价格战的赢家方略 2003-12-22 纵观近几年的市场风云，几乎所有行业、所有产品都面临价格战的威胁。从 彩电、冰箱、微波炉，到羽绒服、手机、汽车等，不论厂家还是商家，都纷纷举 起“价格战”这一传统法宝。对此，有人用囚徒困境理论来论证价格战的弊端， 认为价格战中，虽然消费者以低价购买了商品，厂家商家也卖出了大量商品。但 是，在这一片喜人景象的背后，企业因降价而减少了利润甚至出现亏损，削弱了 企业实力，从而也降低了企业技术研究和创新能力，产品质量和消费者利益因此 而难以保障。其最终结果是在价格战中，谈不上谁是赢家，因为这其中根本不会 有赢家。实际情况是，许多企业正是在血淋淋的价格战中脱颖而出，长虹彩电、 格兰仕微波炉就是价格战的赢家。那么，赢家胜出的途径又在何方？ 人们常说，价格战是一把双刃剑，就是因为价格战的发动者在取得一定市场 占有率的同时，往往又会面临很大的风险。这些风险包括：()低质量陷阱。消 费者会认为，产品的低价格，是因为产品质量低于高定价的竞争对手的产品质量： (2)不牢固的市场份额陷阱。低价格可争取到市场份额，但不是市场忠诚度。顾 客会转向随之而来的定价更低的公司。(3)钱袋陷阶。定价较高的竞争对手可以 降低价格，并更持久地参与竞争，因为其现金储备雄厚。所以，要想成为价格战 的赢家，就要成功迈过这些陷阱。 跳过低质量陷阱 “好货不便宜，便宜没好货”是老百姓妇孺皆知的格言，市场挑战者通过价 格战，企图以低价优势迅速占领市场，给消费者的第一印象就可能是“产品是质 量否有问题？”而对质量的怀疑必然使打价格战的目标大打折扣，甚至把切入市 场的契机变成经营滑坡的开始。 乐华公司就是较为典型的例子。作为彩电业界的一匹黑马，乐华以极低的价 格冲击市场，成为赫赫有名的“价格杀手”。借助价格利器，乐华一度成为二线 品牌中最活跃的一员，是价格敏感消费者的首选品牌。乐华公司在不到两年的时 间内便已完成了其他企业需要更长时间才能完成的名牌之路，成为了中国彩电业 成长速度最快的企业。但是，乐华的降价却没有建立在规模优势扩大带来的成本 优势基础上，也没有建立在公司内部管理成本下降的基础上，其低价的基础是偷 工减料，购买价格低廉的原配件，想方设法降低其原材料成本，造成了大量的质 量隐患。消费者是不可能永远被蒙蔽的。随着其质量问题的不断暴露，其低价越 来越难以吸引顾客。毕竞在中国，彩电、空调还属于耐用消费品，是家庭的一项 大的投资，消费者最注重的是质量，然后才是价格。低价把乐华的知名度打出去 了，但其美誉度却很差。消费者往往这样定义乐华“就是那个价格很便宜，质量 很差的品牌。”美誉度的降低导致其市场份额不断降低，2000年7月乐华彩电销
1 价格战的赢家方略 2003-12-22 纵观近几年的市场风云，几乎所有行业、所有产品都面临价格战的威胁。从 彩电、冰箱、微波炉，到羽绒服、手机、汽车等，不论厂家还是商家，都纷纷举 起“价格战”这一传统法宝。对此，有人用囚徒困境理论来论证价格战的弊端， 认为价格战中，虽然消费者以低价购买了商品，厂家商家也卖出了大量商品。但 是，在这一片喜人景象的背后，企业因降价而减少了利润甚至出现亏损，削弱了 企业实力，从而也降低了企业技术研究和创新能力，产品质量和消费者利益因此 而难以保障。其最终结果是在价格战中，谈不上谁是赢家，因为这其中根本不会 有赢家。实际情况是，许多企业正是在血淋淋的价格战中脱颖而出，长虹彩电、 格兰仕微波炉就是价格战的赢家。那么，赢家胜出的途径又在何方? 人们常说，价格战是一把双刃剑，就是因为价格战的发动者在取得一定市场 占有率的同时，往往又会面临很大的风险。这些风险包括：(1)低质量陷阱。消 费者会认为，产品的低价格，是因为产品质量低于高定价的竞争对手的产品质量； (2)不牢固的市场份额陷阱。低价格可争取到市场份额，但不是市场忠诚度。顾 客会转向随之而来的定价更低的公司。(3)钱袋陷阶。定价较高的竞争对手可以 降低价格，并更持久地参与竞争，因为其现金储备雄厚。所以，要想成为价格战 的赢家，就要成功迈过这些陷阱。 跳过低质量陷阱 “好货不便宜，便宜没好货”是老百姓妇孺皆知的格言，市场挑战者通过价 格战，企图以低价优势迅速占领市场，给消费者的第一印象就可能是“产品是质 量否有问题?”而对质量的怀疑必然使打价格战的目标大打折扣，甚至把切入市 场的契机变成经营滑坡的开始。 乐华公司就是较为典型的例子。作为彩电业界的一匹黑马，乐华以极低的价 格冲击市场，成为赫赫有名的“价格杀手”。借助价格利器，乐华一度成为二线 品牌中最活跃的一员，是价格敏感消费者的首选品牌。乐华公司在不到两年的时 间内便已完成了其他企业需要更长时间才能完成的名牌之路，成为了中国彩电业 成长速度最快的企业。但是，乐华的降价却没有建立在规模优势扩大带来的成本 优势基础上，也没有建立在公司内部管理成本下降的基础上，其低价的基础是偷 工减料，购买价格低廉的原配件，想方设法降低其原材料成本，造成了大量的质 量隐患。消费者是不可能永远被蒙蔽的。随着其质量问题的不断暴露，其低价越 来越难以吸引顾客。毕竟在中国，彩电、空调还属于耐用消费品，是家庭的一项 大的投资，消费者最注重的是质量，然后才是价格。低价把乐华的知名度打出去 了，但其美誉度却很差。消费者往往这样定义乐华“就是那个价格很便宜，质量 很差的品牌。”美誉度的降低导致其市场份额不断降低，2000 年 7 月乐华彩电销
售量在业界中占据第7位，到2002年1月，乐华彩电的销售量排名在前15名中 己经消失了。 相反，一些价格战中的赢家是以成本领先战略作为价格战的后盾。如同为价 格杀手的格兰仕，它的大幅度降价是基于成本的大幅度降低。在没有达到规模效 应的情形下，降低成本的最有效的手段就是扩大规模，用规模去降低成本，然后 用低成本去进一步扩大规模，形成一个良性循环。格兰仕扩大规模的战略就是“创 造”消费市场，让微波炉从“贵族化”消费品走到老百姓的家庭消费，使整个微 波炉市场迅速扩大，然后根据消费市场的规模核算成本，并依据专业化、高效高 质低耗的成本管理体系，形成自己的成本优势，使产品的成本大规模降低，因此 产品的价格可以远远低于同行的价格，从而迅速稳定地占领了自己应有的市场份 额。格兰仕在产品质量和服务质量、成本控制、技术研发等方面采取了诸多措施， 为降价营销作出了很多努力。 价格战的失收，是因为企业并没有直正获得成本领先，只是面临对手大举得 掠被动博奕之举，或是为处理不良库存而无耐痛失账面资产，要么就是一种欺骗、 作秀，这都不是真的价格战。价格战的功能应是“换血”，它促进企业不断提高 管理水平，堵塞跑冒滴漏，扩大生产规模，改进或创新技术、工艺，提高生产效 率，研发新品，降低成本，进行整合营销、有效配置资源等等，不仅企业血质提 高了，整个行业经过优胜劣汰，发展会更健康。所以，要跳过价格战的低质量陷 阱，就不能以牺牲产品质量为代价，而是在与竞争对手质量相同的基础上，通过 低成本战略达到战胜对手，取得市场竞争优势的目的。对那些坚持成本领先战略 的勇敢者，要像当年日本家电以“物美价廉”的美誉几乎摧垮了西方消费电子业 一样，把“价格”这把双刃剑舞得精彩夺目。为此，企业打价格战，必须先打好 管理基础，从一点一滴的细节做起，坚持不渝，凡终成世界霸主者莫不如此。石 油大王洛克菲勒事无巨细，认为只要能省下1厘钱的事也值得去干。一次他发现 焊一个油罐需要点40滴电焊，他让工人试试能不能只点38滴，结果用38滴电 焊点封的油罐有几只漏油，而用39滴点封的全部合格。他当场命令工人以后只 能用39滴电焊点封一个油罐，一滴也不能增加，并写进公司的明文规定。沃尔 玛的创始人山姆·沃尔顿也奉行勤俭文化，他说，每当我们省下一块钱，就赢得 了顾客的一份信任：我们要给世界一个机会，来看一看通过节约的方式改善所有 人的生活是个什么样子 去伪存真留忠诚 在目前，提高产品质量的同时降低产品的价格是比较受到消费者欢迎的，因 为很多消费者对价格还是非常敏感，特别是在我们这样一个经济还不够发达的国 度。但是以消费者需求为中心建立长期忠诚这种方案的成功几率还比较低，非常 不幸的是，很多顾客对企业持有的满意态度常常只能导致短期的伪忠诚，而不会
2 售量在业界中占据第 7 位，到 2002 年 1 月，乐华彩电的销售量排名在前 15 名中 已经消失了。 相反，一些价格战中的赢家是以成本领先战略作为价格战的后盾。如同为价 格杀手的格兰仕，它的大幅度降价是基于成本的大幅度降低。在没有达到规模效 应的情形下，降低成本的最有效的手段就是扩大规模，用规模去降低成本，然后 用低成本去进一步扩大规模，形成一个良性循环。格兰仕扩大规模的战略就是“创 造”消费市场，让微波炉从“贵族化”消费品走到老百姓的家庭消费，使整个微 波炉市场迅速扩大，然后根据消费市场的规模核算成本，并依据专业化、高效高 质低耗的成本管理体系，形成自己的成本优势，使产品的成本大规模降低，因此 产品的价格可以远远低于同行的价格，从而迅速稳定地占领了自己应有的市场份 额。格兰仕在产品质量和服务质量、成本控制、技术研发等方面采取了诸多措施， 为降价营销作出了很多努力。 价格战的失败，是因为企业并没有真正获得成本领先，只是面临对手大举侵 掠被动博奕之举，或是为处理不良库存而无耐痛失账面资产，要么就是一种欺骗、 作秀，这都不是真的价格战。价格战的功能应是“换血”，它促进企业不断提高 管理水平，堵塞跑冒滴漏，扩大生产规模，改进或创新技术、工艺，提高生产效 率，研发新品，降低成本，进行整合营销、有效配置资源等等，不仅企业血质提 高了，整个行业经过优胜劣汰，发展会更健康。所以，要跳过价格战的低质量陷 阱，就不能以牺牲产品质量为代价，而是在与竞争对手质量相同的基础上，通过 低成本战略达到战胜对手，取得市场竞争优势的目的。对那些坚持成本领先战略 的勇敢者，要像当年日本家电以“物美价廉”的美誉几乎摧垮了西方消费电子业 一样，把“价格”这把双刃剑舞得精彩夺目。为此，企业打价格战，必须先打好 管理基础，从一点一滴的细节做起，坚持不渝，凡终成世界霸主者莫不如此。石 油大王洛克菲勒事无巨细，认为只要能省下 1 厘钱的事也值得去干。一次他发现 焊一个油罐需要点 40 滴电焊，他让工人试试能不能只点 38 滴，结果用 38 滴电 焊点封的油罐有几只漏油，而用 39 滴点封的全部合格。他当场命令工人以后只 能用 39 滴电焊点封一个油罐，一滴也不能增加，并写进公司的明文规定。沃尔 玛的创始人山姆·沃尔顿也奉行勤俭文化，他说，每当我们省下一块钱，就赢得 了顾客的一份信任；我们要给世界一个机会，来看一看通过节约的方式改善所有 人的生活是个什么样子。 去伪存真留忠诚 在目前，提高产品质量的同时降低产品的价格是比较受到消费者欢迎的，因 为很多消费者对价格还是非常敏感，特别是在我们这样一个经济还不够发达的国 度。但是以消费者需求为中心建立长期忠诚这种方案的成功几率还比较低，非常 不幸的是，很多顾客对企业持有的满意态度常常只能导致短期的伪忠诚，而不会
产生长期的真正忠诚。在低价格策略的驱使下，企业很可能靠低价格一时赢得较 高的市场占有率，营销人员也往往会为此而沾沾自喜。恕不知，这种低价格带来 的忠诚，是不会长久的。一且有更低价格的同质产品出现，顾客就会转而购买 尤其是上些把削价作为权宜之计的企业，一旦企业由于不堪利润的大幅度降低的 重负而重新提价，原有顾客就会一哄而散。 在“学生王子”抢占“文曲星”市场的时候，名人公司采取了以48元较低 价位人市的价格策略。这个价位为“学生王子”迅速赢得了以学生为主的市场。 但是，见好的名人公司却来了一招“见利忘义”，在市场看好的情况下将“学生 王子”的单价骤然提高200元至698元。名人最终为它的“出尔反尔”付出了惨 重的代价，“学生王子”的销售额很快就出现了大幅滑坡。尽管见事不妙的名人 再度将价格无奈地调低到了398元，但是，失去了顾客信任的“学生王子”仍然 就此“大势而去”。在目前情况下，消费者者处于被动地位的时代己经结束了， 如果供应商不能够获得消费者的真正忠诚，他们就会毫不犹豫地转移到竞争对手 那里。在这个信息传播广泛而快捷的时代，消费者只需打开报纸或者在因特网上 点击一下就可以得到具有竞争力的产品信息，消费者在不同供应商之间进行转移 的成本几乎为零。因此，产品质量达到业内较高水平，并得到目标顾客认同。这 样降价就不会使顾客产生质次价低的印象，动摇在顾客心中企业的品牌形象。这 是价格战成功的基础。企业如果没有这方面牢固的基础，就只会吸引那些贪图便 宜、重价不重质的低端顾客，最终得不偿失。要知道，单靠低价格换来的忠诚是 不能长久的。必须使本企业的产品质量达到业内较高水平，并得到目标顾客认同。 这样降价就不会使顾客产生质次价低的印象，动摇在顾客心中企业的品牌形象 这是价格战成功的基础。 绕开对手攻侧翼 价格战的发动者，往往是市场竞争中的弱势企业。所以，在某种情形下，价 格战的挑起无异于引火烧身。因为，一旦价格战侵犯到市场领导者的霸主地位， 它会毫不犹豫地进行反击。因为，强势企业的实力要比后来者大得多，你降价 它会以更低的价格来应对，且有实力与你长期对垒。所以，除非万不得已，弱势 企业打价格战不妨策略一点，可以采用侧翼进攻的战法。比如，打价格战最好选 择好时机。实践证明，处于成长期时，市场拥有巨大的成长空间。企业通过价格 战，可以加速市场的成长，同时也比较容易迅速扩大自己的销售量和市场份额， 实现薄利多销。同时，由于产品的成长期发动价格战，不至于对其他企业尤其是 市场上的主导企业构成最直接的威胁，价格战不至于演变为自相残杀，而是通过 价格战共同得到消费者的关注和青睐，扩大整个市场的容量，把“蛋糕”做大， 可以在一定程度上实现双赢。成长期的价格战一般不容易引起连锁反应，其他企 业还可以走服务、品牌、品质、创新、特色等道路，可以避免在一条路上堵死
3 产生长期的真正忠诚。在低价格策略的驱使下，企业很可能靠低价格一时赢得较 高的市场占有率，营销人员也往往会为此而沾沾自喜。恕不知，这种低价格带来 的忠诚，是不会长久的。一旦有更低价格的同质产品出现，顾客就会转而购买。 尤其是上些把削价作为权宜之计的企业，一旦企业由于不堪利润的大幅度降低的 重负而重新提价，原有顾客就会一哄而散。 在“学生王子”抢占“文曲星”市场的时候，名人公司采取了以 488 元较低 价位人市的价格策略。这个价位为“学生王子”迅速赢得了以学生为主的市场。 但是，见好的名人公司却来了一招“见利忘义”，在市场看好的情况下将“学生 王子”的单价骤然提高 200 元至 698 元。名人最终为它的“出尔反尔”付出了惨 重的代价，“学生王子”的销售额很快就出现了大幅滑坡。尽管见事不妙的名人 再度将价格无奈地调低到了 398 元，但是，失去了顾客信任的“学生王子”仍然 就此“大势而去”。在目前情况下，消费者者处于被动地位的时代已经结束了， 如果供应商不能够获得消费者的真正忠诚，他们就会毫不犹豫地转移到竞争对手 那里。在这个信息传播广泛而快捷的时代，消费者只需打开报纸或者在因特网上 点击一下就可以得到具有竞争力的产品信息，消费者在不同供应商之间进行转移 的成本几乎为零。因此，产品质量达到业内较高水平，并得到目标顾客认同。这 样降价就不会使顾客产生质次价低的印象，动摇在顾客心中企业的品牌形象。这 是价格战成功的基础。企业如果没有这方面牢固的基础，就只会吸引那些贪图便 宜、重价不重质的低端顾客，最终得不偿失。要知道，单靠低价格换来的忠诚是 不能长久的。必须使本企业的产品质量达到业内较高水平，并得到目标顾客认同。 这样降价就不会使顾客产生质次价低的印象，动摇在顾客心中企业的品牌形象。 这是价格战成功的基础。 绕开对手攻侧翼 价格战的发动者，往往是市场竞争中的弱势企业。所以，在某种情形下，价 格战的挑起无异于引火烧身。因为，一旦价格战侵犯到市场领导者的霸主地位， 它会毫不犹豫地进行反击。因为，强势企业的实力要比后来者大得多，你降价， 它会以更低的价格来应对，且有实力与你长期对垒。所以，除非万不得已，弱势 企业打价格战不妨策略一点，可以采用侧翼进攻的战法。比如，打价格战最好选 择好时机。实践证明，处于成长期时，市场拥有巨大的成长空间。企业通过价格 战，可以加速市场的成长，同时也比较容易迅速扩大自己的销售量和市场份额， 实现薄利多销。同时，由于产品的成长期发动价格战，不至于对其他企业尤其是 市场上的主导企业构成最直接的威胁，价格战不至于演变为自相残杀，而是通过 价格战共同得到消费者的关注和青睐，扩大整个市场的容量，把“蛋糕”做大， 可以在一定程度上实现双赢。成长期的价格战一般不容易引起连锁反应，其他企 业还可以走服务、品牌、品质、创新、特色等道路，可以避免在一条路上堵死
如果大家争相降价，则容易引起消费者持币观望、待购的局面。产品处于成熟期 则不适宜搞价格战，而应以服务和创新为主。成熟期，尤其当企业达到一定规模 后，如果要继续扩大规模，势必挤占竞争对手的市场份额，遇到的抵抗也会更顽 强，付出的代价会更高昂。竞争对手剩下的都是最忠诚的顾客，可能你永远也争 不到。长虹1999年的降价未能收到预期效果即是一例。 为了避免对手的还击，企业在价格战中可对不同的客户群采用不同的降价方 法，如组合使用多步价格法、数量与折扣、时间与折扣、一揽子计划等复杂的价 格行为。对家电等同质化严重的产品，企业可以提高服务质量和服务水平的方法， 让顾客以相同的价格得到超值服务。对日化产品、食品可以提高单位包装含量的 方法，实行“加量不加价”的迂回降价策略。 作者：刘东方来源：《企业改革与管理》2003年第10期
4 如果大家争相降价，则容易引起消费者持币观望、待购的局面。产品处于成熟期 则不适宜搞价格战，而应以服务和创新为主。成熟期，尤其当企业达到一定规模 后，如果要继续扩大规模，势必挤占竞争对手的市场份额，遇到的抵抗也会更顽 强，付出的代价会更高昂。竞争对手剩下的都是最忠诚的顾客，可能你永远也争 不到。长虹 1999 年的降价未能收到预期效果即是一例。 为了避免对手的还击，企业在价格战中可对不同的客户群采用不同的降价方 法，如组合使用多步价格法、数量与折扣、时间与折扣、一揽子计划等复杂的价 格行为。对家电等同质化严重的产品，企业可以提高服务质量和服务水平的方法， 让顾客以相同的价格得到超值服务。对日化产品、食品可以提高单位包装含量的 方法，实行“加量不加价”的迂回降价策略。 作者：刘东方 来源：《企业改革与管理》2003 年第 10 期