《市场营销学》课程教学资源（营销案例）科特勒市场营销案例.doc_大学文库

科特勒营销案例选案例1 车门卫士：试图在市场中打开缺口史蒂文·哈里斯刚刚买了他梦寐以求的轿车一辆闪闪发光的红色 Mustang折篷汽车。他希望能保证车身没有凹痕。史蒂文在南加州大学上学，他特别在意当车放在大学停车场时，车身侧面的罩板上可能留下的凹痕。史蒂文为了避免车身侧面罩板上出现凹痕想得越来越多。他以前当过修理工，因此他具备相当好的机械方面的技能。史蒂文记得一位教授曾谈到汽车罩板 (Autoshades)成功的例子。汽车罩板是一种薄纸板做成的罩板，用在汽车挡风玻璃的后面保持车内的凉爽。这种罩板上面可以印上文字图案，各个公司可以将其用作促销工具。史蒂文相信，要是他能设计出一种既能保护车门又具备广告宜传功效的装置，他同样会成功。产品史蒂文考虑开发一种贴在汽车车门外侧的罩板，可用橡胶作材料。这种罩板应该较薄，不太重，抗碰撞，防水，可以卷起来保存。它的表面还应该能进行喷涂以作广告。几次尝试失败之后，史蒂文找到了合适的材料一一由一家本地企业生产的泡沫罩板，称作迷你蜂房200(M200)。在找到表层材料之后，史蒂文开始寻找将罩板贴在车上的方法。他清楚地知道就像汽车罩板的成功一样，产品使用的方便性对其成功至关重要。史蒂文最终决定使用磁石，这种材料能轻易地贴在泡沫材料上使产品更易于使用。史蒂文还用了整整一个下午为这一产品定名。他斟的了几个，比如Doo Guard,DDert,Dert Guard,Absorba Door,和Door Mato。.凭直觉，他最终选择了车门卫士(Do uard)这个名称史蒂文业已为产品定了名，但他意识到他还是没有一个完整的产品。如果只是用磁石把罩板贴在车上，又如何防止罩板失窃的发生呢？经过几次失败的防盗试验，史蒂文最终决定用一根电线连接泡沫罩板。把车门卫士罩板贴在车门上后，用户将电线的另一端放在车内再锁上车门。要偷设备的人一旦撕下罩板，就会使产品丧失效用」史蒂文坚信他己经开发出了一种完美的产品。它能缓冲其他汽车车门的撞击能防盗、防水，能方便地储存在汽车后备箱里，或搁在后座上，而且还能进行各种印刷宣传。图示11展示了一个正在使用中的车门卫士罩板。接下来，史蒂文又将注意力转到制造生产这一新产品上。他想联系到残疾人职业中心、乃及慈机构笔组织建立的工厂 ,以便低价组装产品。他最后找到了一家企业，这家企业能完成从组装产品到在罩板上进行印刷的所有工序。史蒂文紧接着又考虑到了价格。一副罩板的总成本为1474美元，史蒂文加在成本价上100%的管理费和利润，再稍稍运用一下心理定价，使得产品的零售价为每副29.95美元（见图示1一1)。至此，他已经设计出了产品，为产品定了名称，还为产品确定了价格，他开始思付应该进入什么市场。 1

科特勒营销案例选 1 案例 1 车门卫士：试图在市场中打开缺口史蒂文·哈里斯刚刚买了他梦寐以求的轿车——一辆闪闪发光的红色 Mustang 折篷汽车。他希望能保证车身没有凹痕。史蒂文在南加州大学上学，他特别在意当车放在大学停车场时，车身侧面的罩板上可能留下的凹痕。史蒂文为了避免车身侧面罩板上出现凹痕想得越来越多。他以前当过修理工，因此他具备相当好的机械方面的技能。史蒂文记得一位教授曾谈到汽车罩板（Autoshades）成功的例子。汽车罩板是一种薄纸板做成的罩板，用在汽车挡风玻璃的后面保持车内的凉爽。这种罩板上面可以印上文字图案，各个公司可以将其用作促销工具。史蒂文相信，要是他能设计出一种既能保护车门又具备广告宣传功效的装置，他同样会成功。产品史蒂文考虑开发一种贴在汽车车门外侧的罩板，可用橡胶作材料。这种罩板应该较薄，不太重，抗碰撞，防水，可以卷起来保存。它的表面还应该能进行喷涂以作广告。几次尝试失败之后，史蒂文找到了合适的材料——由一家本地企业生产的泡沫罩板，称作迷你蜂房 200（M200）。在找到表层材料之后，史蒂文开始寻找将罩板贴在车上的方法。他清楚地知道就像汽车罩板的成功一样，产品使用的方便性对其成功至关重要。史蒂文最终决定使用磁石，这种材料能轻易地贴在泡沫材料上使产品更易于使用。史蒂文还用了整整一个下午为这一产品定名。他斟酌了几个，比如 Door Guard，DDert，Dert Guard，Absorba Door，和 Door Mato。凭直觉，他最终选择了车门卫士（Door Guard）这个名称。史蒂文业已为产品定了名，但他意识到他还是没有一个完整的产品。如果只是用磁石把罩板贴在车上，又如何防止罩板失窃的发生呢？经过几次失败的防盗试验，史蒂文最终决定用一根电线连接泡沫罩板。把车门卫士罩板贴在车门上后，用户将电线的另一端放在车内再锁上车门。要偷设备的人一旦撕下罩板，就会使产品丧失效用。史蒂文坚信他已经开发出了一种完美的产品。它能缓冲其他汽车车门的撞击，能防盗、防水，能方便地储存在汽车后备箱里，或搁在后座上，而且还能进行各种印刷宣传。图示 1-1 展示了一个正在使用中的车门卫士罩板。接下来，史蒂文又将注意力转到制造生产这一新产品上。他想联系到残疾人职业中心及慈善机构等组织建立的工厂，以便低价组装产品。他最后找到了一家企业，这家企业能完成从组装产品到在罩板上进行印刷的所有工序。史蒂文紧接着又考虑到了价格。一副罩板的总成本为 14.74 美元，史蒂文加在成本价上 100％的管理费和利润，再稍稍运用一下心理定价，使得产品的零售价为每副 29．95 美元（见图示 1－l）。至此，他已经设计出了产品，为产品定了名称，还为产品确定了价格，他开始思忖应该进入什么市场

科特勒营销案例选图示1-1车门卫士成本/价格每个成本 M2001/2 ×4罩板 2.90美元表面材料3/2平方码 1.12 磁铁3 0.90 申线3 0.45 Misc (表面喷涂、包装) 组装 1.50 每个总成本 7.37美元每副罩板成本 1474美元每副零售价※ 29.95美元 ※100%的成本加价市场史蒂文清楚，他应该对市场潜力进行调研，但他相信很难对车门卫士的销售潜力进行合理判断。通过第二手资料来源，他得知在美国共有122,800,000辆汽车在使用中。其中将近80%的车己有3年的车龄， 50%的车至少用了6年。市场上没有与车门卫士相类似的产品，所以史蒂文不能断定几成车主会购买这利新产品。汽车罩板似乎是唯一较为接近的参照物，但在成本上又迥然不同。汽车罩板的成本从1.49美元到6美元不等，而车门卫士的成本接近30美元。许多公司己不用遮阳板作广告宣传了。同样，也不会有什么公司来用车门卫士进行广告宣传。尽管如此，史蒂文仍坚信车门卫士瞄准了一个广阔的市场。他得知美国去年的新车销售量为9,853,000辆。新车购买者一般不会购买厂家安装的车身防护装置。史蒂文觉得花费15,000美元或更高价钱买车的人定会愿意支付合理的价格来保护它。这正说明了汽车罩板成功的原因，汽车罩板仅仅一年的销售额就突破了20.000.000美元如果史蒂文占领了5%的新车市场，他就会卖出将近500， 000付车门卫士如果史蒂文将产品卖给飞奔在公路上的122,800,000辆汽车车主中5%的人，就会有6,100,000副车门卫士的销售量。有了这一令人兴奋的结论，史蒂文开始着手考虑车门卫士的销售细节问题。营销方法史蒂文想到三种不同的产品销售方法。首先，他想到或许可以说服全国性的零售连锁店，如西尔斯和凯马特，销售他的产品，这两家连锁店均有很大的汽车供应部门。两家目录公司一Sharper Image和Brookstore也可以作为备选的分销商。这些目录被分发到到买得起车门卫士的人手中。最后，史蒂文想直接卖给那些可以将车门卫士作为广告宜传品或附赠品的大公司，如R.J.雷诺兹或Anhe -Busch史蒂文想从中挑出最佳的分当方土不肯楚是否还有其他更好的途径尽管作了这么多开发工作，车门卫士仍然只是一个构思。史蒂文还没有如何具体实施的概念。他知道车门卫士会是一种极好的产品，但他现在意识到要想把它由构思真正变为产品推向市场是件十分复杂的事情

科特勒营销案例选 2 图示 1-1 车门卫士成本/价格每个成本 M200 1/2’’×4’罩板 2.90 美元表面材料 3/2 平方码 1.12 磁铁 3’ 0.90 电线 3’ 0.45 Misc（表面喷涂、包装） 0.50 组装 1.50 每个总成本 7.37 美元每副罩板成本 14.74 美元每副零售价※ 29.95 美元 ※100%的成本加价市场史蒂文清楚，他应该对市场潜力进行调研，但他相信很难对车门卫士的销售潜力进行合理判断。通过第二手资料来源，他得知在美国共有 122，800，000 辆汽车在使用中。其中将近 80％的车已有 3 年的车龄， 50％的车至少用了 6 年。市场上没有与车门卫士相类似的产品，所以史蒂文不能断定几成车主会购买这种新产品。汽车罩板似乎是唯一较为接近的参照物，但在成本上又迥然不同。汽车罩板的成本从 1.49 美元到 6 美元不等，而车门卫士的成本接近 30 美元。许多公司已不用遮阳板作广告宣传了。同样，也不会有什么公司来用车门卫士进行广告宣传。尽管如此，史蒂文仍坚信车门卫士瞄准了一个广阔的市场。他得知美国去年的新车销售量为 9，853，000 辆。新车购买者一般不会购买厂家安装的车身防护装置。史蒂文觉得花费 15，000 美元或更高价钱买车的人定会愿意支付合理的价格来保护它。这正说明了汽车罩板成功的原因，汽车罩板仅仅一年的销售额就突破了 20，000，000 美元。如果史蒂文占领了 5％的新车市场，他就会卖出将近 500， 000 付车门卫士。如果史蒂文将产品卖给飞奔在公路上的 122， 800， 000 辆汽车车主中 5％的人，就会有 6，100，000 副车门卫士的销售量。有了这一令人兴奋的结论，史蒂文开始着手考虑车门卫士的销售细节问题。营销方法史蒂文想到三种不同的产品销售方法。首先，他想到或许可以说服全国性的零售连锁店，如西尔斯和凯马特，销售他的产品，这两家连锁店均有很大的汽车供应部门。两家目录公司——Sharper Image 和 Brookstore 也可以作为备选的分销商。这些目录被分发到买得起车门卫士的人手中。最后，史蒂文想直接卖给那些可以将车门卫士作为广告宣传品或附赠品的大公司，如 R．J．雷诺兹或 Anheuser －Busch。史蒂文想从中挑出最佳的分销方法，他不清楚是否还有其他更好的途径。尽管作了这么多开发工作，车门卫士仍然只是一个构思。史蒂文还没有如何具体实施的概念。他知道车门卫士会是一种极好的产品，但他现在意识到要想把它由构思真正变为产品推向市场是件十分复杂的事情

科特勒营销案例选问题： 1.车门卫士能满足什么样的顾客需要和需求？ 2.在本案例中，史蒂文遵循了哪种营销管理理念？ 3.像课文中指出的，如果“市场是产品现有和潜在购买者的集合”，史蒂文会希望车门卫士满足哪3个一市场呢？ 4.史蒂文面临哪些问题？他是否忘记考虑什么了？ 5.你会向史蒂文·哈里斯提出什么样的建议？他怎样才能运用营销观点，在他的营销实施方案中还应加上什么内容？案例2. 美国易捕公司：捕鼠大诱饵 “要是有人能比他的邻居做出更好的捕鼠器，人们就会踏破他家的门槛。” 当美国易捕公司(Trap-Ease America)的总裁玛莎·豪斯思考爱默生(Ralph Waldo ©rso)说过的这句话时，她在想爱默生是否懂得什么她不懂的事情。她生产出了更好的捕鼠器 -Trap-Ease,但人们并没有像爱默生说的那么兴奋。要是你生产出更好的捕鼠器，它能卖得出去吗？易捕捕鼠器是一种可以轻易捉到老鼠的巧妙装置。先是老鼠闻到捕鼠器中诱饵的味道，接着它从管子开口的一端爬进去。当老鼠从捕鼠器斜面的底端朝诱饵爬去时，它就会被关在一个靠较链开关的门里面。你可以把老鼠杀死，也可以将老鼠关在里面几个小时直到它闷死为止易捕同其他传统的用弹簧顶住的捕鼠器和老鼠药比较起来有很多优点。用户能安全方便地使用它，而不会有接装时夹到手指的危险。它对儿童和宠物不会有伤害，更不会有中毒的威胁。而且，使用易捕时，用户不会接触到从传统弹簧夹所带来的令人作呕的脏东西。最后一点，用户可以重复使用该捕鼠器，也可以干脆扔掉它以上优点很快为消费者所认同，这使得易捕成为同类产品中的品牌产品。在每年一届的全国五金展览会上，该产品取得了300种新产品中第一名的好成绩。《人物》杂志为它写了一篇专门的报道，许多访谈节目和商业出版物也都突出介绍了它。然而，在这些关注之余，预期的需求并未真正实现。令人失望的销售业绩玛莎制订的第一年的销售预计为500万套。但在正式销售的头四个月，公司只卖出了几十万套。玛莎不清楚是不是大多数新产品在刚开始时都不会很畅销， 3

科特勒营销案例选 3 问题： 1．车门卫士能满足什么样的顾客需要和需求？ 2．在本案例中，史蒂文遵循了哪种营销管理理念？ 3．像课文中指出的，如果“市场是产品现有和潜在购买者的集合”，史蒂文会希望车门卫士满足哪个一市场呢？ 4．史蒂文面临哪些问题？他是否忘记考虑什么了？ 5．你会向史蒂文 ·哈里斯提出什么样的建议？他怎样才能运用营销观点，在他的营销实施方案中还应加上什么内容？案例 2. 美国易捕公司：捕鼠大诱饵 “要是有人能比他的邻居做出更好的捕鼠器，人们就会踏破他家的门槛。”’ 当美国易捕公司（Trap-Ease America）的总裁玛莎·豪斯思考爱默生（Ralph Waldo Emerson）说过的这句话时，她在想爱默生是否懂得什么她不懂的事情。她生产出了更好的捕鼠器——Trap-Ease，但人们并没有像爱默生说的那么兴奋。要是你生产出更好的捕鼠器，它能卖得出去吗？易捕捕鼠器是一种可以轻易捉到老鼠的巧妙装置。先是老鼠闻到捕鼠器中诱饵的味道，接着它从管子开口的一端爬进去。当老鼠从捕鼠器斜面的底端朝诱饵爬去时，它就会被关在一个靠铰链开关的门里面。你可以把老鼠杀死，也可以将老鼠关在里面几个小时直到它闷死为止。易捕同其他传统的用弹簧顶住的捕鼠器和老鼠药比较起来有很多优点。用户能安全方便地使用它，而不会有接装时夹到手指的危险。它对儿童和宠物不会有伤害，更不会有中毒的威胁。而且，使用易捕时，用户不会接触到从传统弹簧夹所带来的令人作呕的脏东西。最后一点，用户可以重复使用该捕鼠器，也可以干脆扔掉它。以上优点很快为消费者所认同，这使得易捕成为同类产品中的品牌产品。在每年一届的全国五金展览会上，该产品取得了 300 种新产品中第一名的好成绩。《人物》杂志为它写了一篇专门的报道，许多访谈节目和商业出版物也都突出介绍了它。然而，在这些关注之余，预期的需求并未真正实现。令人失望的销售业绩玛莎制订的第一年的销售预计为 500 万套。但在正式销售的头四个月，公司只卖出了几十万套。玛莎不清楚是不是大多数新产品在刚开始时都不会很畅销

科特勒营销案例选或者她做错了什么。她发现了很多问题，尽管没有一个是极其严重的。一个问题对付鼠患呢，还是图个新奇。玛莎深知从发明者手中购得易捕所有权的投资集团认为，公司得到这一神奇的捕鼠器是个百年难遇的好机会。她己察觉到了股东的不耐烦。她制订了第一年大约250,000美元的管理及固定成本预算（这其中不包括营销费用）。为了能使股东满意，公司必须卖出足够多的产品以收回成本并取得合理的利润。易捕的营销方案玛莎的早期调查显示女性不喜欢传统的捕鼠器，所以她们是易捕的最佳目标市场。女性消费者需要一种解决鼠患的方法，这种方法没有普通捕鼠器所具有的不愉快和危险性。为了取得这一目标市场，玛莎决定通过Safewav,.凯马特， Hechingers和CB Drug等全国性连锁杂货店、五五金店和连锁药店来销售易捕。她把捕鼠器直接卖给零售商，避免中途经批发商或其他转售商的转手。捕鼠器是两个一包进行销售，建议零售价为2.49美元。尽管这一价格使易捕在价格上比小型普通的捕鼠器高出5~10倍，但顾客几乎没有对价格的初始抵触心理。易捕的制造成本包括运费、包装成本，大约是每个31美分。公司还得付给发明人每个8.2美分的专利使用费，玛莎把每个捕鼠器以99美分的价格卖给零售商。玛莎估算扣除销售时批量折扣后，每个易捕还能从零售商手中赚到75美分的净利润。为了促销该产品，玛莎预计第一年要花费60,000美元，其中包括参加交易会和联系零售商的差旅费及10,000美元的广告费。正因为捕鼠器已为公众所周知，所以她在广告预算中花得很少。然而，她还是在《好当家》(Good Housekeeping) 等家喻户晓的杂志上登出了广告。玛莎是公司里唯一的“销售人员”，但她打算马上雇用更多的推销员。营销挑战在刚开始的几个月里，玛莎意识到推销新产品不是件容易的事。比如，一家全国性零售商签一份订单，但要求货物在特定日期的下午1：00到3：00之间送到。卡车晚到了一会儿，零售商就拒绝接收这批货物。更糟的是，他通知玛莎说一年之后才可能再有机会与之合作。感到挫败之余，玛莎打算把爱默生的名言赠送给该零售商。问题： 1.玛莎和美国易捕公司的投资者认为他们遇到了百年不遇的机会。他们需要什么样的信息来评价这一机遇？你认为该集团会怎么编写计划书？你会怎样编写？ 2.玛莎是否已找出了易捕的最佳目标市场？公司还会瞄准其他什么细分市场？

科特勒营销案例选 4 或者她做错了什么。她发现了很多问题，尽管没有一个是极其严重的。一个问题就是，几乎没有足够的重复购买行为发生。还有，她发现她去看过的很多零售商只用样品作桌面摆设而不进行演示。玛莎不明白顾客购买易捕捕鼠器究竟是用来对付鼠患呢，还是图个新奇。玛莎深知从发明者手中购得易捕所有权的投资集团认为，公司得到这一神奇的捕鼠器是个百年难遇的好机会。她已察觉到了股东的不耐烦。她制订了第一年大约 250，000 美元的管理及固定成本预算（这其中不包括营销费用）。为了能使股东满意，公司必须卖出足够多的产品以收回成本并取得合理的利润。易捕的营销方案玛莎的早期调查显示女性不喜欢传统的捕鼠器，所以她们是易捕的最佳目标市场。女性消费者需要一种解决鼠患的方法，这种方法没有普通捕鼠器所具有的不愉快和危险性。为了取得这一目标市场，玛莎决定通过 Safeway，凯马特， Hechingers 和 CB Drug 等全国性连锁杂货店、五金店和连锁药店来销售易捕。她把捕鼠器直接卖给零售商，避免中途经批发商或其他转售商的转手。捕鼠器是两个一包进行销售，建议零售价为 2.49 美元。尽管这一价格使易捕在价格上比小型普通的捕鼠器高出 5～10 倍，但顾客几乎没有对价格的初始抵触心理。易捕的制造成本包括运费、包装成本，大约是每个 31 美分。公司还得付给发明人每个 8.2 美分的专利使用费。玛莎把每个捕鼠器以 99 美分的价格卖给零售商。玛莎估算扣除销售时批量折扣后，每个易捕还能从零售商手中赚到 75 美分的净利润。为了促销该产品，玛莎预计第一年要花费 60，000 美元，其中包括参加交易会和联系零售商的差旅费及 10，000 美元的广告费。正因为捕鼠器已为公众所周知，所以她在广告预算中花得很少。然而，她还是在《好当家》（Good Housekeeping）等家喻户晓的杂志上登出了广告。玛莎是公司里唯一的“销售人员”，但她打算马上雇用更多的推销员。营销挑战在刚开始的几个月里，玛莎意识到推销新产品不是件容易的事。比如，一家全国性零售商签了一份订单，但要求货物在特定日期的下午 1：00 到 3：00 之间送到。卡车晚到了一会儿，零售商就拒绝接收这批货物。更糟的是，他通知玛莎说一年之后才可能再有机会与之合作。感到挫败之余，玛莎打算把爱默生的名言赠送给该零售商。问题： 1.玛莎和美国易捕公司的投资者认为他们遇到了百年不遇的机会。他们需要什么样的信息来评价这一机遇？你认为该集团会怎么编写计划书？你会怎样编写？ 2．玛莎是否已找出了易捕的最佳目标市场？公司还会瞄准其他什么细分市场？

科特勒营销案例选 3.公司是如何定位易捕的？你认为这种组合有什么问题吗？ 4.试描述易捕的现行营销战略组合，你认为这种组合存在什么问题吗？ 5.谁是美国易捕公司的竞争对手？ 6.你如何改变易捕的营销战略？你能为这一战略设立什么样的控制程序？公司案例3 JC潘尼：把事作对几年来，许多消费者都不去JC潘尼百货商店购物，因为他们认为那里的商品既难看又廉价。幸好，零售行业中观念的转变很彻底、很迅速。现在，那些顾客又重新回到了潘尼。到底是什么让他们回心转意的呢？是合理价位的高质量产 ,194年JC潘尼的预计销售额为20 亿美元，创下了公司有史以来净收) 第一次达到10亿美元的纪录。由此我们不难看出。JC潘尼在美国变化无常的百货业中确实采取了正确的行动。潘尼的历史公司是在1902年由詹妮·凯什·潘尼创办的。潘尼靠着价格方面的信誉成为美国小镇上主要的成衣经销商。在20世纪50年代和60年代期间，潘尼在大型的郊区购物中心开设了商店并拓宽了产品种类，经营起了郊区人需要的耐用品。这一战略一直到20世纪70年代都很成功。但是，在80年代早期，潘尼的销售额开始下滑，其利润也开始减少。然而更糟的是，公司调查显示女性消费者在商业区购物而且她们买服装而不会买油漆。潘尼不得不重新审查它的商品组合彻底转变 1983年威廉姆·R·霍韦尔(Wi1 liam R.Howel1)成为潘尼董事会主席，他意识到公司成功的关键应该是零售的专业化。霍韦尔设计了一个多年的重新定位战略。首先，潘尼放弃了过去主要经营的机械、油漆、五金、草坪和花园修剪用具及汽车零部件。接着，公司实施了耗资15亿美元的仓储现代化方案。总之，潘尼放弃了每年可以有15亿美元销售额的产品及服务。新的JC潘尼集中经销服饰和“软”家具。潘尼的核心顾客是低收入和中等收入的家庭，这些家庭同高收入城市家庭接触到的媒体是一致的。这些核心顾客很想过得现实一些，但他们还是梦想着生活能赶上流行趋势。经历了这么多变化，潘尼由综合性商店转变为经销高质量时尚商品的连锁店这些转变带来的结果是，1989年潘尼的净收入猛增到创记录的8.22亿美元，销售额也高达161亿美元。不久之后，谜底被公诸于众了。潘尼在向经销时尚商品转型时，己经扩展了 5

科特勒营销案例选 5 3．公司是如何定位易捕的？你认为这种组合有什么问题吗？ 4．试描述易捕的现行营销战略组合，你认为这种组合存在什么问题吗？ 5．谁是美国易捕公司的竞争对手？ 6．你如何改变易捕的营销战略？你能为这一战略设立什么样的控制程序？公司案例 3. JC 潘尼：把事作对几年来，许多消费者都不去 JC 潘尼百货商店购物，因为他们认为那里的商品既难看又廉价。幸好，零售行业中观念的转变很彻底、很迅速。现在，那些顾客又重新回到了潘尼。到底是什么让他们回心转意的呢？是合理价位的高质量产品。1994 年 JC 潘尼的预计销售额为 204 亿美元，创下了公司有史以来净收入第一次达到 10 亿美元的纪录。由此我们不难看出。JC 潘尼在美国变化无常的百货业中确实采取了正确的行动。潘尼的历史公司是在 1902 年由詹妮·凯什·潘尼创办的。潘尼靠着价格方面的信誉成为美国小镇上主要的成衣经销商。在 20 世纪 50 年代和 60 年代期间，潘尼在大型的郊区购物中心开设了商店并拓宽了产品种类，经营起了郊区人需要的耐用品。这一战略一直到 20 世纪 70 年代都很成功。但是，在 80 年代早期，潘尼的销售额开始下滑，其利润也开始减少。然而更糟的是，公司调查显示女性消费者在商业区购物而且她们买服装而不会买油漆。潘尼不得不重新审查它的商品组合。彻底转变 1983 年威廉姆·R·霍韦尔（William R．Howell）成为潘尼董事会主席，他意识到公司成功的关键应该是零售的专业化。霍韦尔设计了一个多年的重新定位战略。首先，潘尼放弃了过去主要经营的机械、油漆、五金、草坪和花园修剪用具及汽车零部件。接着，公司实施了耗资 15 亿美元的仓储现代化方案。总之，潘尼放弃了每年可以有 15 亿美元销售额的产品及服务。新的 JC 潘尼集中经销服饰和“软”家具。潘尼的核心顾客是低收入和中等收入的家庭，这些家庭同高收入城市家庭接触到的媒体是一致的。这些核心顾客很想过得现实一些，但他们还是梦想着生活能赶上流行趋势。经历了这么多变化，潘尼由综合性商店转变为经销高质量时尚商品的连锁店。这些转变带来的结果是，1989 年潘尼的净收入猛增到创记录的 8．22 亿美元，销售额也高达 161 亿美元。不久之后，谜底被公诸于众了。潘尼在向经销时尚商品转型时，已经扩展了

科特勒营销案例选一系列高价位的产品。在1990年经济萧条期间，消费者花钱较为谨慎，这使潘尼的收入大减。潘尼在1990年的利润锐减至5.77亿美元，减少了42%。在1991 年又降至 5.28亿美元潘尼的管理者认为该把重点重新放在中档价位商品了。于是，他们降低价格并更加强调产品质量。潘尼旗下增添的质量监察队每年深入潘尼的供应商实施超过60,000次的服装质量监察，他们每次都按严格的质量标准进行检查。接下来，潘尼在1,10家分店安转了现场播放系统，使丽安能够通村录像带来观察商品并通过电脑进行订购。这套系统使得在商店中作出购买决定的时间大大缩短，同时还可以提高购买者的购物能力，从而形成服务特定市场的商品组合潘尼还调整了170家分店的商品组合，以便更好地为西班牙裔和非洲裔美国人服务。同时潘尼还设立了一周7天24小时免费的顾客服务电话。在实施了以上措施之后，潘尼的管理者认为他们必须采取更多的措施，以使潘尼不同于那些采用价值定价战略的零售商。潘尼需要竞争优势。发展竞争优势竞争优势形成于潘尼所拥有的私人品牌。潘尼把包括Worthington Hunt Club,St.John'sBay,Jacculine Ferrar和Stafford在内的品牌定位为能与 Liz Claiborne和盖普店内同等品牌进行竞争的全国性品牌，要求每个品牌的设计师和管理者能设计出独特的品牌形象。尤其成功的是W。 gton和Staffo 的职业装产品系列和潘尼的亚利桑那牛仔系列。经过8年的经营，Stafford已成为全国第一的男装套装品牌。潘尼现在己经拥有了竞争优势，这就是以合理的价格可以购买到全国顶尖品质的品牌。为了促销推广这些品牌，潘尼在1995年发起了一场全国性“价值权利” 活动。在这次活动中，100多种潘尼的畅销私人品牌产品被加上了飘带或标签在这些标签上写着：假如你在其他地方发现了类似产品并认为那些产品有更高的价值，请退回商品，我们会如数退还货款。以前的活动在展示著名品牌如耐克和多克斯的同时也展示潘尼的品牌。品牌之间的近距离观察比较使顾客相信，潘尼的产品的确是纯丝或纯棉制品。潘尼还通过在店内展示会上把潘尼的品牌同其他店品摆在一缸的方法夹进一正立古特那些广信传。面△发尼店内品牌和店外的其他品牌看上去在品质上都很相似，但潘尼的品牌却在售价上低于别人20%左右。 JC潘尼世界范围的采购总裁托马斯·D.哈切恩斯，对他们的战略是这样解释的：“当今的消费者不仅仅强调低价位。她更多考虑的是质量和时尚，她同时要求价格能便宣些。那才是价值的均衡点。下一步该干些什么呢？潘尼仍能找到很多有待提高的地方。自从它不再经销五金家电类产品后，它旗下1,700多家分店每家分店平均店内每平方英尺只有149美元的销售额。（注：店内每平方英尺的销售额，是一种计量零售商店生产效率的传统方法。)这一记录属于同行业中最低的行列其中一个解决方法就是进入国际市场。潘尼在国际化扩展方面己经领先于许多竞争对手，它从 1991 年就己经开始走际。潘尼进入了葡萄牙、日本和墨西哥等国的市场。尽管潘尼在墨西哥做出了最大的努力，发展37个美国国内规模的分店。但连锁店的扩张仍受到了近来墨西哥政治经济混乱的影响，也受到墨西哥比索大幅贬值的影响。 6

科特勒营销案例选 6 一系列高价位的产品。在 1990 年经济萧条期间，消费者花钱较为谨慎，这使潘尼的收入大减。潘尼在 1990 年的利润锐减至 5．77 亿美元，减少了 42％。在 1991 年又降至 5.28 亿美元。潘尼的管理者认为该把重点重新放在中档价位商品了。于是，他们降低价格并更加强调产品质量。潘尼旗下增添的质量监察队每年深入潘尼的供应商实施超过 60，000 次的服装质量监察，他们每次都按严格的质量标准进行检查。接下来，潘尼在 1，100 家分店安装了现场播放系统，使顾客能够通过录像带来观察商品并通过电脑进行订购。这套系统使得在商店中作出购买决定的时间大大缩短，同时还可以提高购买者的购物能力，从而形成服务特定市场的商品组合。潘尼还调整了 170 家分店的商品组合，以便更好地为西班牙裔和非洲裔美国人服务。同时潘尼还设立了一周 7 天 24 小时免费的顾客服务电话。在实施了以上措施之后，潘尼的管理者认为他们必须采取更多的措施，以使潘尼不同于那些采用价值定价战略的零售商。潘尼需要竞争优势。发展竞争优势竞争优势形成于潘尼所拥有的私人品牌。潘尼把包括 Worthington Hunt Club，St.John’s Bay，Jacculine Ferrar 和 Stafford 在内的品牌定位为能与 Liz Claiborne 和盖普店内同等品牌进行竞争的全国性品牌，要求每个品牌的设计师和管理者能设计出独特的品牌形象。尤其成功的是 Worthington 和 Stafford 的职业装产品系列和潘尼的亚利桑那牛仔系列。经过 8 年的经营，Stafford 已成为全国第一的男装套装品牌。潘尼现在已经拥有了竞争优势，这就是以合理的价格可以购买到全国顶尖品质的品牌。为了促销推广这些品牌，潘尼在 1995 年发起了一场全国性“价值权利” 活动。在这次活动中，100 多种潘尼的畅销私人品牌产品被加上了飘带或标签。在这些标签上写着：假如你在其他地方发现了类似产品并认为那些产品有更高的价值，请退回商品，我们会如数退还货款。以前的活动在展示著名品牌如耐克和多克斯的同时也展示潘尼的品牌。品牌之间的近距离观察比较使顾客相信，潘尼的产品的确是纯丝或纯棉制品。潘尼还通过在店内展示会上把潘尼的品牌同其他店外品牌摆在一起的方法，来进一步证实支持那些广告宣传。顾客会发现潘尼店内品牌和店外的其他品牌看上去在品质上都很相似，但潘尼的品牌却在售价上低于别人 20％左右。 JC 潘尼世界范围的采购总裁托马斯·D．哈切恩斯，对他们的战略是这样解释的：“当今的消费者不仅仅强调低价位。她更多考虑的是质量和时尚，她同时要求价格能便宜些。那才是价值的均衡点。” 下一步该干些什么呢？潘尼仍能找到很多有待提高的地方。自从它不再经销五金家电类产品后，它旗下 1，700 多家分店每家分店平均店内每平方英尺只有 149 美元的销售额。（注：店内每平方英尺的销售额，是一种计量零售商店生产效率的传统方法。）这一记录属于同行业中最低的行列。其中一个解决方法就是进入国际市场。潘尼在国际化扩展方面已经领先于许多竞争对手，它从 1991 年就已经开始走向国际。潘尼进入了葡萄牙、日本和墨西哥等国的市场。尽管潘尼在墨西哥做出了最大的努力，发展 37 个美国国内规模的分店。但连锁店的扩张仍受到了近来墨西哥政治经济混乱的影响，也受到墨西哥比索大幅贬值的影响

科特勒营销案例选问题在于，JC潘尼能否在开发海外市场方面，像它在美国领导零售业大转变那样再次处于领先地位。它是否能在继续提高美国国内的业绩的同时做好这一工作呢？问题 1.在形成潘尼的营销战略过程中，其微观环境中哪些因素很重要？ 2.宏观环境中哪些力量促使潘尼形成不断变化的营销战略？ 3.在C潘尼进入国外市场时，它应该考虑哪些宏微环境因素？ 4.为了使JC潘尼提高其在美国分店的销售额，你能提出什么建议？公司案例4 ACT1:摸清电器控制装置市场行情家电控制技术公司(CT)是设计、生产并销售触摸式数字控制板专门行业中的一家企业。这些控制板主要是同像微波炉、电灶和洗衣机这样的家用电器配套的。ACT是由华莱士·C.莱肖恩创立的，他目前仍是ACT的董事长兼总裁。 ACT是努力寻求明确界定市场规模的公司一方面，公司是与这样成熟的家电行业紧密联系在一起的企业，该行业从 1986年到1990年期间每年的增长率只有5%。此外，美国家用电器制造商协会估算出，每个美国家庭所拥有家电数目从1960年的3.3件上升到1970年的4.1 件，又升到1985年的5.4件，1987年的6.1件。行业分析家不清楚这样的扩展水平是否还会进一步增长」另一方面，根据莱肖恩的调查预测，到90年代初期电器数字控制板的销售将以22%的惊人速度逐年增加.而美国制造的电器中只有20%配备了数字式控制器。然而，一位行业分析家发现，随着微波炉和录像机的成功发展，消费者越来越觉得使用触摸数字式控制器十分舒服。莱肖恩相信，随着消费者对产品熟悉程度的提高，制造商定会将数字式控制板用到其他仍由调节控制器和按钮统治的电器上例如，用数字控制器后一台普通的电灶能够提供同微波炉一样有较大选择范围的特种烹调程序。创立ACT后，莱肖恩同一家大型的微波炉生产商签订了一项重要合同。这笔业务提供了ACT继续经营下去的资金基础。尽管这样，莱肖恩仍然清醒地意识到他需要制定一套营销战略以占领电器控制装置市场。尽管目前只有为数不多的几家数字式控制器供应商和五家大型的生产商，莱肖恩还是很难找到关于电器控制器行业，特别是数字控制器的便捷可得的营销调查。他找到的是一张发表在《家电制造商》杂志上的图表。这张图表是由家电制造商协会绘制的，目的是为了显示作为周期经济模式的一部分，电器的装运量己 7

科特勒营销案例选 7 问题在于，JC 潘尼能否在开发海外市场方面，像它在美国领导零售业大转变那样再次处于领先地位。它是否能在继续提高美国国内的业绩的同时做好这一工作呢？问题 1．在形成潘尼的营销战略过程中，其微观环境中哪些因素很重要？ 2．宏观环境中哪些力量促使潘尼形成不断变化的营销战略？ 3．在 JC 潘尼进入国外市场时，它应该考虑哪些宏微环境因素？ 4．为了使 JC 潘尼提高其在美国分店的销售额，你能提出什么建议？公司案例 4. ACT1:摸清电器控制装置市场行情家电控制技术公司（ACT）是设计、生产并销售触摸式数字控制板专门行业中的一家企业。这些控制板主要是同像微波炉、电灶和洗衣机这样的家用电器配套的。ACT 是由华莱土·C．莱肖恩创立的，他目前仍是 ACT 的董事长兼总裁。 ACT 是努力寻求明确界定市场规模的公司。一方面，公司是与这样成熟的家电行业紧密联系在一起的企业，该行业从 1986 年到 1990 年期间每年的增长率只有 5％。此外，美国家用电器制造商协会估算出，每个美国家庭所拥有家电数目从 1960 年的 3．3 件上升到 1970 年的 4.1 件，又升到 1985 年的 5.4 件，1987 年的 6．1 件。行业分析家不清楚这样的扩展水平是否还会进一步增长。另一方面，根据莱肖恩的调查预测，到 90 年代初期电器数字控制板的销售量将以 22％的惊人速度逐年增加。而美国制造的电器中只有 20％配备了数字式控制器。然而，一位行业分析家发现，随着微波炉和录像机的成功发展，消费者越来越觉得使用触摸数字式控制器十分舒服。莱肖恩相信，随着消费者对产品熟悉程度的提高，制造商一定会将数字式控制板用到其他仍由调节控制器和按钮统治的电器上。例如，用数字控制器后，一台普通的电灶能够提供同微波炉一样有较大选择范围的特种烹调程序。创立 ACT 后，莱肖恩同一家大型的微波炉生产商签订了一项重要合同。这笔业务提供了 ACT 继续经营下去的资金基础。尽管这样，莱肖恩仍然清醒地意识到他需要制定一套营销战略以占领电器控制装置市场。尽管目前只有为数不多的几家数字式控制器供应商和五家大型的生产商，莱肖恩还是很难找到关于电器控制器行业，特别是数字控制器的便捷可得的营销调查。他找到的是一张发表在《家电制造商》杂志上的图表。这张图表是由家电制造商协会绘制的，目的是为了显示作为周期经济模式的一部分，电器的装运量已