短期内会有助于提高企业的市场占有 率，但如果企业追求的是长期的市场占有率和利润，对向下延伸就必须慎而又慎。 吸取当年购并扬州啤酒厂和西安汉斯啤酒厂的经验教训，青啤不再在外地子 公司轻易使用其主品牌，而是采用“品牌担保”的做法：在外地子公司使用原先 的地方品牌，只在包装上标明是“青岛啤酒系列”产品，也就是希望以青啤的工 艺技术来提升所购并地方品牌的形象。这是为了保护青啤主品牌，也是“青岛” 啤酒这一品牌的特性决定的。应该说，这是一明智之举。 2.但这并不等于说各子公司一直采用自己原来的品牌是一个好的选择。即 使一家子公司只有一个品牌，青啤30个子公司也要有30个品牌，更何况有些子公 司还不只拥有一个品牌。品牌太多一方面增加了品牌管理的难度，另一方面使协
10 的同时，也加大了青岛啤酒主品牌的力度，而主品牌具有较大的利润空间。战略 上的转变体现在经营结果上是产销量和利润的大幅度增加。(图表 1) 2．但数字的背后还有更深层次的原因。一是公司加强了渠道建设的力度。 在青啤的几个事业部中，华南事业部的布局和表现一直是青啤引以自豪的成功模 式。3 年前青啤华南事业部 3 个工厂共约 20 万吨左右的产能，在当地的珠江啤 酒和金威啤酒等品牌的强大夹击之下，取得了平均年销量增长 240％的佳绩。“华 南模式”的关键之处就在于通过建立密集的营销渠道,控制了市场终端；高、中、 低档的产品高效地通过营销渠道到达消费者手中,因而创造了良好的销售业绩。 同时，青啤还贯彻“点线片网”的原则：在经济发展地区设“点”，沿海一带为 “线”,形成具有区域优势的“片”，前三者相连成“网”。这样的渠道建设思路 与 ARS(Area Roller Sales)战略有相通之处：集中资源持续冲击区域市场第一,然 后再克隆到其他区域。 第二，投巨资打造现代化的信息网。通过引进 ERP 系统,进行业务流程再造， 并着眼于培育自己的核心竞争力。在此过程中，青啤将其遍布于全国 17 个省市 的 48 家工厂、6 个事业部和 5000 多人的销售队伍，通过营销信息系统整合到了 一起。 问题三：结合青啤的品牌延伸谈谈你对品牌关系的认识。 1．品牌是青啤现行战略的根本，但“青岛”啤酒这一品牌的特性又决定了 其延伸能力的有限性。在其他要素不变的情况下,品牌延伸的能力主要取决于品 牌的类型：如果品牌与特定的配方或技术诀窍联系在一起，那么其延伸能力将大 打折扣；反之，如果一个品牌所代表的是对消费者的一种利益承诺，则其延伸能 力将远远超过前两者。“青岛”啤酒这一品牌是配方型品牌，因为它当初的成功 与崂山矿泉水是密不可分的。此外，由于青岛啤酒是高档产品，而青啤公司各地 的子公司大都是生产低档产品的，因此在进行这种由上向下的延伸时要特别小 心。因为，向下延伸虽然营销成本低廉而且操作简单,但其给品牌带来的风险要 比由下向上延伸大得多。当然,向下延伸在短期内会有助于提高企业的市场占有 率,但如果企业追求的是长期的市场占有率和利润,对向下延伸就必须慎而又慎。 吸取当年购并扬州啤酒厂和西安汉斯啤酒厂的经验教训,青啤不再在外地子 公司轻易使用其主品牌，而是采用“品牌担保”的做法：在外地子公司使用原先 的地方品牌，只在包装上标明是“青岛啤酒系列”产品，也就是希望以青啤的工 艺技术来提升所购并地方品牌的形象。这是为了保护青啤主品牌,也是“青岛” 啤酒这一品牌的特性决定的。应该说，这是一明智之举。 2．但这并不等于说各子公司一直采用自己原来的品牌是一个好的选择。即 使一家子公司只有一个品牌,青啤 3O 个子公司也要有 3O 个品牌,更何况有些子公 司还不只拥有一个品牌。品牌太多一方面增加了品牌管理的难度，另一方面使协