《市场营销学》课程教学资源（营销案例）超越价格战.doc_大学文库

超越价格战一一增值战略创造持久的竞争优势 2004-02-05 企业必须意识到并最终承认产品导向的战略不能再为供应商在长期竞争中提供任何有意义的或者是持久性的差异化。美国有一家自动变速装置密封部件供应商，他的一位主要客户一一汽车制造商由于大量的变速装置在保修期内出现了问题而蒙受了巨大的损失，双方都找不出问题所在。在厌倦了争论不休的情形之后，这家密封部件制造公司建立了一个专门的数据库，并利用该数据库来收集客户的三个报废变速装置在仓库中拆卸和检测的数据和信息。目标就是要找出有问题变速器的毛病在哪里，然后再向他的客户提供如何避免变速器出问题的建议，从而降低高额的保修成本。在积累了上述有价值的信息后，这家密封设备制造商在第一年就直接节省了5000多万美元的保修费用。并且，汽车制造商马上与该密封设备公司签订了一份合同，要在未来的5 年向密封设备公司采购三种变速器。虽然这家供应商会要求支付略高一点的价格，但与这家公司建立业务关系却是汽车制造厂在选择密封设备供应商时最佳最有利可图的决策。而且，与那些处在价格驱动行业的大部分竞争者不同的是，这家汽车制造商是基于“最低总成本”和最高总利润来做决策的，而不是基于最低产品价格来做决策」在当今充满竞争的市场上，成功的企业往往运用“增值战略”来建立、保持主要的“客户一供应商”关系一一这种手段已经超越了传统意义上的产品与价格手段。供应商与客户有着共同的愿景：致力于以创新的战略提高各自的长期利润，并带着“利益休戚相关”的共识来制定战略。何谓“增值增值战略超越了产品层次，旨在两家公司之间建立一种真正的战略性关系。产品本身没变，但实际上它有时是与“客户一供应商”关系紧密相关的。增值战略以供应商的能力及拥有的专门技术为基础，增值战略可以为客户增加利润，而不只是使公司所出售的单独的产品和服务的价值“增加”。它是供应商的一种组织行为上的价值，而不是其产品或服务的价值（虽然它们是增值战略的核心)。从客户的角度来看，增值战路增加了自己的利润。供应商采取各种活动来增加客户的利润一般是通过以下几种方式来实现的： 1.增加客户的收入 2降低客户的现有成本。 3.使客户避免未来的成本

1 超越价格战——增值战略创造持久的竞争优势 2004-02-05 企业必须意识到并最终承认产品导向的战略不能再为供应商在长期竞争中提供任何有意义的或者是持久性的差异化。美国有一家自动变速装置密封部件供应商，他的一位主要客户——汽车制造商由于大量的变速装置在保修期内出现了问题而蒙受了巨大的损失，双方都找不出问题所在。在厌倦了争论不休的情形之后，这家密封部件制造公司建立了一个专门的数据库，并利用该数据库来收集客户的三个报废变速装置在仓库中拆卸和检测的数据和信息。目标就是要找出有问题变速器的毛病在哪里，然后再向他的客户提供如何避免变速器出问题的建议，从而降低高额的保修成本。在积累了上述有价值的信息后，这家密封设备制造商在第一年就直接节省了 5000 多万美元的保修费用。并且，汽车制造商马上与该密封设备公司签订了一份合同，要在未来的 5 年向密封设备公司采购三种变速器。虽然这家供应商会要求支付略高一点的价格，但与这家公司建立业务关系却是汽车制造厂在选择密封设备供应商时最佳、最有利可图的决策。而且，与那些处在价格驱动行业的大部分竞争者不同的是，这家汽车制造商是基于“最低总成本”和最高总利润来做决策的，而不是基于最低产品价格来做决策。在当今充满竞争的市场上，成功的企业往往运用“增值战略”来建立、保持主要的“客户—供应商”关系——这种手段已经超越了传统意义上的产品与价格手段。供应商与客户有着共同的愿景：致力于以创新的战略提高各自的长期利润，并带着“利益休戚相关”的共识来制定战略。何谓“增值” 增值战略超越了产品层次，旨在两家公司之间建立一种真正的战略性关系。产品本身没变，但实际上它有时是与“客户—供应商”关系紧密相关的。增值战略以供应商的能力及拥有的专门技术为基础，增值战略可以为客户增加利润，而不只是使公司所出售的单独的产品和服务的价值“增加”。它是供应商的一种组织行为上的价值，而不是其产品或服务的价值（虽然它们是增值战略的核心）。从客户的角度来看，增值战略增加了自己的利润。供应商采取各种活动来增加客户的利润一般是通过以下几种方式来实现的： 1. 增加客户的收入。 2. 降低客户的现有成本。 3. 使客户避免未来的成本

不管供应商是达到了上述1个、2个或全部目标，结果都能提高客户的净利润。增值战略的重点是：有效地利用供应商的核心能力或者其他方面的特殊技术来帮助客户达到上述目标，从而真实地提高客户的利润。增值与附加价值在运用“增值”概念时，虽然公司所关注的目标与增值战略的目标是一致的一增加客户的净收益一一但它却是通过量化客户在使用供应商的实际产品和服务所获得的可见利益来增加客户收益的，换言之，供应商为客户提供的价值来源（也就是所增加的客户收入和所降低的客户成本）是供应商的产品或服务。比如，如果供应商的产品安装成本和终身维修成本较低，它就拥有了增值产品利益，因为客户所获得的价值是来源于产品自身的。这种方法实际上是一种增值法，它对于以这种方式出售的产品和服务来说是有意义的，但客户往往不会认为某公司提供的产品和服务与其他公司的产品或服务有很大区别，尤其当他们从总体上来看供应商的产品和服务组合时今天，大部分供应商的产品和服务之间存在着很大的同质性。客户从产品中得到的价值在很大程度上是相同的，也就是说，竞技场上基本没有高下之分。这最终导致了市场上的产品和服务的“商品化”程度越来越高，从而使得供应商更容易受挫并更容易否认增值战略的作用，这在很大程度上是由于他们在营销差异化战略中采用的是基于产品的差异化，而不是致力于真正的增值战略。在当今具有高度竞争性的技术驱动环境中，企业必须意识到并最终承认产品导向的战略不能再为供应商在长期竞争中提供任何有意义的或者是持久性的差异化。增值战略通过把关系提高到另一个高度而超越了产品同质性的问题，它能把供应商与客户在组织层面而不是在产品层面上连在一起。增值战略指的是基于组织的价值，是指在供应商和客户之间创造一种关系，这种关系是通过建立“多维跨职能部门关系”和整合公司内部的系统和流程而建立的。如果在营销战略中有效地运用“增值战略”，供应商的优势就难以被取代，而且会成为供应商的持久竞争优势。使自己与竞争对手实现差异化的巨大机会总是在垂青于那些愿意采取增值战略的公司，理解这种战略的公司太少了，更不用提实行这种增值战略所需要的企业文化了。无数的商业教材都讲述了增值和附加价值，这些教材对两个概念提出了各种不同甚至相互矛盾的定义。许多教材讲述了“总价值诉求”这一概念，但通常都没能把这两个概念联系起来下一个简洁明了的定义，实际上，这个定义是非常简单并易于解释的，如果对增值和附加价值的概念理解得很清楚的话，供应商的“总价值诉求”(Total Value Proposition)这个概念就不再神秘而纠缠不清了。它们都能增加客户的营业额，降低客户当前的运营成本，并使客户避免未来的运营成本

2 不管供应商是达到了上述 1 个、2 个或全部目标，结果都能提高客户的净利润。增值战略的重点是：有效地利用供应商的核心能力或者其他方面的特殊技术来帮助客户达到上述目标，从而真实地提高客户的利润。增值与附加价值在运用“增值”概念时，虽然公司所关注的目标与增值战略的目标是一致的 ——增加客户的净收益——但它却是通过量化客户在使用供应商的实际产品和服务所获得的可见利益来增加客户收益的，换言之，供应商为客户提供的价值来源（也就是所增加的客户收入和所降低的客户成本）是供应商的产品或服务。比如，如果供应商的产品安装成本和终身维修成本较低，它就拥有了增值产品利益，因为客户所获得的价值是来源于产品自身的。这种方法实际上是一种增值法，它对于以这种方式出售的产品和服务来说是有意义的，但客户往往不会认为某公司提供的产品和服务与其他公司的产品或服务有很大区别，尤其当他们从总体上来看供应商的产品和服务组合时。今天，大部分供应商的产品和服务之间存在着很大的同质性。客户从产品中得到的价值在很大程度上是相同的，也就是说，竞技场上基本没有高下之分。这最终导致了市场上的产品和服务的“商品化”程度越来越高，从而使得供应商更容易受挫并更容易否认增值战略的作用，这在很大程度上是由于他们在营销差异化战略中采用的是基于产品的差异化，而不是致力于真正的增值战略。在当今具有高度竞争性的技术驱动环境中，企业必须意识到并最终承认产品导向的战略不能再为供应商在长期竞争中提供任何有意义的或者是持久性的差异化。增值战略通过把关系提高到另一个高度而超越了产品同质性的问题，它能把供应商与客户在组织层面而不是在产品层面上连在一起。增值战略指的是基于组织的价值，是指在供应商和客户之间创造一种关系，这种关系是通过建立“多维跨职能部门关系”和整合公司内部的系统和流程而建立的。如果在营销战略中有效地运用“增值战略”，供应商的优势就难以被取代，而且会成为供应商的持久竞争优势。使自己与竞争对手实现差异化的巨大机会总是在垂青于那些愿意采取增值战略的公司，理解这种战略的公司太少了，更不用提实行这种增值战略所需要的企业文化了。无数的商业教材都讲述了增值和附加价值，这些教材对两个概念提出了各种不同甚至相互矛盾的定义。许多教材讲述了“总价值诉求”这一概念，但通常都没能把这两个概念联系起来下一个简洁明了的定义，实际上，这个定义是非常简单并易于解释的。如果对增值和附加价值的概念理解得很清楚的话，供应商的“总价值诉求”（Total Value Proposition）这个概念就不再神秘而纠缠不清了。它们都能增加客户的营业额，降低客户当前的运营成本，并使客户避免未来的运营成本

这在其所处的行业是无可比拟的，只有最为优势的通信技术供应商才能与之媲美，这种技术最近对于UPS最大的客户来说很容易得到。 UPS的全球客户经理(GAM)负责一家位于欧洲的全球性电子公司的业务，他发现该客户正准备为自己的一个分部建立一个新的、更为巧妙的设备系统 (Tender系统)，这家公司的分部也正准备与欧洲的一家通信技术咨询公司联系，以让对方为Tender系统写一份技术细节材料。Tender要是建立起来的话，就可以为最大的通信供应商（如北电网络、朗讯等）提供租赁服务。而且，这家客户分部的技术力量不够，无法自己编写出技术细节的材料，所以它必须寻求第三方的支持。获知这个机会后，UPS的GAM告知对方，他可以为Tender提供技术细节材料而不收取额外的费用。尽管对方先是对这一慷慨的提议有些怀疑，但最后还是欣然接受了UPS的建议。然后，UPS让三位通讯技术专家在客户那里忙乎了近3个月，最终为该客户的分部节省了约66万美元。UPS从中获得了什么呢？它们在这个客户分部的业务份额增加了一倍多，并且在接下来的一年里占到这个分部80%以上的业务份额。基于这一增值战略，UPS在这家客户的其他分部的销售额及市场份额也得到了大幅的增加。 2.欧洲British Sugar公司糖是世界上最为常见的日用品之一。许多企业长期以来都没能成功地把它们的糖类制品与竞争者的产品保持差异化。英国的British Sugar公司没使多大劲就把他们的糖类制品与别人的糖类制品形成了差异。它们没把焦点放在产品上，而是注意力集中到了企业本身所能提供的价值上面。British Sugar公司的增值战略主要建立在以下2个关键的增值手段之上： ●有效地利用咨询技能第一个战略性的增值手段是，有效利用公司在环保方面的咨询技能一一这种技能其实早就已经在公司内部形成并一直在公司内部被运用。British Sugar的许多客户都属于食品行业，它们和British Sugar一样一直为处理糖和其他食品加工过程中所产生的废物问题而感到困惑。作为战略的部分，British Sugar挑选出了6家具有战略意义的客户，并免费为它们提供环保方面的技术，这6家客户都接受了British Sugar的环保技术。从第一天起，这6家客户就显著地降低了他们的运营成本。有几家客户再也不用为这方面的咨询工作而额外付钱了，而另外几家客户则最终无需再在公司里保留环保部。 ●出售过剩能力第二个手段是向这6家客户出售本公司过剩的电力。电力是British Sugar的

4 这在其所处的行业是无可比拟的，只有最为优势的通信技术供应商才能与之媲美，这种技术最近对于 UPS 最大的客户来说很容易得到。 UPS 的全球客户经理（GAM）负责一家位于欧洲的全球性电子公司的业务，他发现该客户正准备为自己的一个分部建立一个新的、更为巧妙的设备系统（Tender 系统），这家公司的分部也正准备与欧洲的一家通信技术咨询公司联系，以让对方为 Tender 系统写一份技术细节材料。Tender 要是建立起来的话，就可以为最大的通信供应商（如北电网络、朗讯等）提供租赁服务。而且，这家客户分部的技术力量不够，无法自己编写出技术细节的材料，所以它必须寻求第三方的支持。获知这个机会后，UPS 的 GAM 告知对方，他可以为 Tender 提供技术细节材料而不收取额外的费用。尽管对方先是对这一慷慨的提议有些怀疑，但最后还是欣然接受了 UPS 的建议。然后，UPS 让三位通讯技术专家在客户那里忙乎了近 3 个月，最终为该客户的分部节省了约 66 万美元。UPS 从中获得了什么呢？它们在这个客户分部的业务份额增加了一倍多，并且在接下来的一年里占到这个分部 80%以上的业务份额。基于这一增值战略，UPS 在这家客户的其他分部的销售额及市场份额也得到了大幅的增加。 2. 欧洲 British Sugar 公司糖是世界上最为常见的日用品之一。许多企业长期以来都没能成功地把它们的糖类制品与竞争者的产品保持差异化。英国的 British Sugar 公司没使多大劲就把他们的糖类制品与别人的糖类制品形成了差异。它们没把焦点放在产品上，而是注意力集中到了企业本身所能提供的价值上面。British Sugar 公司的增值战略主要建立在以下 2 个关键的增值手段之上： ● 有效地利用咨询技能第一个战略性的增值手段是，有效利用公司在环保方面的咨询技能——这种技能其实早就已经在公司内部形成并一直在公司内部被运用。British Sugar 的许多客户都属于食品行业，它们和 British Sugar 一样一直为处理糖和其他食品加工过程中所产生的废物问题而感到困惑。作为战略的部分，British Sugar 挑选出了 6 家具有战略意义的客户，并免费为它们提供环保方面的技术，这 6 家客户都接受了 British Sugar 的环保技术。从第一天起，这 6 家客户就显著地降低了他们的运营成本。有几家客户再也不用为这方面的咨询工作而额外付钱了，而另外几家客户则最终无需再在公司里保留环保部。 ● 出售过剩能力第二个手段是向这 6 家客户出售本公司过剩的电力。电力是 British Sugar 的

主要成本(20/80性质的成本)，几年前，当英国开始对电力解禁的时候（就像美国现在所做的一样)，British Sugar就购并了一家发电厂来专门为自己发电。后来，British Sugar发现发电厂所发的电超过了自己的需求，如何处理这些过剩的电力呢？公司管理层没有把这些过剩的电力出售以获取利润，而是把它以成本价提供给这6家战略性客户一一不多收一分钱(British Sugar提供给客户的电力价格比业内的最低批发价低70%)。而且，据估计，这些过剩的电力占到了 6家客户在英国本土工厂对电力总需求的25%一35%。提供了这种以极低的价格获取电力的机会后，这6家客户对British Sugar都十分感兴趣，在British Sugar 公司为它们承担起了环境保护方面的咨询工作之后，尤其如此。在这一过程中，British Sugar得到了什么？其实，它得到了很多。这6家客户都把它们绝大部分或全部的采购定单给了British Sugar公司，British Sugar还可以对它的产品收取一个较高的价格，而且，它对客户的业务有了更大的控制能力。比如，据英国法律规定，如果British Sugar要在实际中以成本价“出售”自己电力的话，每家使用British Sugar电力的工厂里都必须有British Sugar的办事处。这就意味着与这些客户签订的协议中要规定每使用British Sugar电力的企业内部都要建立British Sugar办事处。在对战略性客户和全球性客户的管理中，这种共处(Cohabitation)对于供应商提高对客户的销售额并在长时间内对业务保持控制力是极有价值的。 AT&T巧解搅局难题在服务业（而不是产品制造业）应如何实施增值战略？答案很简单，首先要真正地理解其公司现在提供的服务是什么，然后再确定哪些服务可以成为增值手段一一免费的服务。在20世纪90年代的通讯业，远程通信供应商开始遭遇所谓的“搅局”问题也就是小公司和居民用户开始更换远程通信服务供应商一一有时几个月换一次一以此来获得促销折扣和其他价格方面的好处。AT&T(美国电话电报公司) 就是一家深为这种搅局行为所害的公司，直到有一天，它的一个供应商为它提供了一种战略来帮助它重新获得客户的忠诚度，它才减少了搅局行为。为了针对员工少于100人的小公司进行营销和服务，AT&T建立了小型办公室/家庭办公室 (Small Office//Home Office,SOHO)分部。这个部门专门负责在这个快速增长的细分市场上增加市场份额一一而这部分客户很容易被竞争者“搅动” 后来，AT&T的一个供应商为它提供了一个有创意的增值战略，以帮助它消除逐渐加剧的搅局行为。这条建议引起了AT&T主管的注意，并由此而建立起了一个成熟的增值战略。客户如果与AT&T签订全年的业务协议的话，就可以获得一揽予优惠。这些优惠包括AT&T免费提供的下面这些增值手段：为他提供个性化的办公室设计，从而使咨询室的空间能最有效率地得以运用。以AT&T

5 主要成本（20/80 性质的成本），几年前，当英国开始对电力解禁的时候（就像美国现在所做的一样），British Sugar 就购并了一家发电厂来专门为自己发电。后来，British Sugar 发现发电厂所发的电超过了自己的需求，如何处理这些过剩的电力呢？公司管理层没有把这些过剩的电力出售以获取利润，而是把它以成本价提供给这 6 家战略性客户——不多收一分钱（British Sugar 提供给客户的电力价格比业内的最低批发价低 70%）。而且，据估计，这些过剩的电力占到了 6 家客户在英国本土工厂对电力总需求的 25%～35%。提供了这种以极低的价格获取电力的机会后，这 6 家客户对 British Sugar 都十分感兴趣，在 British Sugar 公司为它们承担起了环境保护方面的咨询工作之后，尤其如此。在这一过程中，British Sugar 得到了什么？其实，它得到了很多。这 6 家客户都把它们绝大部分或全部的采购定单给了 British Sugar 公司，British Sugar 还可以对它的产品收取一个较高的价格，而且，它对客户的业务有了更大的控制能力。比如，据英国法律规定，如果 British Sugar 要在实际中以成本价“出售”自己电力的话，每家使用 British Sugar 电力的工厂里都必须有 British Sugar 的办事处。这就意味着与这些客户签订的协议中要规定每使用 British Sugar 电力的企业内部都要建立 British Sugar 办事处。在对战略性客户和全球性客户的管理中，这种共处（Cohabitation）对于供应商提高对客户的销售额并在长时间内对业务保持控制力是极有价值的。 AT&T 巧解搅局难题在服务业（而不是产品制造业）应如何实施增值战略？答案很简单，首先要真正地理解其公司现在提供的服务是什么，然后再确定哪些服务可以成为增值手段——免费的服务。在 20 世纪 90 年代的通讯业，远程通信供应商开始遭遇所谓的“搅局”问题，也就是小公司和居民用户开始更换远程通信服务供应商——有时几个月换一次 ——以此来获得促销折扣和其他价格方面的好处。AT&T（美国电话电报公司）就是一家深为这种搅局行为所害的公司，直到有一天，它的一个供应商为它提供了一种战略来帮助它重新获得客户的忠诚度，它才减少了搅局行为。为了针对员工少于 100 人的小公司进行营销和服务，AT&T 建立了小型办公室/家庭办公室（Small Office/Home Office，SOHO）分部。这个部门专门负责在这个快速增长的细分市场上增加市场份额——而这部分客户很容易被竞争者“搅动”。后来，AT&T 的一个供应商为它提供了一个有创意的增值战略，以帮助它消除逐渐加剧的搅局行为。这条建议引起了 AT&T 主管的注意，并由此而建立起了一个成熟的增值战略。客户如果与 AT&T 签订全年的业务协议的话，就可以获得一揽予优惠。这些优惠包括 AT&T 免费提供的下面这些增值手段：为他提供个性化的办公室设计，从而使咨询室的空间能最有效率地得以运用。以 AT&T

优惠的折扣价格购买从电脑到家具、办公室耗材、快递和运输等产品和服务。 ●在他现在的雇主提供的保险到期后，允许他获得AT&T提供的打折的人寿保险。这可以使他每个月节省几百美元。。为他提供会计和簿记员，这些人专门从事小公司的咨询业务。例如某个客户把业务交给AT&T的话，他每年就可以节省几百美元，甚至几千美元。与AT&T签订合同的话，他每个月最多不过多付10%的价格，这个百分数的基数是每个月两百。当他分析了AT&T的“总价值诉求”后，很快就做出了决定。他马上与AT&T签订了合同，而且忠诚地与AT&T保持了三年的业务关系。在这个案例中，AT&T的服务在过去对于客户关系是无关的，它的产品一远程业务难以差异化。AT&T采用与竞争对手不同的方法来处理了这个问题。它在增值战略上投资甚少，并通过让供应商帮助实施这一计划，结果建立起了有吸引力的总价值诉求，这使它缓解了搅局的情形，并在小客户业务方面重新保持了高度的稳定性。建立牢固的“牵连关系增值手段是不是存在着一个逻辑上的终点？也就是说：是不是最后不存在任何的增值手段，所有的东西都成了产品的一部分，从而相对予竞争对手的优势全都消失了？答案是肯定的，也是否定的。显然，在自由竞争中，如果某个竞争者具有一种竞争优势一一尤其是具有显著的优势时，行业内的其他竞争者就会设法来减少或化解这种优势。有时，如果一种增值手段为许多竞争者所采用，它就成了产品的一个标准组成部分，这就是所谓的“期望价值”。实际上，它还是增值的，但由于它不再像以前一样具有差异性，这种增值手段现在成了一种期望性的增值手段，或者就是期望价值，关键要在客户还没有考虑之前就给他们提供增值手段。通过这种方式，供应商就可以有效地设计他们的增值手段，从而使他们己有的增值手段的替代性降到最低。最后，供应商就可以与他的客户更有效地保持联系。增值手段要设计得对于客户来说尽可能地不被替代的话，就要使它成为系统的而且要尽量让客户和供应商的职能部门及业务进行整合。有一家面粉及焙烤配料制造商，其最大的客户是北美的一家最主要的面包制造商。该面粉及培烤配料制造商告诉它的客户，如果对它们的物流业务进行整合的话，可以让双方的运营费用大大下降。事实上，这家面粉供应商因它的世界级水平的物流配送能力而薯称于世。当它的卡车在客户的厂房卸载面粉和其他混合配料后，有些卡车就一头奔回供应商的加工地，也就是空车跑回来：同样地，面包商的卡车从其客户（超市）那里卸货后也是空着回来。通过把这两种运输职能整合起来，并且运用供应商在物 6

6 优惠的折扣价格购买从电脑到家具、办公室耗材、快递和运输等产品和服务。 ● 在他现在的雇主提供的保险到期后，允许他获得 AT&T 提供的打折的人寿保险。这可以使他每个月节省几百美元。 ● 为他提供会计和簿记员，这些人专门从事小公司的咨询业务。例如某个客户把业务交给 AT&T 的话，他每年就可以节省几百美元，甚至几千美元。与 AT&T 签订合同的话，他每个月最多不过多付 10%的价格，这个百分数的基数是每个月两百。当他分析了 AT&T 的“总价值诉求”后，很快就做出了决定。他马上与 AT&T 签订了合同，而且忠诚地与 AT&T 保持了三年的业务关系。在这个案例中，AT&T 的服务在过去对于客户关系是无关的，它的产品一一远程业务难以差异化。AT&T 采用与竞争对手不同的方法来处理了这个问题。它在增值战略上投资甚少，并通过让供应商帮助实施这一计划，结果建立起了有吸引力的总价值诉求，这使它缓解了搅局的情形，并在小客户业务方面重新保持了高度的稳定性。建立牢固的“牵连关系” 增值手段是不是存在着一个逻辑上的终点？也就是说：是不是最后不存在任何的增值手段，所有的东西都成了产品的一部分，从而相对予竞争对手的优势全都消失了?答案是肯定的，也是否定的。显然，在自由竞争中，如果某个竞争者具有一种竞争优势一一尤其是具有显著的优势时，行业内的其他竞争者就会设法来减少或化解这种优势。有时，如果一种增值手段为许多竞争者所采用，它就成了产品的一个标准组成部分，这就是所谓的“期望价值”。实际上，它还是增值的，但由于它不再像以前一样具有差异性，这种增值手段现在成了一种期望性的增值手段，或者就是期望价值，关键要在客户还没有考虑之前就给他们提供增值手段。通过这种方式，供应商就可以有效地设计他们的增值手段，从而使他们已有的增值手段的替代性降到最低。最后，供应商就可以与他的客户更有效地保持联系。增值手段要设计得对于客户来说尽可能地不被替代的话，就要使它成为系统的而且要尽量让客户和供应商的职能部门及业务进行整合。有一家面粉及焙烤配料制造商，其最大的客户是北美的一家最主要的面包制造商。该面粉及焙烤配料制造商告诉它的客户，如果对它们的物流业务进行整合的话，可以让双方的运营费用大大下降。事实上，这家面粉供应商因它的世界级水平的物流配送能力而著称于世。当它的卡车在客户的厂房卸载面粉和其他混合配料后，有些卡车就一头奔回供应商的加工地，也就是空车跑回来；同样地，面包商的卡车从其客户(超市)那里卸货后也是空着回来。通过把这两种运输职能整合起来，并且运用供应商在物

流方面的专业技术（这种技术是供应商所保留的），这两家公司每年能节省上百万美元的运营费用。而且，供应商还可以对客户的业务保持高度的控制，这是由于它把增值手段系统化了，而且使他成了两个公司运营中的一个环节，如果这家供应商停留于此，仅仅是把这种增值手段作为其战略的一部分，那么其他的竞争者找到一种方法来取代或者消除它的竞争优势就仅仅是个时间问题了。但这位供应商所做的却是在客户的关键业务领域与客户员工保持接触并获取对方的信息，其竞争对手却没有这么做。借助于这种独特的“接触”，这家供应商具备了对客户的系统和流程进行整合的能力。在出讨时程中，以及在实施战路性供应商联盟一战略的时程中，这家供应商建立起了广泛的联系和“牵连关系”，这些关系使得两个公司在如此高的程度上相互整合从而对其他竞争者形成了一种壁垒。这就妨碍了或者是严重地阻止了竞争者在开发客户业务方面插上一脚的能力。同样，这种一系列的牵连关系所建立起来的壁垒会使得客户在转换供应商的时候付出高易的成本，而且十分闲难。增值：建立接触战略的关键多数企业的管理人员没有理解“增值”与“附加价值”的区别：而且，他们没有认识到他们出售的产品和服务之间的区别，也没有认识到哪些是对产品和服务在售前和售后进行支持的：更重要的是，企业往往没有意识到他们正在运用的增值手段以及他们可能作为“总价值诉求”的一部分而加以提供的增值手段。当供应商认为这可能是对客户有价值的服务时，他们就会强烈地希望对这些东西标上价格，最终，只要有可能，他们就对每件东西加以定价。这几乎是一个完全错误的举动。画三个桶（见图3），再想像三个桶内内容的区别。供应商要是能理解每个桶里面的内容以及如何在战略中加以运用，尤其是如何在战略中识别、运用增值手段，就能建立起真正的、有战略意义的营销差异化战略理解了“增值”和“附加价值”之间的区别，如何在战略制定中运用“增值这一手段？当然应该避免企业常犯的错误一一即制定基于产品的销售差异化战略，而这种战略常常会提高运营成本并进一步加剧价格上的竞争。实际上，一些增值活动常常变成了“施舍活动”一一为客户不断提供利益，并没为自己带来任何价值回报。这种方法的弱点在于它把所有的增值手段都标上价格，把它们变成了单纯的增值服务，并混在供应商所提供的产品和服务组合中加以出售。长此以往，供应商就无意中加速了他们产品和服务的商品化进程，同时也引发市场上出现更微烈的价格竞争。那么，是否意味着在供应商所提供的“增值服务”有价值时客户就会愿意为之付费呢？答案是：有时候会，但多数情况下不会。供应商如果做出了 >

7 流方面的专业技术(这种技术是供应商所保留的)，这两家公司每年能节省上百万美元的运营费用。而且，供应商还可以对客户的业务保持高度的控制，这是由于它把增值手段系统化了，而且使他成了两个公司运营中的一个环节。如果这家供应商停留于此，仅仅是把这种增值手段作为其战略的一部分，那么其他的竞争者找到一种方法来取代或者消除它的竞争优势就仅仅是个时间问题了。但这位供应商所做的却是在客户的关键业务领域与客户员工保持接触并获取对方的信息，其竞争对手却没有这么做。借助于这种独特的“接触”，这家供应商具备了对客户的系统和流程进行整合的能力。在此过程中，以及在实施战略性供应商联盟一战略的过程中，这家供应商建立起了广泛的联系和“牵连关系”，这些关系使得两个公司在如此高的程度上相互整合从而对其他竞争者形成了一种壁垒。这就妨碍了或者是严重地阻止了竞争者在开发客户业务方面插上一脚的能力。同样，这种一系列的牵连关系所建立起来的壁垒会使得客户在转换供应商的时候付出高昂的成本，而且十分困难。增值：建立接触战略的关键多数企业的管理人员没有理解“增值”与“附加价值”的区别；而且，他们没有认识到他们出售的产品和服务之间的区别，也没有认识到哪些是对产品和服务在售前和售后进行支持的；更重要的是，企业往往没有意识到他们正在运用的增值手段以及他们可能作为“总价值诉求”的一部分而加以提供的增值手段。当供应商认为这可能是对客户有价值的服务时，他们就会强烈地希望对这些东西标上价格，最终，只要有可能，他们就对每件东西加以定价。这几乎是一个完全错误的举动。画三个桶(见图 3)，再想像三个桶内内容的区别。供应商要是能理解每个桶里面的内容以及如何在战略中加以运用，尤其是如何在战略中识别、运用增值手段，就能建立起真正的、有战略意义的营销差异化战略。理解了“增值”和“附加价值”之间的区别，如何在战略制定中运用“增值” 这一手段？当然应该避免企业常犯的错误——即制定基于产品的销售差异化战略，而这种战略常常会提高运营成本并进一步加剧价格上的竞争。实际上，一些增值活动常常变成了“施舍活动”——为客户不断提供利益，并没为自己带来任何价值回报。这种方法的弱点在于它把所有的增值手段都标上价格，把它们变成了单纯的增值服务，并混在供应商所提供的产品和服务组合中加以出售。长此以往，供应商就无意中加速了他们产品和服务的商品化进程，同时也引发市场上出现更激烈的价格竞争。那么，是否意味着在供应商所提供的“增值服务”有价值时客户就会愿意为之付费呢？答案是：有时候会，但多数情况下不会。供应商如果做出了