2003,中国营销转型 2003-05-091144商界 营销的迷雾与真相 历史穿过纷繁复杂的时空隧道，短短20多年，我们已有了超越几千年的感 觉。 2003年，一切都进入了一个全新的时期，中国入世一年了，政府和企业都 前所未有地直面世界经济，不经意间，规则与契约已成为了中国社会最具影响力 的词汇：十六大给早已蓬勃发展的中国民营企业吃了定心丸，两会又宣布中国政 治体制改革迈开了强劲的脚步：宏观经济增长继续保持着让世人艳羡的速度，中 国所有经济学家都期待着又一个经济奇迹的出现。 但是且慢，企业运作中的魔鬼仍然不时侵扰着我们，美丽天使依然只是在想 象中翩然起舞。中国市场仍然不是“流着牛奶与蜜的迦南地”。 2002年5月，月销售额一度达数亿元的乐华集团面对激烈的市场竞争，开 始进行全方位的渠道变革，在全国范围内自建渠道，全面推行“代理制”。1月， 以北京国美对乐华彩电撤柜为标志，乐华的“渠道变革大厦”轰然倒塌： 2002年，宣称用10亿元重新入市的健力宝隆重推出的“第五季”，一股脑 上马了30多个饮料品种，但在砸下8000余万元广告费后，人们记住了“现在流 行第五季”，却依然在很多货架上看不到流行的影子： 2002年，以低价品牌电脑迅速窜红的长城电脑，在经历了一系列高层人事 变动后，1到9月的主营业务收入、利润及净利润分别比上年同期下降了36.06%、 53.84%及21.01%： 2002年6月，“与索尼强强联手”，目标为5年内占全球移动市场第一位的 爱立信在中国市场惨不忍睹，曾经占据中国市场30%份额的爱立信手机自2001 年年底的11%降至2%不到。 这些可称得上业界泰山北斗的企业，如此高密度地遭遇营销失败，使我们对 中国企业的营销现状产生了深深的迷惑。 这些企业的营销计划不可谓不周详，执行不可谓不到位，产品不可谓不对市 场胃口，渠道不可谓不通畅，促销不可谓力度不够-一为什么营销还是会失败？ 太太药业败走麦城一一经验失效的背后 如果选两个最能代表中国消费品市场的行业，其中一个必定该选保健品。保 健品行业是中国市场不成熟的典型代表行业，中国企业在其中总是轮番上演着各 种生命的离合悲欢。 太太药业是保健品业内少有的长青树，向以温和稳健著称，其营销能力即使
1 2003，中国营销转型 2003-05-09 11:44 商界 营销的迷雾与真相 历史穿过纷繁复杂的时空隧道，短短 20 多年，我们已有了超越几千年的感 觉。 2003 年，一切都进入了一个全新的时期，中国入世一年了，政府和企业都 前所未有地直面世界经济，不经意间，规则与契约已成为了中国社会最具影响力 的词汇；十六大给早已蓬勃发展的中国民营企业吃了定心丸，两会又宣布中国政 治体制改革迈开了强劲的脚步；宏观经济增长继续保持着让世人艳羡的速度，中 国所有经济学家都期待着又一个经济奇迹的出现。 但是且慢，企业运作中的魔鬼仍然不时侵扰着我们，美丽天使依然只是在想 象中翩然起舞。中国市场仍然不是“流着牛奶与蜜的迦南地”。 2002 年 5 月，月销售额一度达数亿元的乐华集团面对激烈的市场竞争，开 始进行全方位的渠道变革，在全国范围内自建渠道，全面推行“代理制”。11 月， 以北京国美对乐华彩电撤柜为标志，乐华的“渠道变革大厦”轰然倒塌； 2002 年，宣称用 10 亿元重新入市的健力宝隆重推出的“第五季”，一股脑 上马了 30 多个饮料品种，但在砸下 8000 余万元广告费后，人们记住了“现在流 行第五季”，却依然在很多货架上看不到流行的影子； 2002 年，以低价品牌电脑迅速窜红的长城电脑，在经历了一系列高层人事 变动后，1 到 9 月的主营业务收入、利润及净利润分别比上年同期下降了 36.06%、 53.84%及 21.01%； 2002 年 6 月，“与索尼强强联手”，目标为 5 年内占全球移动市场第一位的 爱立信在中国市场惨不忍睹，曾经占据中国市场 30％份额的爱立信手机自 2001 年年底的 11%降至 2%不到。 ┅┅ 这些可称得上业界泰山北斗的企业，如此高密度地遭遇营销失败，使我们对 中国企业的营销现状产生了深深的迷惑。 这些企业的营销计划不可谓不周详，执行不可谓不到位，产品不可谓不对市 场胃口，渠道不可谓不通畅，促销不可谓力度不够┅┅为什么营销还是会失败？ 太太药业败走麦城——经验失效的背后 如果选两个最能代表中国消费品市场的行业，其中一个必定该选保健品。保 健品行业是中国市场不成熟的典型代表行业，中国企业在其中总是轮番上演着各 种生命的离合悲欢。 太太药业是保健品业内少有的长青树，向以温和稳健著称，其营销能力即使
不是最好，但也广为业界认同。其任何一个产品的年销售额都不曾超过3个亿， 但其推出的产品很少一败涂地。 2002年，屡战屡胜的传奇企业太太药业，也在汉林清脂上走了麦城。 2001年底，太太药业正式推出汉林清脂，几个月内，香港电影明星任达华 主拍的电视广告铺天盖地而来，在强势电视广告的推动下，“每天清一清，血脂 不再高！”的广告语很快为观众所熟悉。然而仅半年过后，汉林清脂的电视广告 就完全停播。虎头蛇尾的推广证明，汉林清脂的市场表现不如人意。 太太药业2002年中报证实了这种看法。到2002年6月30日，太太药业在 推广汉林清脂上共花费3410.79万元：而中报显示：太太药业比2001年中报同 期利润下降了约3000万元，正好和汉林清脂推广费用大致持平。太太药业隐讳 地说：“部分产品处于市场推广期间，销售量尚未能达到预测时的规模” 一这 个“部分产品”，指的就是汉林清脂。 汉林清脂的项目选择并无问题一一目前，中国高血脂发病率正在快速上升， 心脑血管病己成国人头号杀手。据估算，降血脂保健品潜在市场容量可达上百亿 元。这么庞大的市场，至今还没有领导品牌。太太药业选择汉林清脂，无疑是高 有远见的举措。 在汉林清脂的推广上，太太药业一掷千金，半年内就集中投入3000余万元， 在保健品行业内，有此魄力的公司，全国不会超过20家： 从汉林清脂的广告上分析，其定位非常准确。“职位高、收入高”的中年男 性是汉林清脂诉求的主要人群，可谓准而且狠。 汉林清脂的广告创意也非常出色。聘请港台明星任达华出任形象代言人，以 “每天清一清，血脂不再高”为诉求，直接指出了产品的效果，创意独辟蹊径， 直指目标人群。 既然太太药业的工作做得比较彻底，那么汉林清脂又为什么会失败呢？ 对行业变迁缺乏认识、迷信经验、拒绝根据市场状跨国内做出变革是汉林清 脂失败的主要原因。 一、对行业变化缺乏准备 2001年是保健品行业的冬天，这一年，“补钙过热”、“核酸风波”、“脑白金 质疑”等事件不断在市场上掀起轩然大波，消费者似乎对整个保健品行业丧失了 信心，行业进入谷底。在更深层次上，整个保健品行业生存的环境己经发生了根 本改变一一政府管理趋严、渠道快速分化、媒体费用上升、消费者日益理性. 种种因素作用下，保健品行业己积累了足够的量变，进入质变时代。仅靠广告轰 炸就能一飞神天的机通时代已经一去不返。 怎样去说服不再相信保健品的消费者，怎样控制成本，用更低的代价去进行 营销活动？这是所有保健品企业都必须面对的问题。以前保健品行业粗放的营销
2 不是最好，但也广为业界认同。其任何一个产品的年销售额都不曾超过 3 个亿， 但其推出的产品很少一败涂地。 2002 年，屡战屡胜的传奇企业太太药业，也在汉林清脂上走了麦城。 2001 年底，太太药业正式推出汉林清脂，几个月内，香港电影明星任达华 主拍的电视广告铺天盖地而来，在强势电视广告的推动下，“每天清一清，血脂 不再高！”的广告语很快为观众所熟悉。然而仅半年过后，汉林清脂的电视广告 就完全停播。虎头蛇尾的推广证明，汉林清脂的市场表现不如人意。 太太药业 2002 年中报证实了这种看法。到 2002 年 6 月 30 日，太太药业在 推广汉林清脂上共花费 3410.79 万元；而中报显示：太太药业比 2001 年中报同 期利润下降了约 3000 万元，正好和汉林清脂推广费用大致持平。太太药业隐讳 地说：“部分产品处于市场推广期间，销售量尚未能达到预测时的规模”——这 个“部分产品”，指的就是汉林清脂。 汉林清脂的项目选择并无问题——目前，中国高血脂发病率正在快速上升， 心脑血管病已成国人头号杀手。据估算，降血脂保健品潜在市场容量可达上百亿 元。这么庞大的市场，至今还没有领导品牌。太太药业选择汉林清脂，无疑是富 有远见的举措。 在汉林清脂的推广上，太太药业一掷千金，半年内就集中投入 3000 余万元， 在保健品行业内，有此魄力的公司，全国不会超过 20 家； 从汉林清脂的广告上分析，其定位非常准确。“职位高、收入高”的中年男 性是汉林清脂诉求的主要人群，可谓准而且狠。 汉林清脂的广告创意也非常出色。聘请港台明星任达华出任形象代言人，以 “每天清一清，血脂不再高”为诉求，直接指出了产品的效果，创意独辟蹊径， 直指目标人群。 既然太太药业的工作做得比较彻底，那么汉林清脂又为什么会失败呢？ 对行业变迁缺乏认识、迷信经验、拒绝根据市场状跨国内做出变革是汉林清 脂失败的主要原因。 一、对行业变化缺乏准备 2001 年是保健品行业的冬天，这一年，“补钙过热”、“核酸风波”、“脑白金 质疑”等事件不断在市场上掀起轩然大波，消费者似乎对整个保健品行业丧失了 信心，行业进入谷底。在更深层次上，整个保健品行业生存的环境已经发生了根 本改变——政府管理趋严、渠道快速分化、媒体费用上升、消费者日益理性. 种种因素作用下，保健品行业已积累了足够的量变，进入质变时代。仅靠广告轰 炸就能一飞冲天的机遇时代已经一去不返。 怎样去说服不再相信保健品的消费者，怎样控制成本，用更低的代价去进行 营销活动？这是所有保健品企业都必须面对的问题。以前保健品行业粗放的营销
模式也能获得成功的时代已是杳如黄鹤，进行更多的市场和消费者研究成为攻占 市场的必然要求。 汉林清脂在启动市场的时候，对行业变迁却缺乏清晰认识，其上市受挫在所 难免。 二、对市场研究不够 从公开的资料上看，太太也进行了精心的准备。可是，太太药业的研究显然 不够深入，没有意识到降血脂市场本身的“隐性”特性，以为只要沿袭以前的 告轰炸思路，就能迅速获得成功。 高血脂症是慢性病，不到发病之时（往往以冠心病、脑中风等形式发作）， 消费者没有任何感觉。消费者难以感知，是降血脂产品开发市场的壁垒。而一旦 在医院中检查出高血脂，更多人选择药品。这样营销的重心应放在进行市场教育 上，让重点人群主动采取措施预防。这就需要对消费者进行深度沟通，需要漫长 的市场培有过程。 太太药业希望通过巨量广告轰开降血脂市场，无异于拔苗助长。 三、经验成为桎桔 不同的目标市场有着截然不同的特点，其市场运作思路自然应该有所不同 太太药业传统品牌产品太太口服液、静心口服液都针对女性市场，其成功经验， 对于症状不明显、以男性为主的降血脂市场，价值不大：但是汉林清脂却沿袭了 太太口服液、静心口服液的运作思路一一用温和的电视广告去提示消费者购买。 而降血脂市场的隐形特点，注定提示效果不佳：理性、疏于照顾自己的的男 性，必须明白高血脂症的危害，并且自身有危机感的时候，才可能去尝试性购买 汉林清脂的曹偶，在过去2年的保津品行业内绝非个案。 2000年以来，由著名保健品企业推广的新品，运作失败或者不太成功的品 牌很多，在这个长长名单上，包括长甲集团推广的聪而壮、海王生物推广的海王 牛初乳、汇仁药业推广的延年钙、养生堂推广的朵而减之、太阳神推广的易缓舒 盘龙云海推广的诺特参、太极集团推广的太极睡宝、上海健特推广的黄金搭档等。 3年来，由著名保健品企业运作成功的新品也许只有两个一一养生堂推广的 成长快乐，康复来推广的血尔，而这两个产品的成功也是非常有限的，绝称不上 “神话”！ 回顾历史，1994年保健品行业遭遇“螯精”风波，养生堂龟整丸、太太口 服液等产品却能迅速崛起；1997年巨人、三株相继倒台、行业第二次陷入低谷 时，仍有红桃K、汇仁肾宝、脑白金等相继崛起。相比之下，从2000年来保健 品行业的异常惨淡，实在让人“费解”。在保健品营销人士经验失效的背后，中 国的消费者日益成熟、理性，这才是根本原因。 今天的中国消费者已经没有“保健”的需求了吗？ 3
3 模式也能获得成功的时代已是杳如黄鹤，进行更多的市场和消费者研究成为攻占 市场的必然要求。 汉林清脂在启动市场的时候，对行业变迁却缺乏清晰认识，其上市受挫在所 难免。 二、对市场研究不够 从公开的资料上看，太太也进行了精心的准备。可是，太太药业的研究显然 不够深入，没有意识到降血脂市场本身的“隐性”特性，以为只要沿袭以前的广 告轰炸思路，就能迅速获得成功。 高血脂症是慢性病，不到发病之时（往往以冠心病、脑中风等形式发作）， 消费者没有任何感觉。消费者难以感知，是降血脂产品开发市场的壁垒。而一旦 在医院中检查出高血脂，更多人选择药品。这样营销的重心应放在进行市场教育 上，让重点人群主动采取措施预防。这就需要对消费者进行深度沟通，需要漫长 的市场培育过程。 太太药业希望通过巨量广告轰开降血脂市场，无异于拔苗助长。 三、经验成为桎梏 不同的目标市场有着截然不同的特点，其市场运作思路自然应该有所不同。 太太药业传统品牌产品太太口服液、静心口服液都针对女性市场，其成功经验， 对于症状不明显、以男性为主的降血脂市场，价值不大；但是汉林清脂却沿袭了 太太口服液、静心口服液的运作思路——用温和的电视广告去提示消费者购买。 而降血脂市场的隐形特点，注定提示效果不佳；理性、疏于照顾自己的的男 性，必须明白高血脂症的危害，并且自身有危机感的时候，才可能去尝试性购买。 汉林清脂的遭遇，在过去 2 年的保健品行业内绝非个案。 2000 年以来，由著名保健品企业推广的新品，运作失败或者不太成功的品 牌很多，在这个长长名单上，包括长甲集团推广的聪而壮、海王生物推广的海王 牛初乳、汇仁药业推广的延年钙、养生堂推广的朵而减之、太阳神推广的易缓舒、 盘龙云海推广的诺特参、太极集团推广的太极睡宝、上海健特推广的黄金搭档等。 3 年来，由著名保健品企业运作成功的新品也许只有两个——养生堂推广的 成长快乐，康复来推广的血尔，而这两个产品的成功也是非常有限的，绝称不上 “神话”！ 回顾历史，1994 年保健品行业遭遇“鳖精”风波，养生堂龟鳖丸、太太口 服液等产品却能迅速崛起；1997 年巨人、三株相继倒台、行业第二次陷入低谷 时，仍有红桃 K、汇仁肾宝、脑白金等相继崛起。相比之下，从 2000 年来保健 品行业的异常惨淡，实在让人“费解”。在保健品营销人士经验失效的背后，中 国的消费者日益成熟、理性，这才是根本原因。 今天的中国消费者已经没有“保健”的需求了吗？
不是！我们看到包括电视、空调、洗衣机、点灯在内的众多消费电器，都在 大力推广“健康”概念，且这些产品均有不俗表现：在快速消费品中，牛奶、果 汁、酱油、饼干、奶粉，甚至大米面粉都在大打“健康”牌，而这些产品几乎毫 无例外，都表现良好；中国的医药市场仍然在以两位数的速度上升.那么，在 消费者日益重视健康的今天，他们为什么会疏远保健品？ 在保健品这个所有人公认的“朝阳行业”陷入连年低谷的时候，保健品从业 人士也许需要反省行业存在的问题一一今后，保健品的出路，会不会仍然是把保 健品当成万能药卖？这个问题值得深思，也许只有解决了消费者对行业不信任 行业才有健康、平稳发展的机会。 迷茫的中国营销，只有彻底摒弃了传统的惯性思维，才会前路豁然开朗。 乐华彩电迷失渠道革命一一渠道走向转折点 家电行业被公认为是中国最成熟的行业之一，近两年来却遭遇了发展困境 2002年，面对微利状况，乐华彩电率先发动渠道革命，全面推行代理制度，却 出师未捷身先死，仅用了半年的时间，不仅变革宣告失败，整个乐华集团也几乎 因此轰然坍塌。 一、身陷渠道困境 家电行业能在中国市场占据主流地位，有两件犀利的武器一一自建渠道、价 格战。在这两个几乎无往不利的犀利武器进攻下，曾经在中国市场占据主流地位 的日本家电企业节节败退，本土家电企业借机迅速崛起，今天家电行业的领导领 导企业，几乎无一例外，都依靠这两大“绝招”胜出。 乐华彩电自1997年进入中国市场后，也奉此圭桌得到快速扩张。资料显示， 1999年乐华彩电月销售额曾高达1.8亿元，2001年乐华彩电的销售额也曾高达 18亿元。但作为二线品牌，乐华彩电的日子过得并不舒坦。 在彩电市场已经相对成熟讲入微利时代的时候，乐华彩电作为二线品牌，槽 遇了发展瓶颈。乐华彩电何去何从？ 2001年11月，乐华彩电将自己定位于低端市场，遂决定步TCL后尘进入农 村市场，“一县一点”铺设销售网络，在全国共组成了30个分公司，上百个销售 点，试图以低价格迅速扩大市场份额。 这很可能是个致命的错误。在彩电业利润越来越薄的情况下，乐华奉行传统 渠道模式，1台彩电由工厂到分公司到批发商再到零售商，估计至少需要经过4 个环节，哪怕每个环节只消耗3%的利润，渠道上就耗掉12%的零售额。这么高 的费用，即使销售额再大，企业也难以获取利润。 乐华在错误的时间，大规模扩张自建渠道，因为摊子太大，公司营运成本急 剧增加，利润锐减。资料显示，相对于2001年18亿元的彩电销售额，其渠道营 运费用就高达2.7亿元：乐华深陷渠道困境之中，难以自拔。 4
4 不是！我们看到包括电视、空调、洗衣机、点灯在内的众多消费电器，都在 大力推广“健康”概念，且这些产品均有不俗表现；在快速消费品中，牛奶、果 汁、酱油、饼干、奶粉，甚至大米面粉都在大打“健康”牌，而这些产品几乎毫 无例外，都表现良好；中国的医药市场仍然在以两位数的速度上升.那么，在 消费者日益重视健康的今天，他们为什么会疏远保健品？ 在保健品这个所有人公认的“朝阳行业”陷入连年低谷的时候，保健品从业 人士也许需要反省行业存在的问题——今后，保健品的出路，会不会仍然是把保 健品当成万能药卖？这个问题值得深思，也许只有解决了消费者对行业不信任， 行业才有健康、平稳发展的机会。 迷茫的中国营销，只有彻底摒弃了传统的惯性思维，才会前路豁然开朗。 乐华彩电迷失渠道革命——渠道走向转折点 家电行业被公认为是中国最成熟的行业之一，近两年来却遭遇了发展困境。 2002 年，面对微利状况，乐华彩电率先发动渠道革命，全面推行代理制度，却 出师未捷身先死，仅用了半年的时间，不仅变革宣告失败，整个乐华集团也几乎 因此轰然坍塌。 一、身陷渠道困境 家电行业能在中国市场占据主流地位，有两件犀利的武器——自建渠道、价 格战。在这两个几乎无往不利的犀利武器进攻下，曾经在中国市场占据主流地位 的日本家电企业节节败退，本土家电企业借机迅速崛起，今天家电行业的领导领 导企业，几乎无一例外，都依靠这两大“绝招”胜出。 乐华彩电自 1997 年进入中国市场后，也奉此圭臬得到快速扩张。资料显示， 1999 年乐华彩电月销售额曾高达 1.8 亿元，2001 年乐华彩电的销售额也曾高达 18 亿元。但作为二线品牌，乐华彩电的日子过得并不舒坦。 在彩电市场已经相对成熟进入微利时代的时候，乐华彩电作为二线品牌，遭 遇了发展瓶颈。乐华彩电何去何从？ 2001 年 11 月，乐华彩电将自己定位于低端市场，遂决定步 TCL 后尘进入农 村市场，“一县一点”铺设销售网络，在全国共组成了 30 个分公司，上百个销售 点，试图以低价格迅速扩大市场份额。 这很可能是个致命的错误。在彩电业利润越来越薄的情况下，乐华奉行传统 渠道模式，1 台彩电由工厂到分公司到批发商再到零售商，估计至少需要经过 4 个环节，哪怕每个环节只消耗 3%的利润，渠道上就耗掉 12%的零售额。这么高 的费用，即使销售额再大，企业也难以获取利润。 乐华在错误的时间，大规模扩张自建渠道，因为摊子太大，公司营运成本急 剧增加，利润锐减。资料显示，相对于 2001 年 18 亿元的彩电销售额，其渠道营 运费用就高达 2．7 亿元；乐华深陷渠道困境之中，难以自拔
此时，面对庞大自建渠道的不可承受之重，摆在乐华面前的只有两条路： 一是立即提高价格，以支撑渠道费用，并增加利润：二是裁撤渠道，减少渠 道成本。 只有变革才有出路。也许是考虑到渠道变革可能带来的严重后果，乐华开始 的时候，并没有采取渠道革命，而是选择了提高价格。 然而，物是人非，2002年的彩电市场已不再是仅靠价格就能激起波澜的平 静湖面。经过多年的价格战，彩电业的大企业优势已经相当稳固，品牌优势、技 术优势已经成为企业能否采取高价策略的决定要素。而长期以来，作为二线品牌， 消费者对于乐华的品牌并不非常认同：不断用技术支撑，提出新概念产品，也不 是乐华能力所及。所以乐华的提价措施并不能被消费者接受，成为纯粹的“自娱 自乐”。 提价无望，减少渠道缓解、增加利润成了乐华的唯一选择。2001年5月， 在乐华彩电新掌门封安生的主刀下，乐华彩电掀起了一场急风暴雨般的渠道革 命。 二、渠道革命 乐华渠道革命的核心是全面推行“代理制”。为了完成从渠道自营制到代理 制的根本转变，乐华首先对企业结构进行了调整，做好必要调整后，疾风暴雨式 的渠道革命开始了。 乐华一口气砍掉旗下30多家分公司以及办事处，同时对其选定的代理商提 出了严格要求：“现款拿货”。从理论上分析，全面推行代理制后，厂家集中精力 搞研发、品牌，代理商做渠道、分销、售后服务，因为现款现货，厂家提高了现 金流转速度，还能够节省一大笔自营渠道的运营支出.可谓益处多多。 然而是否有经销商愿意加盟呢？对代理商来说，他们没有账期、没有了厂家 的终端和市场支持，风险和压力大增。这样，代理制能否推行下去，就取决于企 业的品牌和实力。但作为二线彩电品牌，乐华彩电并不具备吸引经销商的足够实 力和品牌资源。 乐华估计到了这种情况。在调整渠道前，乐华预想可以借助国内新出现的强 力家电连锁终端进行销售，继而争取专业代理商加盟。在这种思路下，乐华匆匆 砍掉了自己的自建渠道，从全国各大商场、超市中撤柜，并大量裁撤售后服务人 员。 乐华的渠道激进很快让自己尝到了苦果。强力家电连锁终端主要集中在一类 二类城市，在这些城市中间，乐华彩电因为不具备强大品牌、对消费者吸引力不 强，因此其销售额直线下降。同时，由于大量裁撤其售后服务人员，致使正常的 售后服务不能提供，以广州为例，最多的时候，广州消费者协会1周能接到消费 者40多个对乐华彩电的投诉
5 此时，面对庞大自建渠道的不可承受之重，摆在乐华面前的只有两条路： 一是立即提高价格，以支撑渠道费用，并增加利润；二是裁撤渠道，减少渠 道成本。 只有变革才有出路。也许是考虑到渠道变革可能带来的严重后果，乐华开始 的时候，并没有采取渠道革命，而是选择了提高价格。 然而，物是人非，2002 年的彩电市场已不再是仅靠价格就能激起波澜的平 静湖面。经过多年的价格战，彩电业的大企业优势已经相当稳固，品牌优势、技 术优势已经成为企业能否采取高价策略的决定要素。而长期以来，作为二线品牌， 消费者对于乐华的品牌并不非常认同；不断用技术支撑，提出新概念产品，也不 是乐华能力所及。所以乐华的提价措施并不能被消费者接受，成为纯粹的“自娱 自乐”。 提价无望，减少渠道缓解、增加利润成了乐华的唯一选择。2001 年 5 月， 在乐华彩电新掌门封安生的主刀下，乐华彩电掀起了一场急风暴雨般的渠道革 命。 二、 渠道革命 乐华渠道革命的核心是全面推行“代理制”。为了完成从渠道自营制到代理 制的根本转变，乐华首先对企业结构进行了调整，做好必要调整后，疾风暴雨式 的渠道革命开始了。 乐华一口气砍掉旗下 30 多家分公司以及办事处，同时对其选定的代理商提 出了严格要求：“现款拿货”。从理论上分析，全面推行代理制后，厂家集中精力 搞研发、品牌，代理商做渠道、分销、售后服务，因为现款现货，厂家提高了现 金流转速度，还能够节省一大笔自营渠道的运营支出.可谓益处多多。 然而是否有经销商愿意加盟呢？对代理商来说，他们没有账期、没有了厂家 的终端和市场支持，风险和压力大增。这样，代理制能否推行下去，就取决于企 业的品牌和实力。但作为二线彩电品牌，乐华彩电并不具备吸引经销商的足够实 力和品牌资源。 乐华估计到了这种情况。在调整渠道前，乐华预想可以借助国内新出现的强 力家电连锁终端进行销售，继而争取专业代理商加盟。在这种思路下，乐华匆匆 砍掉了自己的自建渠道，从全国各大商场、超市中撤柜，并大量裁撤售后服务人 员。 乐华的渠道激进很快让自己尝到了苦果。强力家电连锁终端主要集中在一类 二类城市，在这些城市中间，乐华彩电因为不具备强大品牌、对消费者吸引力不 强，因此其销售额直线下降。同时，由于大量裁撤其售后服务人员，致使正常的 售后服务不能提供，以广州为例，最多的时候，广州消费者协会 1 周能接到消费 者 40 多个对乐华彩电的投诉
销量锐减切断了乐华彩电的现金流，售后服务问题则直接打击了消费者和终 端商对乐华彩电的信心。2002年11月，曾被乐华彩电寄予厚望的连锁家电销售 商对乐华彩电丧失信心，北京国美率先对乐华撤柜，至此，乐华彩电无力回天。 从5月到11月，仅半年时间，乐华彩电就轰然坍塌， 三、渠道困境引发行业转型 乐华遭遇的渠道困境，在家电行业内普遍存在。 随着家电企业间不间断的价格战、强势家电连锁终端形成一一国美2002年 零售额高达103亿元，位居中国连锁零售组织销售额第4位。在厂家互相倾轧 终端强势挤压下，一些大卖场的收费高达几十项，并经常出现终端强压厂家讲价 的事件，家电行业的利润已经越来越低。 海尔、TCL等家电企业，是国内最早建设自营渠道的厂家，最多的时候， 海尔拥有2万多名销售分公司员工，TCL则多达7000多人。尽管现在想来可笑， 但中闲家电行业的领导企业，确实是依靠“人海战术”、“农村句围城市”等战略 战胜了跨国公司。现在，这些企业一样遭遇到了乐华面临的问题，如TCL一度 仅渠道人员工资，每年就要付出12亿元现金。为此，海尔、TCL率先2001年 前后进行了渠道瘦身，不同于乐华彩电的渠道革命，它们采取的措施更加稳健 并没有引起太大的震动。 另一方面，以长虹为代表的企业，以前主要靠批发成长起来的企业，也面临 着渠道难题。因为没有强力自营渠道，长虹在和代理商的合作中间，处于不利地 位，还经常要忍受连锁终端的“欺压”。为此长虹曾一怒之下，发誓要自建连锁 专卖店，但结果如何未见报道。 跨国家电公司过得也不轻松，2003年年初以来，众多跨国公司争相和海尔、 TCL等拥有强势自营渠道的企业联手，飞利浦与TCL渠道合作，三洋结盟海尔， 惠而浦高层则正拟进行渠道改革，计划把原来的分公司承包，变成自负盈亏的独 立经济实体，从而激发渠道活力：另一个全球家电巨头伊莱克斯也正在考虑进行 渠道剥离。 家电行业已经站到了营销转型的门槛上，尽管前路漫漫，又有乐华彩电的惨 痛经历，但家电企业别无选择，只是，它们会更加慎重。 宝洁润研上市天折一一速度成为决胜因素 宝洁公司的营销能力早己被营销界所公认。在全世界范围内，宝洁公司培养 的品牌经理和通用电气培养的CE0一样，拥有最好的美誉度。但2002年，宝洁 在中国市场却打了败仗，推出的第一个本土品牌一一润妍洗发水在上市1年半后 一败涂地，不得不黯然退市。 三年调研推润妍 润妍洗发水的推出，是为了应对奥妮等竞争对手持续不断对其发动的“植 6
6 销量锐减切断了乐华彩电的现金流，售后服务问题则直接打击了消费者和终 端商对乐华彩电的信心。2002 年 11 月，曾被乐华彩电寄予厚望的连锁家电销售 商对乐华彩电丧失信心，北京国美率先对乐华撤柜，至此，乐华彩电无力回天。 从 5 月到 11 月，仅半年时间，乐华彩电就轰然坍塌。 三、渠道困境引发行业转型 乐华遭遇的渠道困境，在家电行业内普遍存在。 随着家电企业间不间断的价格战、强势家电连锁终端形成――国美 2002 年 零售额高达 103 亿元，位居中国连锁零售组织销售额第 4 位。在厂家互相倾轧、 终端强势挤压下，一些大卖场的收费高达几十项，并经常出现终端强压厂家讲价 的事件，家电行业的利润已经越来越低。 海尔、TCL 等家电企业，是国内最早建设自营渠道的厂家，最多的时候， 海尔拥有 2 万多名销售分公司员工，TCL 则多达 7000 多人。尽管现在想来可笑， 但中国家电行业的领导企业，确实是依靠“人海战术”、“农村包围城市”等战略 战胜了跨国公司。现在，这些企业一样遭遇到了乐华面临的问题，如 TCL 一度 仅渠道人员工资，每年就要付出 12 亿元现金。为此，海尔、TCL 率先 2001 年 前后进行了渠道廋身，不同于乐华彩电的渠道革命，它们采取的措施更加稳健， 并没有引起太大的震动。 另一方面，以长虹为代表的企业，以前主要靠批发成长起来的企业，也面临 着渠道难题。因为没有强力自营渠道，长虹在和代理商的合作中间，处于不利地 位，还经常要忍受连锁终端的“欺压”。为此长虹曾一怒之下，发誓要自建连锁 专卖店，但结果如何未见报道。 跨国家电公司过得也不轻松，2003 年年初以来，众多跨国公司争相和海尔、 TCL 等拥有强势自营渠道的企业联手，飞利浦与 TCL 渠道合作，三洋结盟海尔， 惠而浦高层则正拟进行渠道改革，计划把原来的分公司承包，变成自负盈亏的独 立经济实体，从而激发渠道活力；另一个全球家电巨头伊莱克斯也正在考虑进行 渠道剥离。 家电行业已经站到了营销转型的门槛上，尽管前路漫漫，又有乐华彩电的惨 痛经历，但家电企业别无选择，只是，它们会更加慎重。 宝洁润妍上市夭折——速度成为决胜因素 宝洁公司的营销能力早已被营销界所公认。在全世界范围内，宝洁公司培养 的品牌经理和通用电气培养的 CEO 一样，拥有最好的美誉度。但 2002 年，宝洁 在中国市场却打了败仗，推出的第一个本土品牌——润妍洗发水在上市 1 年半后 一败涂地，不得不黯然退市。 一、 三年调研推润妍 润妍洗发水的推出，是为了应对奥妮等竞争对手持续不断对其发动的“植
物”、“黑头发”等概念进攻 “植物一派”的开山祖师是重庆奥妮，早在1995年，重庆奥妮就开始推广 皂角洗发浸音，植物代表的天然无利作用特性，迎合了消费者追求准康的心理需 要，加之广告创意不俗，奥妮皂角很快占据了部分市场：1996年，重庆奥妮隆 重推出奥妮首乌洗发露，在洗发水市场刮起了一股黑色旋风，当年市场占有率上 升到7%：1997年，随者“百年润发”的推出，奥妮的销售额达到了最高点，市 场占有率提升至12.5%，仅次于斯柔，位居第二位。重庆奥妮的迅速崛起，起 了宝洁的警惕。 在奥妮等竞争对手发动的“植物”、“黑发”等中国概念的进攻下，宝洁旗下 产品被竞争对手重新定位，贴上了“化学制品”、“非黑头发专用产品”标签。但 这些概念根植于中国消费者的潜意识中，宝洁无法还击。为了改变被动的局面， 宝洁从1997年调整了产品战略，决定为旗下产品中引入黑发和植物概念品牌。 在新策略的指引下，宝洁按照其一贯流程开始研发新产品。从消费者到竞争 对手，从名称到包装，宝洁处处把关。在润妍2000年面世以前，宝洁进行了长 达3年的市场调查和概念测试。 宝洁在润妍研发上所投入的资金我们不得而知，但是其在人力和时间上的投 入，确实保持着一丝不苟、不慌不忙的沉稳作风。润妍品牌孕育过程中有几个事 件荐人据目： 按照惯例，宝洁为润妍建立了一个品牌小组，设品牌经理1人，助理经理2 人，秘书1人，负责润妍品牌的长期投资、全面工作的协调： 包括润妍品牌经理在内的十几个人分头到北京、大连、杭州、上海、广州等 地，选择符合条件的目标消费者，和他们一起生活48小时，进行“蛔虫”式调 查 1999年9月润妍产品测试阶段，宝洁再次反省了对产品定位、品牌概念、 产品包装、广告创意等的认识，对原有的计划进行了部分修正： 200年润妍问世后，宝洁还启动了两个令人印象深刻的公关活动：赞助《花 样年华》和“周庄媒体记者东方美发秀” 为了更好地推广润妍，针对18~35岁的女性，宝洁专门建设网站进行网上 和网下推广营销活动，成立了润妍俱乐部，这曾被认为是成功的推广案例。在“润 妍”网站，提供了从问卷调查、电视广告回顾、动画到美发科普等系列推广。 对于对润妍的兴师动众，润妍品牌经理形容到：“好像孕有育了一个婴儿，即 将降生。”但宝洁并没有足够耐心，以等待这个婴儿的成长。 二、市场不根黯然退市 2002年，与润妍几乎是同年“出生”的夏士莲黑芝麻洗发水，己成功填补 了奥妮首乌留下的市场空白，市场表现不佳的润妍却让宝洁丧失了信心。2001
7 物”、“黑头发”等概念进攻。 “植物一派”的开山祖师是重庆奥妮，早在 1995 年，重庆奥妮就开始推广 皂角洗发浸膏，植物代表的天然无副作用特性，迎合了消费者追求健康的心理需 要，加之广告创意不俗，奥妮皂角很快占据了部分市场；1996 年，重庆奥妮隆 重推出奥妮首乌洗发露，在洗发水市场刮起了一股黑色旋风，当年市场占有率上 升到 7％；1997 年，随着“百年润发”的推出，奥妮的销售额达到了最高点，市 场占有率提升至 12.5%，仅次于飘柔，位居第二位。重庆奥妮的迅速崛起，引起 了宝洁的警惕。 在奥妮等竞争对手发动的“植物”、“黑发”等中国概念的进攻下，宝洁旗下 产品被竞争对手重新定位，贴上了“化学制品”、“非黑头发专用产品”标签。但 这些概念根植于中国消费者的潜意识中，宝洁无法还击。为了改变被动的局面， 宝洁从 1997 年调整了产品战略，决定为旗下产品中引入黑发和植物概念品牌。 在新策略的指引下，宝洁按照其一贯流程开始研发新产品。从消费者到竞争 对手，从名称到包装，宝洁处处把关。在润妍 2000 年面世以前，宝洁进行了长 达 3 年的市场调查和概念测试。 宝洁在润妍研发上所投入的资金我们不得而知，但是其在人力和时间上的投 入，确实保持着一丝不苟、不慌不忙的沉稳作风。润妍品牌孕育过程中有几个事 件惹人瞩目： 按照惯例，宝洁为润妍建立了一个品牌小组，设品牌经理 1 人，助理经理 2 人，秘书 1 人，负责润妍品牌的长期投资、全面工作的协调； 包括润妍品牌经理在内的十几个人分头到北京、大连、杭州、上海、广州等 地，选择符合条件的目标消费者，和他们一起生活 48 小时，进行“蛔虫”式调 查； 1999 年 9 月润妍产品测试阶段，宝洁再次反省了对产品定位、品牌概念、 产品包装、广告创意等的认识，对原有的计划进行了部分修正； 2000 年润妍问世后，宝洁还启动了两个令人印象深刻的公关活动：赞助《花 样年华》和“周庄媒体记者东方美发秀”； 为了更好地推广润妍，针对 18～35 岁的女性，宝洁专门建设网站进行网上 和网下推广营销活动，成立了润妍俱乐部，这曾被认为是成功的推广案例。在“润 妍”网站，提供了从问卷调查、电视广告回顾、动画到美发科普等系列推广。 对于对润妍的兴师动众，润妍品牌经理形容到：“好像孕育了一个婴儿，即 将降生。”但宝洁并没有足够耐心，以等待这个婴儿的成长。 二、市场不振黯然退市 2002 年，与润妍几乎是同年“出生”的夏士莲黑芝麻洗发水，已成功填补 了奥妮首乌留下的市场空白，市场表现不佳的润妍却让宝洁丧失了信心。2001
年5月，宝洁收购同样以植物配方为概念的“伊卡璐”，其第一个本土品牌润妍 只能接受天折命运。 有资料显示，宝洁润妍在过去2年间的销售额大约1亿元，广告费用约占 10%。2年中，润妍虽获得一些消费者认知，但其最高市场占有率从未超过3% 一这个数字，不过是飘柔市场份额的1/10。 润妍上市半年后，一份对北京、上海、广州和成都女性居民的调查也显示， 在女性最喜爱的品牌和女性常用的品牌中，夏士莲黑芝麻排在第6位，润妍则榜 上无名：另一份调查则表明，看过夏士莲黑亮去屑洗发水的消费者中有接近24% 愿意去买或者尝试，看过润妍广告的消费者中，愿意尝试或购买的还不到2%。 润妍的失败和很多因素有关： 润妍采用的是和主流产品不同的剂型，需要经过洗发和润发两个步骤，这种 产品在上世纪80年代曾是主流，但现在己经被2合1产品惯坏了的消费者，并 不喜欢把洗头时间拖长一倍：试图去改变消费者的消费习惯，无疑是瞎子点灯白 费蜡： 润妍把目标消费群体定位在城市白领女性，但在这个群体中，现在更流行染 发，对黑头发并不感冒：而针对该人群的高价格，又不能被黑头发真正的目标消 费群体所接受： 润妍还沿袭了飘柔等强势品牌的价格体系，在这种价格体系下，经销商没有 多少利润，又出于销售额的考虑，不能不做，但新品牌润妍的价格政策，无疑会 导致经销商对其采取抵制态度： 润妍的概念推广比起夏士莲黑芝麻洗发水来，显得笨拙有余、锐利不足。对 于黑发概念，夏士莲通过强调自己的黑芝麻成分，让消费者由产品原料对产品功 能产生联想，从而事半功倍，大大降低了概念传播难度：而润妍在传播时，似乎 并不着重强调其首乌成分，无疑大大加大了润妍黑发概念传播的难度。 三、速度成为决胜要素 润妍在营销上的失误或许还能找到很多，但宝洁所犯的最严重的错误是 它的效率太低了，市场反应速度太慢了。 1998年，“植物一派”、“黑头发，中国货”的开拓者重庆奥妮和奥美合作后， 投入巨资推广当时表现不佳的奥妮皂角洗发水，因为广告投入过大，促销效果远 不如预期，致使重庆奥妮现金流紧张，被迫停止广告投放，当年重庆奥妮市场份 额急剧缩水。曾被奥妮牢牢占据的“植物”、“黑头发”概念市场，此时出现了空 白。 面对奥妮败退、市场出现瞬时空白的大好时机，比起降低风险的严格求证来 说，更重要的是用尽快的速度推出产品，以填补市场空白，但重视流程、作业严 谨的宝洁却把3年宝贵的时间浪费在市场论证和研究上。试想，宝洁如果能在奥 8
8 年 5 月，宝洁收购同样以植物配方为概念的“伊卡璐”，其第一个本土品牌润妍 只能接受夭折命运。 有资料显示，宝洁润妍在过去 2 年间的销售额大约 1 亿元，广告费用约占 10％。2 年中，润妍虽获得一些消费者认知，但其最高市场占有率从未超过 3％ ——这个数字，不过是飘柔市场份额的 1／10。 润妍上市半年后，一份对北京、上海、广州和成都女性居民的调查也显示， 在女性最喜爱的品牌和女性常用的品牌中，夏士莲黑芝麻排在第 6 位，润妍则榜 上无名；另一份调查则表明，看过夏士莲黑亮去屑洗发水的消费者中有接近 24％ 愿意去买或者尝试，看过润妍广告的消费者中，愿意尝试或购买的还不到 2％。 润妍的失败和很多因素有关： 润妍采用的是和主流产品不同的剂型，需要经过洗发和润发两个步骤，这种 产品在上世纪 80 年代曾是主流，但现在已经被 2 合 1 产品惯坏了的消费者，并 不喜欢把洗头时间拖长一倍；试图去改变消费者的消费习惯，无疑是瞎子点灯白 费蜡； 润妍把目标消费群体定位在城市白领女性，但在这个群体中，现在更流行染 发，对黑头发并不感冒；而针对该人群的高价格，又不能被黑头发真正的目标消 费群体所接受； 润妍还沿袭了飘柔等强势品牌的价格体系，在这种价格体系下，经销商没有 多少利润，又出于销售额的考虑，不能不做，但新品牌润妍的价格政策，无疑会 导致经销商对其采取抵制态度； 润妍的概念推广比起夏士莲黑芝麻洗发水来，显得笨拙有余、锐利不足。对 于黑发概念，夏士莲通过强调自己的黑芝麻成分，让消费者由产品原料对产品功 能产生联想，从而事半功倍，大大降低了概念传播难度；而润妍在传播时，似乎 并不着重强调其首乌成分，无疑大大加大了润妍黑发概念传播的难度。 三、速度成为决胜要素 润妍在营销上的失误或许还能找到很多，但宝洁所犯的最严重的错误是—— 它的效率太低了，市场反应速度太慢了。 1998 年，“植物一派”、“黑头发，中国货”的开拓者重庆奥妮和奥美合作后， 投入巨资推广当时表现不佳的奥妮皂角洗发水，因为广告投入过大，促销效果远 不如预期，致使重庆奥妮现金流紧张，被迫停止广告投放，当年重庆奥妮市场份 额急剧缩水。曾被奥妮牢牢占据的“植物”、“黑头发”概念市场，此时出现了空 白。 面对奥妮败退、市场出现瞬时空白的大好时机，比起降低风险的严格求证来 说，更重要的是用尽快的速度推出产品，以填补市场空白，但重视流程、作业严 谨的宝洁却把 3 年宝贵的时间浪费在市场论证和研究上。试想，宝洁如果能在奥
妮败退的1年内推出黑发概念产品，市场哪里会有夏士莲的生存空间？ 宝洁润妍的悲刷，在很多在中国市场上厮杀的跨国公司身上，屡屡上演。 在手机己经完全成为时尚产品的今天，索尼爱立信2002年推出的新机型数 量却很少：其推出换代概念产品的速度也严重滞后。以拍照手机为例，在一些国 内二线手机厂商都己经推出了该类产品地情况下，索尼爱立信的T800上市日期 却一推再推。2002年中国市场上，波导、TCL、厦新等本土手机品牌迅速崛起， 然而曾三分天下的手机巨头爱立信，市场份额却从2001年的11%，直线下降至 2%。 中国的市场和西方市场有多少相似性呢？今天的中国市场又与两年前的中 国市场有多少相似性？实际情况是，中国的市场正在急速膨胀，中国的市场每天 都在发生变化：和西方静止稳定的市场不同，中国市场两三年就会发生巨大的变 化。也正因为这样，在中国市场上，速度和机动性成为中国企业最需要提高的力 润妍洗发水的天折、爱立信手机的溃败，正是对这些恐龙企业低下效率的惩 罚。 第五季广告轰炸受挫一一营销走进整合时代 今天的中国市场和3年前的中国市场又什么样的差异？这种差异到底有多 个2 根据对过去2年里中国市场大量营销案例的研究，我们确信，今天的中国市 场已经进入了整合营销时代。如果过去能依靠铺天盖地的广告轰炸、能够依靠雄 厚的资金投入获取营销胜利，那么，今天的营销，除了实力因素，还必须在渠道 网络、产品研发、营销策划等方面均具备强大实力，仅凭一个突出的优势已不再 足以成就一番事业，而一个小环节的闪失却可能酿造无法回避的失败。 2002年健力宝推广“第五季”和海王生物的遭遇，无疑能够清晰地反映出 中国市场对于营销的这些要求。 资本运作高手张海在入主健力宝之初，就利用媒体大肆宜传，号称要用10 亿元为健力宝打造一个具有“神秘配方”的全新饮料品牌。巨额推广费+神秘 配方，这个新产品若实吊足了媒体的胃口。 2002年6月世界杯开战，新品牌“第五季”终于揭开了神秘的面纱，为了 推广第五季，健力宝聘请某4A广告公司策划了上市方案广告：还一掷千金，以 3100万元获得了中央电视台世界杯足球赛“赛事直播独家特约播出”权。伴随 着“第五季”的巨额广告轰炸，短短时间内，第五季的广告语“现在流行第五季 就广为人知。 张海给第五季投入的巨额推广费用、制造的媒体话题和高密度的电视广告轰 炸，无不显示新产品已经有了一个美好的开局。然而遗憾的是，良好的开局并没
9 妮败退的 1 年内推出黑发概念产品，市场哪里会有夏士莲的生存空间？ 宝洁润妍的悲剧，在很多在中国市场上厮杀的跨国公司身上，屡屡上演。 在手机已经完全成为时尚产品的今天，索尼爱立信 2002 年推出的新机型数 量却很少；其推出换代概念产品的速度也严重滞后。以拍照手机为例，在一些国 内二线手机厂商都已经推出了该类产品地情况下，索尼爱立信的 T800 上市日期 却一推再推。2002 年中国市场上，波导、TCL、厦新等本土手机品牌迅速崛起， 然而曾三分天下的手机巨头爱立信，市场份额却从 2001 年的 11％，直线下降至 2％。 中国的市场和西方市场有多少相似性呢？今天的中国市场又与两年前的中 国市场有多少相似性？实际情况是，中国的市场正在急速膨胀，中国的市场每天 都在发生变化；和西方静止稳定的市场不同，中国市场两三年就会发生巨大的变 化。也正因为这样，在中国市场上，速度和机动性成为中国企业最需要提高的力 量。 润妍洗发水的夭折、爱立信手机的溃败，正是对这些恐龙企业低下效率的惩 罚。 第五季广告轰炸受挫——营销走进整合时代 今天的中国市场和 3 年前的中国市场又什么样的差异？这种差异到底有多 大？ 根据对过去 2 年里中国市场大量营销案例的研究，我们确信，今天的中国市 场已经进入了整合营销时代。如果过去能依靠铺天盖地的广告轰炸、能够依靠雄 厚的资金投入获取营销胜利，那么，今天的营销，除了实力因素，还必须在渠道 网络、产品研发、营销策划等方面均具备强大实力，仅凭一个突出的优势已不再 足以成就一番事业，而一个小环节的闪失却可能酿造无法回避的失败。 2002 年健力宝推广“第五季”和海王生物的遭遇，无疑能够清晰地反映出 中国市场对于营销的这些要求。 资本运作高手张海在入主健力宝之初，就利用媒体大肆宣传，号称要用 10 亿元为健力宝打造一个具有“神秘配方”的全新饮料品牌。巨额推广费 + 神秘 配方，这个新产品着实吊足了媒体的胃口。 2002 年 6 月世界杯开战，新品牌“第五季”终于揭开了神秘的面纱，为了 推广第五季，健力宝聘请某 4A 广告公司策划了上市方案广告；还一掷千金，以 3100 万元获得了中央电视台世界杯足球赛“赛事直播独家特约播出”权。伴随 着“第五季”的巨额广告轰炸，短短时间内，第五季的广告语“现在流行第五季” 就广为人知。 张海给第五季投入的巨额推广费用、制造的媒体话题和高密度的电视广告轰 炸，无不显示新产品已经有了一个美好的开局。然而遗憾的是，良好的开局并没
有给第五季带来预期的销售效果。 一、上市策划，第五季犯下常识错误 也许凯地系实力太过雄厚，也许是目标太过远大，第五季在市场启动之初， 就一股脑儿推出第五季的众多延伸产品，包括6大系列、15种口味、5种包装 21个规格、30多个品种，产品类别横跨茶饮料、碳酸饮料、果汁、纯净水四大 类，可谓一问世就是子孙满堂。 传统的快速消费品（特别是饮料）在上市之初，一般均采用先推广单一类别 产品，待该类产品拥有良好销量后，才会考虑进行品牌延伸。这种策略的背后 蕴涵着颠扑不破的道理，那就是必须把上市时期的有限资源，集中在少数产品上， 只有集中优势兵力，才能重点突破，获取良好反应。除此之外，新品上市选择重 点产品推广，还可以降低渠道库存、加快现金流转速度。 也正因为这样，对于快速消费品来说，在产品导入期就开始品牌延伸，同时 推广多类别、多规格，几乎不会有成功的可能。尽管凯地系实力雄厚，但是“第 五季”的推广也不能破除这个定律。 第五季一共包括维C可乐、热带水果宾治、鲜橙汁饮品、冰红茶、饮用纯 净水、冰淇淋维C汽水等6大系列30多种饮料，这么多产品一股脑儿推向市场 虽然能有效地利用“第五季”这个品牌，但也同时削弱了单品的战斗力，对于消 费者品牌认知、建立品牌核心竞争力等均十分不利。 更严重的是，因为同时推广的产品种类、规格太多，因为无法判断哪种产品 更容易销售，厂家、渠道都只能平均分布资源，从而导致推广重点不明，进而形 成巨额库存，降低现金流转速度。对于厂家来说，由于产品规格、品类过多，在 组织生产和销售管理上存在极大的困难。 据说张海的目标是：一年之内，饮用水的市场份额要位列两强，茶和果汁要 进入三甲，碳酸饮料则瞄准了第四名。将近一年过去，实际情况是，这些目标没 有一个能够实现。健力宝称第五季已完成的7亿元销售额，姑且不论数据真伪， 以饮料市场的特性来看，即使实现这个销售额，第五季能否获得利润，实在令人 怀疑。 二、广告轰炸遭遇终端时代 继3100万元的世界杯广告轰炸打响知名度后，第五季又在央视黄金时间推 出“没料就不要装酷”的《耍酷篇》，直指茶饮料的领导品牌康师傅。年底，张 海更是大手笔地斥资千万元请出日本歌坛最具人气的流行教主滨崎步，正式签约 成为第五季2003年形象代言人。 然而，在没有强力渠道、不能保证对终端的覆盖和控制的情况下，草率进行 广告轰炸，能够发挥效力吗？ 只有有效控制终端，才能产生销量。今天，快速消费品场已进入终端时代
10 有给第五季带来预期的销售效果。 一、 上市策划，第五季犯下常识错误 也许凯地系实力太过雄厚，也许是目标太过远大，第五季在市场启动之初， 就一股脑儿推出第五季的众多延伸产品， 包括 6 大系列、15 种口味、5 种包装、 21 个规格、30 多个品种，产品类别横跨茶饮料、碳酸饮料、果汁、纯净水四大 类，可谓一问世就是子孙满堂。 传统的快速消费品（特别是饮料）在上市之初，一般均采用先推广单一类别 产品，待该类产品拥有良好销量后，才会考虑进行品牌延伸。这种策略的背后， 蕴涵着颠扑不破的道理，那就是必须把上市时期的有限资源，集中在少数产品上， 只有集中优势兵力，才能重点突破，获取良好反应。除此之外，新品上市选择重 点产品推广，还可以降低渠道库存、加快现金流转速度。 也正因为这样，对于快速消费品来说，在产品导入期就开始品牌延伸，同时 推广多类别、多规格，几乎不会有成功的可能。尽管凯地系实力雄厚，但是“第 五季”的推广也不能破除这个定律。 第五季一共包括维 C 可乐、热带水果宾治、鲜橙汁饮品、冰红茶、饮用纯 净水、冰淇淋维 C 汽水等 6 大系列 30 多种饮料，这么多产品一股脑儿推向市场， 虽然能有效地利用“第五季”这个品牌，但也同时削弱了单品的战斗力，对于消 费者品牌认知、建立品牌核心竞争力等均十分不利。 更严重的是，因为同时推广的产品种类、规格太多，因为无法判断哪种产品 更容易销售，厂家、渠道都只能平均分布资源，从而导致推广重点不明，进而形 成巨额库存，降低现金流转速度。对于厂家来说，由于产品规格、品类过多，在 组织生产和销售管理上存在极大的困难。 据说张海的目标是：一年之内，饮用水的市场份额要位列两强，茶和果汁要 进入三甲，碳酸饮料则瞄准了第四名。将近一年过去，实际情况是，这些目标没 有一个能够实现。健力宝称第五季已完成的 7 亿元销售额，姑且不论数据真伪， 以饮料市场的特性来看，即使实现这个销售额，第五季能否获得利润，实在令人 怀疑。 二、 广告轰炸遭遇终端时代 继 3100 万元的世界杯广告轰炸打响知名度后，第五季又在央视黄金时间推 出“没料就不要装酷”的《耍酷篇》，直指茶饮料的领导品牌康师傅。年底，张 海更是大手笔地斥资千万元请出日本歌坛最具人气的流行教主滨崎步，正式签约 成为第五季 2003 年形象代言人。 然而，在没有强力渠道、不能保证对终端的覆盖和控制的情况下，草率进行 广告轰炸，能够发挥效力吗？ 只有有效控制终端，才能产生销量。今天，快速消费品场已进入终端时代