MBA'T教学案倒 创造价值的营销管理之道 案例说明：像代理商这样的销售型企业，增长的动力来自于销售更多的产品。大多数的 企业都是依靠大量销售获笪发展。但是，企业只把眼睛町在业务出口 产品销售上，忽视 营销管理的均衡发展，不但不能发现高附加值的新赢利区，提高企业持续增长的能力，而且 还会造成众多的问题，反而影响产品销售本身。在市场营销由产品为中心向客户为中心转变 的时代，我们应该利用规范有效的营销管理手段，建立以客户为中心的业务组合横式，开拓 之值的端值服务领域，加强营销队伍的建设，规范业务 加强客 信息管理，实现 分类和共享，为企业营销人员提供完备的支持，加强客户服务的专业水平 将客户服务优势转化为销售力。 销售额背后的困扰 -武汉某电子科技公司成立于1994年，总经理是计算机专业出身的年轻人。公司的 成立完全是因为当时城起的电脑热，小伙子头脑灵活 一开始利用业余时间为人攒机子，后 来干脆辞去机关电脑中心的职务，连挣带借筹了10万元成立了这家公司。公司一开始什么 都干，总经理带着几个能干的学徒攒机子，卖软件，做维修，第一年赢利50多万，在附近 的城区做出了名声。 第二年，公司开始走上了产品代理之路，其中也包括销售HP的PC和服务器。公 司规模迅速扩充，设立了销售部和技术支持部。公司在原有的客户关系的基础上，向其他城 区和邻近县的企事业单位进军，公司业务增长很快。总经理除了主抓客户外 身兼数职。为 了维持员工的稳定性，他想出很多办法，开始将一些单子交给员工做，并开始采用业务提成 的办法，一些竞争对手的业务骨干也跑来加盟，公司在当年实现销售额800多万。 -经过一年多的代理业务，公司反复权衡和核算，于199%年中决定只做P的全线 代理，此时公司已扩充至50多人。1996年市场竞争已经相当激烈，为加强销售力度，提高 员工的积极性，公司进一步放权，将业务提成提高了相当多的点，公司当年销售额达到了空 前的2000万元。 1997年公司决定进一步加快发展，引进了许多新人，以扩大销售队伍，赢利提成 也很高。总经理发现，员工互相之间出现了拿单竞争，由于提成以合同为凭据，一些客户款 回收不力，甚至出现了虚报合同的现象，另外，公司一直强调的技术支持和售后服务限踪不 力，客户抱怨增多，虽然1997至1998年销售额连续增长60%，但实际利润却比上一年下 降了。而且在当地， 经营惠普产品的公司很多，有惠普授权的经销商，也有“炒货”的经销 商。在这种情况下怎样史好地代理惠普的产品，成为该公司总经理日益关注的问题 -总经理决定看看其他代理商是如何处理这些问题的。在HP公司的帮助下，他走 访了其他一些域市的HP代理商，并参加了HP举办的营销管理培训。经过多方借鉴和思考， 他渐渐找到了解决问题的金钥匙。他决定在业务组合上改变原有的单一以卖产品为赢利手段 的模式 逐步将我 术服 维护服务和信息服务 到公司 公司创造高附力 但的 赢利区。这样又能逐步解决公司收入严重不平衡的矛盾。其次，他还决定加强营销队伍，牙 取一系列的措施规范销售人员的权利和责任，制定了合理、科学开发客户资源的客户管理制 度。他相信自己一定能率领公司渡过难关，实现更高的增长 突破营销管理的误区 像代理商这样的销售型企业，增长的动力来自于销售更多的产品。大多数的企业 都是依靠大量销售获得初期的发展，所以一般都对销售人员鼓励有加，采取提成或物质奖园 的办法。然而，企业在发展，随着企业员工的增多，部门分工同时又相互支持程度的加深以 及客户复杂程度的提高，原有销售人员单独作战的局面大大改变了，这是因为我们的外部市
MBA’ MKT 教学案例 1 1 创造价值的营销管理之道 案例说明：像代理商这样的销售型企业，增长的动力来自于销售更多的产品。大多数的 企业都是依靠大量销售获笪发展。但是，企业只把眼睛盯在业务出口──产品销售上，忽视 营销管理的均衡发展，不但不能发现高附加值的新赢利区，提高企业持续增长的能力，而且 还会造成众多的问题，反而影响产品销售本身。在市场营销由产品为中心向客户为中心转变 的时代，我们应该利用规范有效的营销管理手段，建立以客户为中心的业务组合模式，开拓 高附加值的增值服务领域。加强营销队伍的建设，规范业务流程。加强客户信息管理，实现 客户信息搜集、分类和共享，为企业营销人员提供完备的支持，加强客户服务的专业水平， 将客户服务优势转化为销售力。 销售额背后的困扰 -武汉某电子科技公司成立于 1994 年，总经理是计算机专业出身的年轻人。公司的 成立完全是因为当时掀起的电脑热，小伙子头脑灵活，一开始利用业余时间为人攒机子，后 来干脆辞去机关电脑中心的职务，连挣带借筹了 10 万元成立了这家公司。公司一开始什么 都干，总经理带着几个能干的学徒攒机子，卖软件，做维修，第一年赢利 50 多万，在附近 的城区做出了名声。 -第二年，公司开始走上了产品代理之路，其中也包括销售 HP 的 PC 和服务器。公 司规模迅速扩充，设立了销售部和技术支持部。公司在原有的客户关系的基础上，向其他城 区和邻近县的企事业单位进军，公司业务增长很快。总经理除了主抓客户外，身兼数职。为 了维持员工的稳定性，他想出很多办法，开始将一些单子交给员工做，并开始采用业务提成 的办法，一些竞争对手的业务骨干也跑来加盟，公司在当年实现销售额 800 多万。 -经过一年多的代理业务，公司反复权衡和核算，于 1996 年中决定只做 HP 的全线 代理，此时公司已扩充至 50 多人。1996 年市场竞争已经相当激烈，为加强销售力度，提高 员工的积极性，公司进一步放权，将业务提成提高了相当多的点，公司当年销售额达到了空 前的 2000 万元。 -1997 年公司决定进一步加快发展，引进了许多新人，以扩大销售队伍，赢利提成 也很高。总经理发现，员工互相之间出现了拿单竞争，由于提成以合同为凭据，一些客户款 回收不力，甚至出现了虚报合同的现象，另外，公司一直强调的技术支持和售后服务跟踪不 力，客户抱怨增多，虽然 1997 至 1998 年销售额连续增长 60％，但实际利润却比上一年下 降了。而且在当地，经营惠普产品的公司很多，有惠普授权的经销商，也有“炒货”的经销 商。在这种情况下怎样更好地代理惠普的产品，成为该公司总经理日益关注的问题。 -总经理决定看看其他代理商是如何处理这些问题的。在 HP 公司的帮助下，他走 访了其他一些城市的 HP 代理商，并参加了 HP 举办的营销管理培训。经过多方借鉴和思考， 他渐渐找到了解决问题的金钥匙。他决定在业务组合上改变原有的单一以卖产品为赢利手段 的模式，逐步将技术服务、维护服务和信息服务引入到公司里来，为公司创造高附加值的新 赢利区。这样又能逐步解决公司收入严重不平衡的矛盾。其次，他还决定加强营销队伍，采 取一系列的措施规范销售人员的权利和责任，制定了合理、科学开发客户资源的客户管理制 度。他相信自己一定能率领公司渡过难关，实现更高的增长。 突破营销管理的误区 -像代理商这样的销售型企业，增长的动力来自于销售更多的产品。大多数的企业 都是依靠大量销售获得初期的发展，所以一般都对销售人员鼓励有加，采取提成或物质奖励 的办法。然而，企业在发展，随着企业员工的增多，部门分工同时又相互支持程度的加深以 及客户复杂程度的提高，原有销售人员单独作战的局面大大改变了，这是因为我们的外部市
MBA'KT教学案倒 2 场发生了根本的变化，由卖方市场转变为买方市场，服务的方向也由以产品为核心转向以客 户为中心了。首先， 再次，再也不是单独卖产品了，服务才是根本，这包括产品服务、技术支持服务、应用方案 服务、系统集成服务、售后服务、维护服务等，这几项每一项都有可能形成业务，甚至产品 以外的服务能产生更高的附加价值。这几个变化要求企业改变原有单一以产品销售为核心的 业务模式，重新界定业务组合，并按照业务额重新进行利益平衡。所以，以前的销售手段和 方式己经不能适应企业再发展的要求 ,所以加强产 形象的营销管理 才能使 阶”。而现有的以销售为核心的业务体制，不能将企业形象、产品形象的内通完整的表达给 客户和受众。因此，必须将在销售队伍的基础上建立营销机制。 事实上，经销商对于营销的概念比较淡薄，对厂商的依赖性很大，营销工作或有 或无，而且以跟随厂商的被动方式为主。这种被动的工作方法严重阻碍了公司的讲一步发 和壮大。另一方面，从经销商们的角 度来看，在以销售为核心的机制中 ,企业的构件以销售 为中心 这种结构往往造成企业家们通过是否产生直接效益来考察该项工作是否具有意义， 而营销工作的效果是长期的和潜在的，不能在短期内看到非常明显的效果，在这种情况下， 营销活动必然成为“配角”。在现代商业竞争愈演愈烈的形势下，这些企业的企业家们必须 改变观念，走出营销管理的误区」 创造价值的营销管理 有一个好市场的产品才是一个好产品，而好的营销就能够带来好的市场。成功的 营销管理可以为企业创造价值，便源于这一条。 一1转变观念，建立以客户为中心的业务组合模式。在多数经销商的眼中，市场营 销推广是厂商的事，作为经销商，主要作用或者说职责是销售产品，在必要的时候协助厂商 的活动。这种被动的概念在企业初创时期是可以理解的，毕竟市场营销活动是需要资金、人 力等资源投入的。但在现阶段，企业已经度过的生存危机，己经进入正规的经营管理的阶段 对企业来说营销能力成为为企业今后发展提供动力的发动机和心脏。因此，组建相应的营销 部门，组织相应的营销队伍是这一阶段的公司必须采取的步骤。从行业发展来看，进行纯产 品销售利润率实际上己经大大降低了，原来围绕产品进行的技术支持，售后服务，产品维护 已经形成了新的利润增长占，在已经到来的1tm经济中，究户更是需要个性化的、定制 化和多样化的服务，企业要为他们提供技术咨询 系统集成解决方案 软件开发、信息支持 等服务，反过来会带动产品的销售。在企业内部，除了重新配备业务组合模式外，还应根据 业务小组的特点重新划分利益关系，达成新的利益平衡，保证企业在新的市场和业务形势下， 保持稳定发展。 2加强营销队伍的建设，规范业流程。营销队伍根据业务组合的需要进行配备 按照合理的工作负荷法来确定营销队伍的规模 支好的营销队伍应是经受过良好的业务培 训，掌握了营销技巧，善于协同作战和纪律严明的业务先锋 ,企业在营销队伍管理工作中 应建立严密的目标管理体系，实行科学合理的业务绩效考核制度，同时根据不同的业务性质 和业务特点制定和严格实施业务流程，注重企业资源的合理配置，建立新产品实现流程、存 货管理流程、定货和汇兑流程以及客户服务流程，有效地指导和规范公司业务和员工队伍」 同时，赏罚分明， 公平公正，科学授权，避免由于不合理放权造成的失控 提供) 支持。建立客户档案体系，进 行有效的数据库管理，并有专人负责搜集、整理客户信息，达成员工对客户信息的共享，从 而避免了由于信息沟通不利造成的抢单行为。同时，对客户进行科学的评估、分类，以便对 不同规模、行业和购买需求的客户采取不同的销售和服务对策。 4加强客户服务的专业水平，将客户服务优势转化为销售力。客户服务形成售前、售中
MBA’ MKT 教学案例 2 2 场发生了根本的变化，由卖方市场转变为买方市场，服务的方向也由以产品为核心转向以客 户为中心了。首先，销售不是等客上门，而是主动销售，即顾问式销售；其次，销售常常不 是个人作战，而是要形成技术支持、销售和市场推广等各部门协同作战形成销售小组来进行； 再次，再也不是单独卖产品了，服务才是根本，这包括产品服务、技术支持服务、应用方案 服务、系统集成服务、售后服务、维护服务等，这几项每一项都有可能形成业务，甚至产品 以外的服务能产生更高的附加价值。这几个变化要求企业改变原有单一以产品销售为核心的 业务模式，重新界定业务组合，并按照业务额重新进行利益平衡。所以，以前的销售手段和 方式已经不能适应企业再发展的要求，所以加强产品、形象的营销管理，才能使企业“上台 阶”。而现有的以销售为核心的业务体制，不能将企业形象、产品形象的内涵完整的表达给 客户和受众。因此，必须将在销售队伍的基础上建立营销机制。 -事实上，经销商对于营销的概念比较淡薄，对厂商的依赖性很大，营销工作或有 或无，而且以跟随厂商的被动方式为主。这种被动的工作方法严重阻碍了公司的进一步发展 和壮大。另一方面，从经销商们的角度来看，在以销售为核心的机制中，企业的构件以销售 为中心。这种结构往往造成企业家们通过是否产生直接效益来考察该项工作是否具有意义， 而营销工作的效果是长期的和潜在的，不能在短期内看到非常明显的效果，在这种情况下， 营销活动必然成为“配角”。在现代商业竞争愈演愈烈的形势下，这些企业的企业家们必须 改变观念，走出营销管理的误区。 创造价值的营销管理 -有一个好市场的产品才是一个好产品，而好的营销就能够带来好的市场。成功的 营销管理可以为企业创造价值，便源于这一条。 -1.转变观念，建立以客户为中心的业务组合模式。在多数经销商的眼中，市场营 销推广是厂商的事，作为经销商，主要作用或者说职责是销售产品，在必要的时候协助厂商 的活动。这种被动的概念在企业初创时期是可以理解的，毕竟市场营销活动是需要资金、人 力等资源投入的。但在现阶段，企业已经度过的生存危机，已经进入正规的经营管理的阶段， 对企业来说营销能力成为为企业今后发展提供动力的发动机和心脏。因此，组建相应的营销 部门，组织相应的营销队伍是这一阶段的公司必须采取的步骤。从行业发展来看，进行纯产 品销售利润率实际上已经大大降低了，原来围绕产品进行的技术支持，售后服务，产品维护 已经形成了新的利润增长点，在已经到来的 Internet 经济中，客户更是需要个性化的、定制 化和多样化的服务，企业要为他们提供技术咨询、系统集成解决方案、软件开发、信息支持 等服务，反过来会带动产品的销售。在企业内部，除了重新配备业务组合模式外，还应根据 业务小组的特点重新划分利益关系，达成新的利益平衡，保证企业在新的市场和业务形势下， 保持稳定发展。 -2.加强营销队伍的建设，规范业务流程。营销队伍根据业务组合的需要进行配备， 按照合理的工作负荷法来确定营销队伍的规模，一支好的营销队伍应是经受过良好的业务培 训，掌握了营销技巧，善于协同作战和纪律严明的业务先锋。企业在营销队伍管理工作中， 应建立严密的目标管理体系，实行科学合理的业务绩效考核制度，同时根据不同的业务性质 和业务特点制定和严格实施业务流程，注重企业资源的合理配置，建立新产品实现流程、存 货管理流程、定货和汇兑流程以及客户服务流程，有效地指导和规范公司业务和员工队伍。 同时，赏罚分明，公平公正，科学授权，避免由于不合理放权造成的失控。 -3.加强客户信息管理，为企业营销人员提供完备的支持。建立客户档案体系，进 行有效的数据库管理，并有专人负责搜集、整理客户信息，达成员工对客户信息的共享，从 而避免了由于信息沟通不利造成的抢单行为。同时，对客户进行科学的评估、分类，以便对 不同规模、行业和购买需求的客户采取不同的销售和服务对策。 -4.加强客户服务的专业水平，将客户服务优势转化为销售力。客户服务形成售前、售中
MBA”KT牧学秦例 3 和售后一条龙，增强员工的跟进销售和主动销售的技巧。在服务过程中体现快速、准确、细 致和美观的职业服务作风，并由此形成企业的服务品牌，形成持久的竞争优势。 月饼厂商当学胡雪岩 一从胡庆余堂的“戒欺”谈起 今年中秋节前，央视的一则报首让中国月饼企业几曹灭顶之灾，起因是造月饼的 某老字号居然拿去年的陈馅今年使。其实这还不算什 比起上半年四处流毒的“梅花 K”胶囊 类可以乱真的假药，吃月饼还 至于丢了性命。最让人心寒的莫过于股市， 轰动一时的“银广夏”造假，让多少中小投资者欲哭无泪，虚报业绩成为中国股市圈钱 惯招，持续的股市低迷表明股民对中国企业的信任感已近冰点。企业的道德问题从来没 有像今天一样引起全社会的关注。 清末红顶商人胡舌岩在创办胡庆余堂国药号时，曾亲自制作了一块“戒欺”匾 匾日：“凡百贸易均 不 药业关系性命 尤为万不可 余存心济世，不以尖 品弋取厚利，惟愿诸君心余之心，采办务真，修制务精，不至欺予以欺世人，是则造福 冥冥，谓诸君之善为余谋也可，谓诸君之善自为谋也亦可。 胡雪岩认为，制药“修合虽无人见，诚心自有天知”，体现出一定的道德自觉。当 然，这些话是真是假尚待考察，但对今天的某些企业来说，“戒欺”二字，值得深思。 戒欺” 一为人如此做企业更如此 今天，我们常常把目前市场许多怪现状视为转型期的必然。对一些企业不顾一切的 逐利行为，我们只能是无可奈何地接受。企业的道德和人的道德一样，只能是一种自觉， 而不可能是一种强制。问题是法律的强制性约束往往徒有其表，例如北京一些火锅店的 反复使用红油锅底，对一银老汤百人别的恶心事儿，卫生检疫部门却认为其中的卫生指 标全部合乎规 因而无法对其进行法律上追究，法律对这种不道德的经营行为无力 这需要企业道德上的自觉。 从胡庆余堂的“戒坻”匾上，我们看到的就是这种道德上的自觉。它秉承了传统文 化中最基本的道德，这种道德首先表现在对个体生命的尊重，“药业关乎性命，尤为万 不可欺”，而不像当前一些企业对生命的轻视甚至谋杀。在这种情况下，“采办务真，修 制务精”成为企业生产最基本的要求，“北有同仁堂，南有庆余堂”，胡庆余堂国药之所 以与同仁堂齐名。 药“真 质“精 乃为根本所在。 诚心自有天知 ,唯有诚 信于消费者，这种诚信经营，才是天道所在。唯合天道，企业才可久长。这种道德关怀 还表明，不欺世首先得不自欺，“谓诸君善为余谋亦可，谓诸君善为自谋亦可”，从很多 资料来看，胡雪岩本者“济世之心”创办胡庆余堂是可信的，故胡雪岩以“戒欺”告诚 诸君，认为不欺世与其说是为他胡雪岩所谋，不如说是为诸君自谋，药做假了，企业倒 了，诸君自然就没了饭碗。推而广之，不自欺方可不欺世，做人如此，做药如此，做 业亦如此。 今天，随若市场竟争的残酷，似乎做一个有道德感的企业是越来越难了，然而在近 日央视寻找的“最令人尊敬的上市公司”中，“真诚到永远”的海尔等企业名列榜首， 这表明企业的诚信不仅受人尊敬，而日已成为营销中相当强大的力量 其实 企业竞号 的层次 北的力 量愈强大 。塑造品牌的差异化，最高的境界 是塑造品牌文化个性上的差异。而在某种程度上，品牌的文化感代表的是消费者对品牌 的心理认同，也代表了消费者的某种道德立场。而这种道德立场，是隐藏在企业的理念 之中的，如企业所表达的为顾客创造价值，为顾客提供满足等，它表达的都是企业对顾 客个体的认可与尊重。这也是全世界方兴未艾的以顾客为中心的整合营销的趋势。 3
MBA’ MKT 教学案例 3 3 和售后一条龙，增强员工的跟进销售和主动销售的技巧。在服务过程中体现快速、准确、细 致和美观的职业服务作风，并由此形成企业的服务品牌，形成持久的竞争优势。 月饼厂商当学胡雪岩 ——从胡庆余堂的“戒欺”谈起 今年中秋节前，央视的一则报道让中国月饼企业几遭灭顶之灾，起因是造月饼的 某老字号居然拿去年的陈馅今年使。其实这还不算什么，比起上半年四处流毒的“梅花 Ｋ”胶囊一类可以乱真的假药，吃月饼还不至于丢了性命。最让人心寒的莫过于股市， 轰动一时的“银广夏”造假，让多少中小投资者欲哭无泪，虚报业绩成为中国股市圈钱 惯招，持续的股市低迷表明股民对中国企业的信任感已近冰点。企业的道德问题从来没 有像今天一样引起全社会的关注。 清末红顶商人胡雪岩在创办胡庆余堂国药号时，曾亲自制作了一块“戒欺”匾， 匾曰：“凡百贸易均着不得欺字。药业关系性命，尤为万不可欺，余存心济世，不以劣 品弋取厚利，惟愿诸君心余之心，采办务真，修制务精，不至欺予以欺世人，是则造福 冥冥，谓诸君之善为余谋也可，谓诸君之善自为谋也亦可。” 胡雪岩认为，制药“修合虽无人见，诚心自有天知”，体现出一定的道德自觉。当 然，这些话是真是假尚待考察，但对今天的某些企业来说，“戒欺”二字，值得深思。 “戒欺”——为人如此 做企业更如此 今天，我们常常把目前市场许多怪现状视为转型期的必然。对一些企业不顾一切的 逐利行为，我们只能是无可奈何地接受。企业的道德和人的道德一样，只能是一种自觉， 而不可能是一种强制。问题是法律的强制性约束往往徒有其表，例如北京一些火锅店的 反复使用红油锅底，对一锅老汤百人涮的恶心事儿，卫生检疫部门却认为其中的卫生指 标全部合乎规定，因而无法对其进行法律上追究，法律对这种不道德的经营行为很无力， 这需要企业道德上的自觉。 从胡庆余堂的“戒欺”匾上，我们看到的就是这种道德上的自觉。它秉承了传统文 化中最基本的道德，这种道德首先表现在对个体生命的尊重，“药业关乎性命，尤为万 不可欺”，而不像当前一些企业对生命的轻视甚至谋杀。在这种情况下，“采办务真，修 制务精”成为企业生产最基本的要求，“北有同仁堂，南有庆余堂”，胡庆余堂国药之所 以与同仁堂齐名，药“真”质“精”乃为根本所在。“诚心自有天知”，唯有诚，方可得 信于消费者，这种诚信经营，才是天道所在。唯合天道，企业才可久长。这种道德关怀 还表明，不欺世首先得不自欺，“谓诸君善为余谋亦可，谓诸君善为自谋亦可”，从很多 资料来看，胡雪岩本着“济世之心”创办胡庆余堂是可信的，故胡雪岩以“戒欺”告诫 诸君，认为不欺世与其说是为他胡雪岩所谋，不如说是为诸君自谋，药做假了，企业倒 了，诸君自然就没了饭碗。推而广之，不自欺方可不欺世，做人如此，做药如此，做企 业亦如此。 今天，随着市场竞争的残酷，似乎做一个有道德感的企业是越来越难了，然而在近 日央视寻找的“最令人尊敬的上市公司”中，“真诚到永远”的海尔等企业名列榜首， 这表明企业的诚信不仅受人尊敬，而且已成为营销中相当强大的力量。 其实，企业竞争的层次越高，文化的力量愈强大。塑造品牌的差异化，最高的境界 是塑造品牌文化个性上的差异。而在某种程度上，品牌的文化感代表的是消费者对品牌 的心理认同，也代表了消费者的某种道德立场。而这种道德立场，是隐藏在企业的理念 之中的，如企业所表达的为顾客创造价值，为顾客提供满足等，它表达的都是企业对顾 客个体的认可与尊重。这也是全世界方兴未艾的以顾客为中心的整合营销的趋势
MBA'KT教学案倒 4 昔年胡庆余堂造药的精髓可谓与现代企业理论不谋而合 药店开张之日，胡雪岩亲自去站柜台。当顾客对药品微露不满时，胡雪岩立即笑脸 道款，收回原药，并说：“准定一两天内赶制好药调换。”他还在店堂内放置了 只大香 炉，终年香烟缭绕。碰上顾客拿着不满意的药前来交涉，胡总是告诚下属，不要和顾客 争吵，顾客认为不满意的药品，一律投入香炉焚之，并另配给新药。 胡庆余堂生产的花露，在顾客中享有较高声誉，每年销量都很可观。为满足需求 每年生产量很大， 一般总是当年卖不完。如存放到下一年再卖也是可以的，但药效和香 气都稍为逊色。为了对顾客负责，胡庆余堂严格规定：凡当年卖不完的花露，一过夏天， 就全部倒掉。 中成药的主要原料是天然的动、植、矿物，品种繁多，分布极广，属性复杂，甚至 对产地也有特殊要求：仅典籍所载已达3000多种，其真伪优劣直接影响质量，往往 虫后极难分辨。胡雪岩派人去名恤专门采购冬类药材，“华庄办货”，同时，就在货源处 检验。不仅贵重药材如此， 即使是桔皮，尽管浙江又多又便宜，但因药性不够理想 要舍近求远，要广东陈三年的“陈皮”。凡采购的药材，均由指定的“进货阿大”把关 验收 胡庆余堂的道德自觉，一直延续到今天。近几年来，不事张扬的胡庆余堂，实现利 润每年以近乎100%的速度增长，发展势头十分强劲。胡庆余堂的职工如今不仅要“戒 欺”，而且要学会“规矩”。胡庆余堂的观点是，“修得规矩，乃成方圆”。胡庆余堂今天 的规矩就是生产和管理的科学化、规范化。制药按国际化的GMP制药标准，严格要求 生产的每一个环节，员工的行为规范也处处有章可循。 中国入世在即，外国企业进入中国，虽然有一个文化本土化的过程，但对中国企业冲击 最大的，可能将是企业道德上的传统性差异，西方的“人本主义”传统，使其在产品营 销上更重视人本身的需求和感受，这对日益全球化的中国人而言，恐怕更容易引起共鸣 和心理上的认同。这真是值得深思的问影 小心，转型营销的断裂地带 一与菲利普科特勒对话 “我非常希望大家听完我只有一天的课程以后，就都能通过营销学博士的学位考试。” 10月24日，上海金茂凯悦会议厅，中国几百位营销经理在世界营销学大师级人物菲利普科 特勒博士如此自负的开场白中哄堂大笑。 能吗？ 所有的日光都注视若进台上一位高大的老人。科特勒不紧不慢地说：“由于市场和时刊 的新变化，每5年就会 大量的新的内容出现。”底下的听众大多是跨国公司和本土企业 理论和实战经验丰言的营销经理， 他们对此问题感触比科特勒更深。对中国 00 员而言，此刻最想听到的是当前市场上初露端倪的分销商力量超越制造商的趋势将会如何演 变。 “他们现在是老板，”科特勒用了一句简明的话来形容分销商和制造商的关系。 他认为制造商和分销网络之间的关系应是充分合作，而非像动作片一样的火燥对抗，控 制和反控制 记省直接亮出当前中因业界背景，在很多领域，诸如家电，生产能力过利引致过度竞争 当市场上产品明显供过于求时，成长起来的强势销售终端必然急于摆脱原来受制于厂商的局 面，因此厂商之间控制与反控制的博弈势在必然 科特勒也承认，因为分销商更接近市场，所以，传统的生产厂商和零售商、分销商的关
MBA’ MKT 教学案例 4 4 昔年胡庆余堂造药的精髓 可谓与现代企业理论不谋而合 药店开张之日，胡雪岩亲自去站柜台。当顾客对药品微露不满时，胡雪岩立即笑脸 道歉，收回原药，并说：“准定一两天内赶制好药调换。”他还在店堂内放置了一只大香 炉，终年香烟缭绕。碰上顾客拿着不满意的药前来交涉，胡总是告诫下属，不要和顾客 争吵，顾客认为不满意的药品，一律投入香炉焚之，并另配给新药。 胡庆余堂生产的花露，在顾客中享有较高声誉，每年销量都很可观。为满足需求， 每年生产量很大，一般总是当年卖不完。如存放到下一年再卖也是可以的，但药效和香 气都稍为逊色。为了对顾客负责，胡庆余堂严格规定：凡当年卖不完的花露，一过夏天， 就全部倒掉。 中成药的主要原料是天然的动、植、矿物，品种繁多，分布极广，属性复杂，甚至 对产地也有特殊要求；仅典籍所载已达３０００多种，其真伪优劣直接影响质量，往往 事后极难分辨。胡雪岩派人去各地专门采购各类药材，“坐庄办货”，同时，就在货源处 检验。不仅贵重药材如此，即使是桔皮，尽管浙江又多又便宜，但因药性不够理想，也 要舍近求远，要广东陈三年的“陈皮”。凡采购的药材，均由指定的“进货阿大”把关 验收。 胡庆余堂的道德自觉，一直延续到今天。近几年来，不事张扬的胡庆余堂，实现利 润每年以近乎１００％的速度增长，发展势头十分强劲。胡庆余堂的职工如今不仅要“戒 欺”，而且要学会“规矩”。胡庆余堂的观点是，“修得规矩，乃成方圆”。胡庆余堂今天 的规矩就是生产和管理的科学化、规范化。制药按国际化的ＧＭＰ制药标准，严格要求 生产的每一个环节，员工的行为规范也处处有章可循。 中国入世在即，外国企业进入中国，虽然有一个文化本土化的过程，但对中国企业冲击 最大的，可能将是企业道德上的传统性差异，西方的“人本主义”传统，使其在产品营 销上更重视人本身的需求和感受，这对日益全球化的中国人而言，恐怕更容易引起共鸣 和心理上的认同。这真是值得深思的问题。 小心，转型营销的断裂地带 ——与菲利普·科特勒对话 “我非常希望大家听完我只有一天的课程以后，就都能通过营销学博士的学位考试。” 10 月 24 日，上海金茂凯悦会议厅，中国几百位营销经理在世界营销学大师级人物菲利普·科 特勒博士如此自负的开场白中哄堂大笑。 可能吗？ 所有的目光都注视着讲台上一位高大的老人。科特勒不紧不慢地说：“由于市场和时代 的新变化，每 5 年就会有大量的新的内容出现。”底下的听众大多是跨国公司和本土企业中 理论和实战经验丰富的营销经理，他们对此问题感触比科特勒更深。对中国 5000 万营销人 员而言，此刻最想听到的是当前市场上初露端倪的分销商力量超越制造商的趋势将会如何演 变。 “他们现在是老板，”科特勒用了一句简明的话来形容分销商和制造商的关系。 他认为制造商和分销网络之间的关系应是充分合作，而非像动作片一样的火爆对抗，控 制和反控制。 记者直接亮出当前中国业界背景，在很多领域，诸如家电，生产能力过剩引致过度竞争， 当市场上产品明显供过于求时，成长起来的强势销售终端必然急于摆脱原来受制于厂商的局 面，因此厂商之间控制与反控制的博弈势在必然。 科特勒也承认，因为分销商更接近市场，所以，传统的生产厂商和零售商、分销商的关
MBA'KT教学案倒 系正在发生改变，零售商和分销商的力家新品示出出制浩商更大的成长性。 他提到在美国这个成孰的市场上，由干市场上的音角战来列，零售商、分销商正 在努力承担起销售的角色，而生产厂商则努力为零售商 、分销商服务，满足他们的不同需求 像沃尔玛这样合分销商和零售商为一体的超级零售网络，他们现在关心的是如何帮助顾客书 到最需要的商品，创造更高的销售额。他们更需要的是能够为他们自已赚钱的产品，而不局 帮助制浩商销售所有的产品。像宝洁那样的强势制浩离，早己经是衬去式了。沃尔玛采购人 品的新口头禅是：“你有沿有可以帮沃尔玛施钱的产品？” 科特勒所描绘的是成熟市场的模型，转轨期的中国菩销要复杂得多，它不但面临百货商 店等传统渠道没落重整的变局，而且同时面临T技术应用之后营销网络的变革。他们将如 何面对营销网络扁平化和种种重整？如何防止两种模式在营销转轨中断裂？ 面对记者追问，科特勒殊续用宝洁和沃尔玛的例子来解释一个高效和扁平化的分销网路 是如何建成。沃尔玛直接从宝洁这里订货，供应沃尔玛在美国的几千家连锁店，省去了所有 的中间环节，而宝洁专门设立了一个客户业务发展部门来服务大客户，来满足像沃尔玛这样 的强势终端的个性化 现在，宝洁这样的制造商们集中精力于分析市场需求和营建品牌。而沃尔玛这样的分销 商则着力于低成本和快速的分销，让宝洁这样的品牌在全国所有的商店里都可以买到。宝洁 可以从额外的品牌溢价赚到丰厚的利润，而沃尔玛则可以从大批量低价进货、大批量销售和 对百货业的专业经营中隘取自己应得的利润。师讨这样的紧密结合和分工合作，建立起高效 的分销网络，生产厂家和分销商其实可以联手分享利润 以前的中国市场并没有像美国沃尔玛这样的分销渠道和零售终端，所以许多中国公司不 得不组建他们自己的分销网络。记者补充说明中国市场近年来有几家强势连锁终端出现在市 场上，他们直接从厂商购货，以低价与传统分销商竞争。中国的营销人员正陷入这样的一个 困境中：传统分销渠道依然非常强大，但新的连锁零售商正变得越来越重要。 科特勒提出的应对之策是：在中国这样的市场上设定分销渠道的政策需要非常的小心 方面小的分销商和零售商可能会很多 方面大的国际性的竞争对手正在进入，像家乐福 沃尔玛等。这些大型的商家确实会对许多小的分销商和零售商造成影响。所以 个公司 定自己分销渠道的变化必须要考虑到这些巨型商家的发展速度。如果他们发展得很快，而企 业没有从传统的分销渠道转变的话，很有可能会受到量影响。如果企业有100万家小零售商组 成的分销网络，而销量只有一点点的话，这个时候就可以毫不犹豫地做得直接一点：与沃尔 玛这样的商家合作。 个总的原则是，应该与零售商建立起最直接的联系，但是需要用渐进 的方式。 “营销并非只是一些基本工具和手段，而是一项战略性的工作，涉及到企业的各个方 面。”科特勒的意思是，传统营销中的许多问题（销售队伍管理、广告、渠道建设、竞争战 略、定位和品牌建设等)己经是企业营销管理的基本门槛。科特勒以此来结束和记者的对话， “目前企业面临许多新问题，比如如何利用信息科技和互联网增加盈利。” 他还煞有介事地预言后WT0的中国市场： 在不久的将米 中国会像日村 样拥有世界 最强有力的品牌。索尼、东芝和三菱的广告在日本每个城市里随处可见。我可以预言的是， 在五年后，当我们来到中国的城市，我们也会看到许多中国的世界级品牌，令人仰慕的全球 性品牌。” 水到渠成 -三星显示器“渠道经营”案例 三星电子显示器有限公司进入中国市场后，迅速成为国内自有品牌市场上的领头羊。 1999年，三星显示器以45万台的年销量、20%的市场占有率位居国内自有品牌市场第 一位。2000年，三星显示器蝉联国内自有品牌“视”界冠军，到11月份，三星的销量突
MBA’ MKT 教学案例 5 5 系正在发生改变，零售商和分销商的力量逐渐显示出比制造商更大的成长性。 他提到，在美国这个成熟的市场上，由于市场上的竞争越来越激烈，零售商、分销商正 在努力承担起销售的角色，而生产厂商则努力为零售商、分销商服务，满足他们的不同需求。 像沃尔玛这样合分销商和零售商为一体的超级零售网络，他们现在关心的是如何帮助顾客找 到最需要的商品，创造更高的销售额。他们更需要的是能够为他们自己赚钱的产品，而不是 帮助制造商销售所有的产品。像宝洁那样的强势制造商，早已经是过去式了。沃尔玛采购人 员的新口头禅是：“你有没有可以帮沃尔玛赚钱的产品？” 科特勒所描绘的是成熟市场的模型，转轨期的中国营销要复杂得多，它不但面临百货商 店等传统渠道没落重整的变局，而且同时面临 IT 技术应用之后营销网络的变革。他们将如 何面对营销网络扁平化和种种重整？如何防止两种模式在营销转轨中断裂？ 面对记者追问，科特勒继续用宝洁和沃尔玛的例子来解释一个高效和扁平化的分销网络 是如何建成。沃尔玛直接从宝洁这里订货，供应沃尔玛在美国的几千家连锁店，省去了所有 的中间环节。而宝洁专门设立了一个客户业务发展部门来服务大客户，来满足像沃尔玛这样 的强势终端的个性化需求。 现在，宝洁这样的制造商们集中精力于分析市场需求和营建品牌。而沃尔玛这样的分销 商则着力于低成本和快速的分销，让宝洁这样的品牌在全国所有的商店里都可以买到。宝洁 可以从额外的品牌溢价赚到丰厚的利润，而沃尔玛则可以从大批量低价进货、大批量销售和 对百货业的专业经营中赚取自己应得的利润。通过这样的紧密结合和分工合作，建立起高效 的分销网络，生产厂家和分销商其实可以联手分享利润。 以前的中国市场并没有像美国沃尔玛这样的分销渠道和零售终端，所以许多中国公司不 得不组建他们自己的分销网络。记者补充说明中国市场近年来有几家强势连锁终端出现在市 场上，他们直接从厂商购货，以低价与传统分销商竞争。中国的营销人员正陷入这样的一个 困境中：传统分销渠道依然非常强大，但新的连锁零售商正变得越来越重要。 科特勒提出的应对之策是：在中国这样的市场上设定分销渠道的政策需要非常的小心。 一方面小的分销商和零售商可能会很多，一方面大的国际性的竞争对手正在进入，像家乐福、 沃尔玛等。这些大型的商家确实会对许多小的分销商和零售商造成影响。所以，一个公司决 定自己分销渠道的变化必须要考虑到这些巨型商家的发展速度。如果他们发展得很快，而企 业没有从传统的分销渠道转变的话，很有可能会受到影响。如果企业有 100 万家小零售商组 成的分销网络，而销量只有一点点的话，这个时候就可以毫不犹豫地做得直接一点：与沃尔 玛这样的商家合作。一个总的原则是，应该与零售商建立起最直接的联系，但是需要用渐进 的方式。 “营销并非只是一些基本工具和手段，而是一项战略性的工作，涉及到企业的各个方 面。”科特勒的意思是，传统营销中的许多问题（销售队伍管理、广告、渠道建设、竞争战 略、定位和品牌建设等）已经是企业营销管理的基本门槛。科特勒以此来结束和记者的对话， “目前企业面临许多新问题，比如如何利用信息科技和互联网增加盈利。” 他还煞有介事地预言后 WTO 的中国市场：“在不久的将来，中国会像日本一样拥有世界上 最强有力的品牌。索尼、东芝和三菱的广告在日本每个城市里随处可见。我可以预言的是， 在五年后，当我们来到中国的城市，我们也会看到许多中国的世界级品牌，令人仰慕的全球 性品牌。” 水到渠成——三星显示器“渠道经营”案例 三星电子显示器有限公司进入中国市场后，迅速成为国内自有品牌市场上的领头羊。 1999 年，三星显示器以４５万台的年销量、２０％的市场占有率位居国内自有品牌市场第 一位。２０００年，三星显示器蝉联国内自有品牌“视”界冠军，到１１月份，三星的销量突
MBA”KT教学案例 6 破100万台，这不但是三星显示器销售史上的第一个100万台，也使三星成为当年显示 器国内自有品牌市场年销最超过100万台的唯 一一家厂商。年初，三星向媒体透露了令人 不可思议的2001年的销售目材 200万台（仅指自有品牌销量） 能够如此自信 表露企业的雄心壮志，除了三星显示器产品性能优异、返修率低、性价比极高、服务一流以 外，通畅的渠道是三星能够夸口的重要因素。三星的渠道经营到底有什么特点？为什么诸多 代理商在返利点并不高的情况下愿意与三星合作，并且心甘情医地服从三星的管理？请看三 星显示器“渠道经营”案例， 1市场背景 2001年显示器市场竞争激烈2000年显示器产销量呈现突破性的迅猛增长态 势，总销量达710万台，比1999年增长了44,31%。随若市场需求的增长，显示 器各品牌的竞争进入了白热化程度，尤其是自有品牌市场更是竞争的焦点。在这场不见硝烟 的白刃战中，三星显示器以107万台的销量蝉联自有品牌市场冠军，并将与第二名的差距 进 步扩大。为了抢占更多的市场份额，改变现有市场格局， 200 1年未到各厂商已经纷 纷调整自已的年度生产计划，采取一系列的措施：2000年年底，飞利浦与LG宣布合作 意图建立世界最大的生产基地，共同发展CRT事业：显坛新秀LG2001年的注意力主 要集中于内部的建设：美格宣布产品全线降价。种种形势，都在表明着这样一个现象：20 0】年的显示器市场音争将更加激列，可谓风云变幻，大有山雨欲来风满楼之势。 2渠道特点 特点之 从整体布局上看，显示器的销售渠道主要采用“划区而治”的代理制度，但与 传统相比又有所变化。由于中国市场具有幅员辽阔、地域宽广的特点，如果采取城市代理的 形式，势必要投入大量的管理力量，而且还有可能会造成渠道管理的混乱。如果只选择1至 2家作为全国总代理，在若干年后可能会遇到受代理商牵制的尴尬。因此一些对中国国情有 若深刻了解的显 一商往往采用“划区而治”渠道模式，并在各区分别建立区域总代理。例 如三星的代理制度是依据行政区划的自然划分，把全国显示器市场划分为七大区域，在各 地区设立相应的营销管理部门，对其管辖地区的经销商进行销售渠道的支持及调控。LG是 把全国显示器市场划分为六大区。但是，显示器厂商并没有一成不变地搬用传统的区域代理 制，而根据各个区域的特点进行建设性的调整，针对不同区域特点灵活运用不同类别的代理 木制 特点之二 厂商与代理商之间的关系更加成熟， 可喜的双赢局面逐渐形成。就渠道自身 而言，只有能够创造价值的渠道才是有生命力的。从这一角度说，经销商与厂商在市场价值 的创造上是同等的，这意味着经销商与厂商必须共同发展才能保证彼此利益最大化的实现， 共同成长己是市场大势所趋。而且随若显示器微利时代的到来，经销商面临的压力越来越大 厂商在选择代理商的同时，代理腐也在选择厂商。代理商在选择厂商时不再只是注意眼前的 货币利益， 而是 跟光放得更远： 能否在管理上、在战略决策与 发展方向上带来一些先进白 国际化经验。因此，代理商与厂商实际上已形成了一种互动的伙伴关系，“双赢”局面是双方 所追求的最佳合作效果。对于经销商而言，显示器“视”界的大腕们如三星等提供的支持是非 常全面的。经销商不但可以从厂商处得到非常详细的市场分析报告，还能得到大量的数据资 料。对于缺乏经验的经销商，三星等有者先进国际管理经验的厂商还为他们的员工提供培训。 应该说，这些代理商在提高业绩的同时也汲取了厂商在市场动作、渠道管理、人才管理及服 务等方面的众多有益经验，逐步开始向规模化 品牌化转变 特点之三Internet在渠道建设中的作用得到进一步强化。渠道网络化是渠道模式发展的 必然。传统的线性渠道模式造成厂商与最终消费者之间的距离过长，不能准确预见市场发展 趋势和用户需求，而且传统的经销商多集中在大城市，对小城市的覆盖率不够，经销商很难 6
MBA’ MKT 教学案例 6 6 破１００万台，这不但是三星显示器销售史上的第一个１００万台，也使三星成为当年显示 器国内自有品牌市场年销量超过１００万台的唯一一家厂商。年初，三星向媒体透露了令人 不可思议的２００１年的销售目标——２００万台（仅指自有品牌销量）。能够如此自信地 表露企业的雄心壮志，除了三星显示器产品性能优异、返修率低、性价比极高、服务一流以 外，通畅的渠道是三星能够夸口的重要因素。三星的渠道经营到底有什么特点？为什么诸多 代理商在返利点并不高的情况下愿意与三星合作，并且心甘情愿地服从三星的管理？请看三 星显示器“渠道经营”案例。 １市场背景 ２００１年显示器市场竞争激烈 ２０００年显示器产销量呈现突破性的迅猛增长态 势，总销量达７１０万台，比１９９９年增长了４４．３１％。随着市场需求的增长，显示 器各品牌的竞争进入了白热化程度，尤其是自有品牌市场更是竞争的焦点。在这场不见硝烟 的白刃战中，三星显示器以１０７万台的销量蝉联自有品牌市场冠军，并将与第二名的差距 进一步扩大。为了抢占更多的市场份额，改变现有市场格局，２００１年未到各厂商已经纷 纷调整自己的年度生产计划，采取一系列的措施：２０００年年底，飞利浦与ＬＧ宣布合作， 意图建立世界最大的生产基地，共同发展ＣＲＴ事业；显坛新秀ＬＧ２００１年的注意力主 要集中于内部的建设；美格宣布产品全线降价。种种形势，都在表明着这样一个现象：２０ ０１年的显示器市场竞争将更加激烈，可谓风云变幻，大有山雨欲来风满楼之势。 ２渠道特点 特点之一 从整体布局上看，显示器的销售渠道主要采用“划区而治”的代理制度，但与 传统相比又有所变化。由于中国市场具有幅员辽阔、地域宽广的特点，如果采取城市代理的 形式，势必要投入大量的管理力量，而且还有可能会造成渠道管理的混乱。如果只选择１至 ２家作为全国总代理，在若干年后可能会遇到受代理商牵制的尴尬。因此一些对中国国情有 着深刻了解的显示器厂商往往采用“划区而治”渠道模式，并在各区分别建立区域总代理。例 如三星的代理制度是依据行政区划的自然划分，把全国显示器市场划分为七大区域，在各个 地区设立相应的营销管理部门，对其管辖地区的经销商进行销售渠道的支持及调控。ＬＧ是 把全国显示器市场划分为六大区。但是，显示器厂商并没有一成不变地搬用传统的区域代理 制，而根据各个区域的特点进行建设性的调整，针对不同区域特点灵活运用不同类别的代理 体制。 特点之二 厂商与代理商之间的关系更加成熟，可喜的双赢局面逐渐形成。就渠道自身 而言，只有能够创造价值的渠道才是有生命力的。从这一角度说，经销商与厂商在市场价值 的创造上是同等的，这意味着经销商与厂商必须共同发展才能保证彼此利益最大化的实现， 共同成长已是市场大势所趋。而且随着显示器微利时代的到来，经销商面临的压力越来越大， 厂商在选择代理商的同时，代理商也在选择厂商。代理商在选择厂商时不再只是注意眼前的 货币利益，而是把眼光放得更远：能否在管理上、在战略决策与发展方向上带来一些先进的 国际化经验。因此，代理商与厂商实际上已形成了一种互动的伙伴关系，“双赢”局面是双方 所追求的最佳合作效果。对于经销商而言，显示器“视”界的大腕们如三星等提供的支持是非 常全面的。经销商不但可以从厂商处得到非常详细的市场分析报告，还能得到大量的数据资 料。对于缺乏经验的经销商，三星等有着先进国际管理经验的厂商还为他们的员工提供培训。 应该说，这些代理商在提高业绩的同时也汲取了厂商在市场动作、渠道管理、人才管理及服 务等方面的众多有益经验，逐步开始向规模化、品牌化转变。 特点之三 Internet 在渠道建设中的作用得到进一步强化。渠道网络化是渠道模式发展的 必然。传统的线性渠道模式造成厂商与最终消费者之间的距离过长，不能准确预见市场发展 趋势和用户需求，而且传统的经销商多集中在大城市，对小城市的覆盖率不够，经销商很难
MBA'KT教学案倒 实时、正确地堂握冬种信良，不仅会错失商机，而日不浩成人品和时间上的资照浪带。同时 随着产品更新换代速度的加快，产品的寿命愈来愈短，利润空间变小，非增值部分将面临淘 :以及电子商务提升渠道效率 使物流 资金流、信息流易 王管理已成为2000年渠道建设上的突出特点。几乎所有的显示器厂商都建有自的 站，提供在线销售、技术服务。 特点之四渠道管理更加成熟、更加科学化。集道是否畅达不仅有赖于一个正确的集道 建设思想，还有赖于参与者与经营者科学的管理。显示器行业经过近几年的飞速发展，放眼 望去，四周品牌林立，渠道犬牙交错。粗放式的渠道经营只能说己经完成了最初的圈地运动 集道管理经验也渡过了最初的积累阶段，日趋成熟 3代理商 二三级代理易变，总代理不会轻易易主由于产品的特殊性，对于任何一个【T产品生 产企业来说，可以说，集道高决定者其在中国市场的成败。用一种形象的比喻来形容生产商 与渠道商的关系，后者就像是前者雇佣的军队，双方是 一种合作关系，在合作期内，渠道商 门楣上挂若代理品牌的名称，服从于厂商的统一策划和调度，在市场上与同类品牌杀个你列 我活，但一个合作期结束以后，二三级渠道商很可能改换门庭转投到利润更高的厂商旗下 将枪口指向上次合作的伙伴。而具有排他性的地区总代理一般则会忠于一个品牌。因为他们 要想成为一个总代理，需要投入很多人力物力和财力建立自己的体系，需要对代理的品牌进 行深入了解并将该品牌和企业的精神文化卷透到这个体系之中，也需要在消费者心日中树 个长久的品牌形象和信任度。因此总代理一般会全身心地把精力投入到代理的产品上，不 肯轻易易主。 设总代理，但不能使他们的势力太大。对于一个大厂商来说，如何选择一个好的地区总 代理是一个长期性的战略决策，为了便于集中管理，飞利浦等很多公司都采取南北两大代理 商的方式，这种方式的整端是代理商热力过强，可能会以销供额来要挟厂商降价，面对半壁 江山，没有 个 商敢 月的销量做赌注。 因此往往会 中程度上受制于总代理商 为避免发生这种现象，三星很谨慎地按不同地区如华北、华南、东北等区域划分势力范围 在全国扶植多个总代理，使每一个总代理的势力都不会对全局起到太大的影响。同时，在每 个大区三星设有两个从总部派驻的销售人员，其工作是监测竞争对手并与代理商保持交流， 控制市场节泰和及时反馈情况 并不是实力强的都能当代理。在全国，想争三星代理权的企业很多，在选择的时候 星首先看的不是他的实力有多么强大，更不要同时做很多产品的那种，最重要的考核指标员 看对方态度是否认真，是不是十分重视做三星代理商这件事。例如，三星在华北总代理三徒 恒安公司，当初只是几个人一个小办公室，但是三星总部过去对它的各个方面做了一系列调 查之后，从比其实力强大的十几个竞争者中选中了它。而另一家代理商华盛公司则是靠着及 时认真地回复三星每一次质询的传真而受到青睐的。 4PSI管理 一切以PS【管理模式下的数据分析结果为依据信息收集与反馈的快慢是传统管理方 式与现代管理的最大差异之一，并最终决定其对信息的提炼，能否及时作出适应市场发展的 决策。为此三星采取了PSI(Purchase sa1 es Inventory)的管 理方法。通俗地讲，就是表格化管理。即所有业务或日常工作进度，每周统计一次。比如， 一类表格统计每天每种产品的销售显 ,另 类表格统计出每种产品的销售去向。这样，两头 表格互相补充，互相“牵制”，通过它们，可以清楚地看出经销商的经营情况及产品的销售去 向。一旦数字对不上，哪个环节出问题就一目了然了。PSI在管理上的科学性还表现在销 售目标的预定上。大公司做事总是先定目标，然后再朝这个目标努力。如果先做起来，然后
MBA’ MKT 教学案例 7 7 实时、正确地掌握各种信息，不仅会错失商机，而且还造成人员和时间上的资源浪费。同时， 随着产品更新换代速度的加快，产品的寿命愈来愈短，利润空间变小，非增值部分将面临淘 汰。因此，利用Ｉｎｔｅｒｎｅｔ以及电子商务提升渠道效率，使物流、资金流、信息流易 于管理已成为２０００年渠道建设上的突出特点。几乎所有的显示器厂商都建有自己的网 站，提供在线销售、技术服务。 特点之四 渠道管理更加成熟、更加科学化。渠道是否畅达不仅有赖于一个正确的渠道 建设思想，还有赖于参与者与经营者科学的管理。显示器行业经过近几年的飞速发展，放眼 望去，四周品牌林立，渠道犬牙交错。粗放式的渠道经营只能说已经完成了最初的圈地运动， 渠道管理经验也渡过了最初的积累阶段，日趋成熟。 ３代理商 二三级代理易变，总代理不会轻易易主 由于产品的特殊性，对于任何一个ＩＴ产品生 产企业来说，可以说，渠道商决定着其在中国市场的成败。用一种形象的比喻来形容生产商 与渠道商的关系，后者就像是前者雇佣的军队，双方是一种合作关系，在合作期内，渠道商 门楣上挂着代理品牌的名称，服从于厂商的统一策划和调度，在市场上与同类品牌杀个你死 我活，但一个合作期结束以后，二三级渠道商很可能改换门庭转投到利润更高的厂商旗下， 将枪口指向上次合作的伙伴。而具有排他性的地区总代理一般则会忠于一个品牌。因为他们 要想成为一个总代理，需要投入很多人力物力和财力建立自己的体系，需要对代理的品牌进 行深入了解并将该品牌和企业的精神文化渗透到这个体系之中，也需要在消费者心目中树立 一个长久的品牌形象和信任度。因此总代理一般会全身心地把精力投入到代理的产品上，不 肯轻易易主。 设总代理，但不能使他们的势力太大。对于一个大厂商来说，如何选择一个好的地区总 代理是一个长期性的战略决策，为了便于集中管理，飞利浦等很多公司都采取南北两大代理 商的方式，这种方式的弊端是代理商势力过强，可能会以销售额来要挟厂商降价，面对半壁 江山，没有一个厂商敢拿一个月的销量做赌注，因此往往会在某种程度上受制于总代理商。 为避免发生这种现象，三星很谨慎地按不同地区如华北、华南、东北等区域划分势力范围， 在全国扶植多个总代理，使每一个总代理的势力都不会对全局起到太大的影响。同时，在每 个大区三星设有两个从总部派驻的销售人员，其工作是监测竞争对手并与代理商保持交流， 控制市场节奏和及时反馈情况。 并不是实力强的都能当代理。在全国，想争三星代理权的企业很多，在选择的时候，三 星首先看的不是他的实力有多么强大，更不要同时做很多产品的那种，最重要的考核指标是 看对方态度是否认真，是不是十分重视做三星代理商这件事。例如，三星在华北总代理三捷 恒安公司，当初只是几个人一个小办公室，但是三星总部过去对它的各个方面做了一系列调 查之后，从比其实力强大的十几个竞争者中选中了它。而另一家代理商华盛公司则是靠着及 时认真地回复三星每一次质询的传真而受到青睐的。 ４PSI 管理 一切以ＰＳＩ管理模式下的数据分析结果为依据 信息收集与反馈的快慢是传统管理方 式与现代管理的最大差异之一，并最终决定其对信息的提炼，能否及时作出适应市场发展的 决策。为此三星采取了ＰＳＩ（Ｐｕｒｃｈａｓｅ Ｓａｌｅｓ Ｉｎｖｅｎｔｏｒｙ）的管 理方法。通俗地讲，就是表格化管理。即所有业务或日常工作进度，每周统计一次。比如， 一类表格统计每天每种产品的销售量，另一类表格统计出每种产品的销售去向。这样，两类 表格互相补充，互相“牵制”，通过它们，可以清楚地看出经销商的经营情况及产品的销售去 向。一旦数字对不上，哪个环节出问题就一目了然了。ＰＳＩ在管理上的科学性还表现在销 售目标的预定上。大公司做事总是先定目标，然后再朝这个目标努力。如果先做起来，然后
MBA'KT教学案倒 8 再返回来定目标，有很多潜力是发掘不出来的，很多问题也不易发现。在三星，一切以PS 【管理模式下的数据分析结果为依据。在经过对前期大大小小的“表格”分析后，再结合三星 市场研究部门与其他权威机构的研究报告，制定全公司与各个代理商的销售目标。具体到各 个行业或各个地区的供货比例，这种理性化的管理更是大有用武之地。比如东北地区，沈阅 下月应投放多少，长春应投放多少，以前总代理是跟若感觉走。现在，一目了然，表面上费 了事，实际上是帮了大忙。 代理商开始认真对待这些表格了。在中国，有哪个】T厂商的员工能在夜里三点为其 老总提供全国各地兰 日销量和库存的准确信息吗 三星市场部的陈晓君很自豪地告诉记者 三星就可以做到。开始，三星显示器总部给这些代理商传去表格后，各级代理商都拒绝填写 一来费时费力，二来大家认为这是自家的商业秘密，不肯合盘托出。因此，基本上都填不上 来，有交回来的也都是应付差事，不是填得马虎不全就是捏造虚假数据。但是三星手里是有 试金石的，假数据很快就会被揪出来，和那些没填好的表格一起被打回重填。在一年之内 每个月都要反复无数次，代理商们发现这还真是躲不过去，而且，似乎越想输机取巧就越是 麻烦重重，逐渐开始认真对待这些表格了 PSI实现了真正的零库存”管理。很快，PSI发挥了自己的作用，这些数据通过 总代理汇集到总部之后，经过分析运算，画出图形。从中很快发现各供货商的需求和遇到的 问题。比如，可能某一地区的总代理正想从三星进货，但三显从系统的反馈数据发现该地风 该型号的显示器己经库存过大，就会提醒他不要进货太多，因为在未来一个月下游能吃下的 量会减少 ,从而使总代理发生 库 相反，有时整个 地区己经就要斯」 ,但总代理 不知 而未做进货打算，此时，三星会通知他该进货了，并在货源的总体调度上为其留出这个量来。 由此，三星可以帮助每个经销商提高物流管理水平，实现真正的零库存”管理。 对于公司决策有很大帮助。PS【的作用还远不止这些，通过精确的分析图表，三星 以很快地准确把各型号示器在全国各地的销售击热。加果某一型号在其一一地反销品 突然菱缩，而同时获得的竞争对手的销售数字却在上升， 则系统马上会向三星提出预警， 星会尽快组织力量到该地区和总代理商一起分析原因。比如今年在零售市场上推广560V 这个型号的液品显示器过程中，三星总部发现大连沈阳每个月只能卖到800台，低于全国 的平均销量，而同一地区L的同档产品却能销出1000台，这是怎么回事？三星一边派 人细杏原因。一边召集当地的各级代理商分析原因 一是厂家在广告推广上投入太少了成著 定价太高，还是代理商努力不够或是方法有问题？亦或是对手在营销上采用了更适应当地情 况的有效手段： 星也会对当地 环境进行综合的分析，看这个地区值不值得去跟 手争份额，如果是必争之地，则将以最快的速度调整自己的战略战术，迅速进行反扑，抢回 市场份额」 摆助代理商止损。这个看似简单的表格还可以令厂家有能力监控到各地总代理商的资 金流转情况，从而帮其未雨绸缪规避经营风险。以最近中关村发生的仪科惠光案为例，据到 目前所了解的情况，三星的代理商没有 家被仪科惠光骗去 ,因为如果三星的哪家代理商 长期为某个二级渠道商赊销而资金回笼慢，三星就会从其进货量上的萎缩看出问题，从而尽 快调查，即使有损失也会很快纠正止损。可以说，对于每个代理商，三星都是用深情地眼光 去关注着的，三星将一些名不见经传，实力弱小但踏实做事的小公司扶植成业绩一流的实力 派渠道，看若他们天天长大，他们解决成长中调到的顷恼。 5分利与管理 ★要想培有出在市场上最有战斗力的经销商队伍，对渠道商的管理远不是一套表格就可 以实现的，其中还包括如何处理好渠道商之间的关系？如何定价、返点以及全国一盘棋，适 时地进行宣传推广，并且让渠道商听从统一指挥，相互协同作战。 ★行业渠道与零售渠道之间一直是井水不犯河水以三星今年在市场上推广560V液
MBA’ MKT 教学案例 8 8 再返回来定目标，有很多潜力是发掘不出来的，很多问题也不易发现。在三星，一切以ＰＳ Ｉ管理模式下的数据分析结果为依据。在经过对前期大大小小的“表格”分析后，再结合三星 市场研究部门与其他权威机构的研究报告，制定全公司与各个代理商的销售目标。具体到各 个行业或各个地区的供货比例，这种理性化的管理更是大有用武之地。比如东北地区，沈阳 下月应投放多少，长春应投放多少，以前总代理是跟着感觉走。现在，一目了然，表面上费 了事，实际上是帮了大忙。 代理商开始认真对待这些表格了。 在中国，有哪个ＩＴ厂商的员工能在夜里三点为其 老总提供全国各地当日销量和库存的准确信息吗？三星市场部的陈晓君很自豪地告诉记者， 三星就可以做到。开始，三星显示器总部给这些代理商传去表格后，各级代理商都拒绝填写， 一来费时费力，二来大家认为这是自家的商业秘密，不肯合盘托出。因此，基本上都填不上 来，有交回来的也都是应付差事，不是填得马虎不全就是捏造虚假数据。但是三星手里是有 试金石的，假数据很快就会被揪出来，和那些没填好的表格一起被打回重填。在一年之内， 每个月都要反复无数次，代理商们发现这还真是躲不过去，而且，似乎越想偷机取巧就越是 麻烦重重，逐渐开始认真对待这些表格了。 ＰＳＩ实现了真正的“零库存”管理。 很快，ＰＳＩ发挥了自己的作用，这些数据通过 总代理汇集到总部之后，经过分析运算，画出图形。从中很快发现各供货商的需求和遇到的 问题。比如，可能某一地区的总代理正想从三星进货，但三星从系统的反馈数据发现该地区 该型号的显示器已经库存过大，就会提醒他不要进货太多，因为在未来一个月下游能吃下的 量会减少，从而使总代理发生涨库；相反，有时整个地区已经就要断货，但总代理还不知情 而未做进货打算，此时，三星会通知他该进货了，并在货源的总体调度上为其留出这个量来。 由此，三星可以帮助每个经销商提高物流管理水平，实现真正的“零库存”管理。 对于公司决策有很大帮助。 ＰＳＩ的作用还远不止这些，通过精确的分析图表，三星 可以很快地准确把握各型号显示器在全国各地的销售走势。如果某一型号在某一地区销售量 突然萎缩，而同时获得的竞争对手的销售数字却在上升，则系统马上会向三星提出预警，三 星会尽快组织力量到该地区和总代理商一起分析原因。比如今年在零售市场上推广５６０Ｖ 这个型号的液晶显示器过程中，三星总部发现大连沈阳每个月只能卖到８００台，低于全国 的平均销量，而同一地区ＬＧ的同档产品却能销出１０００台，这是怎么回事？三星一边派 人细查原因，一边召集当地的各级代理商分析原因——是厂家在广告推广上投入太少了或者 定价太高，还是代理商努力不够或是方法有问题？亦或是对手在营销上采用了更适应当地情 况的有效手段？当然，三星也会对当地的环境进行综合的分析，看这个地区值不值得去跟对 手争份额，如果是必争之地，则将以最快的速度调整自己的战略战术，迅速进行反扑，抢回 市场份额。 帮助代理商止损。 这个看似简单的表格还可以令厂家有能力监控到各地总代理商的资 金流转情况，从而帮其未雨绸缪规避经营风险。以最近中关村发生的仪科惠光案为例，据到 目前所了解的情况，三星的代理商没有一家被仪科惠光骗去钱，因为如果三星的哪家代理商 长期为某个二级渠道商赊销而资金回笼慢，三星就会从其进货量上的萎缩看出问题，从而尽 快调查，即使有损失也会很快纠正止损。可以说，对于每个代理商，三星都是用深情地眼光 去关注着的，三星将一些名不见经传，实力弱小但踏实做事的小公司扶植成业绩一流的实力 派渠道，看着他们一天天长大，帮他们解决成长中遇到的烦恼。 ５分利与管理 ★要想培育出在市场上最有战斗力的经销商队伍，对渠道商的管理远不是一套表格就可 以实现的，其中还包括如何处理好渠道商之间的关系？如何定价、返点以及全国一盘棋，适 时地进行宣传推广，并且让渠道商听从统一指挥，相互协同作战。 ★行业渠道与零售渠道之间一直是井水不犯河水 以三星今年在市场上推广５６０Ｖ液
MBA'KT教学案倒 9 品品示器为例，就不难看到二是在者虑名类事道商利盐分亨上是何等细致。除了以上说的全 国几大块零售总代理之外，三星还有一个行业集道，即专门向行业用户提供产品的销售渠道。 与零售渠道相比，行业渠道走的是量不大但技术先进、附加值高的产品 行业渠道的 销售商不仅仅是商人，更要精于技术支持。对于行业用户来说，购买时主观意愿相当强，了 会为一些表面的促销活动所动，但对产品的各项技术指标则关心较多。 ·个行业渠道的销售 人员必须其备相当的计算机专业知识，以便于推销和回答客户的种种疑问。由于产品的不同， 行业渠消与零售渠消之间一直是井水不犯河水」 ★零售渠道去做行业市场今年以前，液晶显示器 一直是高端产品，在行业渠道进行销售 但随着今年液晶显示器大幅度降价 以及零售市场开始向液晶倾斜 星推出的 60 是一种希望走量的中低端产品，更适合在零售市场上进行销售，而行业渠道的销售能力有限 量有可能做不上去。但零售商不懂技术和专业，对于如何推销液品显示器缺乏经验，而且， 这个产品是一块大家都想抢来做的肥肉，因为它不仅利润高，而且价格低，量可以做得比较 大。所以一贯清贫的三星行业渠道部门不愿意放手。面对两难选择， 二星开了很多次会 后的选择是交给零 去做，但从其所得中 部分利给行业架 道。三星派 去给 要渠 道商做培训，再由其来培训下面的二三级代理商。实际上，这等于双方共同做这个产品。由 此可以看出， 三星在做任何一项决策时，都很重视各个渠道商的意见和想法，因为这会直接 影响其销售的积极性和对代理品牌的忠诚度。 ★必须无条件服从总部的指挥无论什么产品，在定价上，二星总要保证每一级渠道 能拿到200元左右的利润，因为他们深深懂得，对于雇佣军来讲，只有挣得到钱才能忠于 使命的道理。尽管在利益」 星会尽可能多地考虑到渠道商的想法和得失，但在全国统一的 推广任务上， 三星则要求渠道商必须无条件服从总部的指挥，绝不能变通和让步。在560 V推出之后，三星规定所有的代理商必须专款专用，比如，一个代理商订了2000台的任 务，就必须先把这2000台的货款划出来，不得以其他理由占用，同时，要由专门负责这 一型号销售和储运的人员安排，并且每个月要因地制宜地订出对560V的促销方案传给总 部，这样才能及时把握市 个销售季 保证供货和销售环节都畅通无阻。 ★重祝代理商提出的推广方案，更重视自己的品牌由于品牌促销的资金由商负担 对于地区代理商提出的所有推广方案，三星总部的人员都会认真细致的考查和论证，其至连 赠品做什么都要提出意见。一次，上海的代理商对三星市场部的人员说，你把在上海做广告 和促销的钱拨给我，我不做这些照样完成你们定的任务量，再加点也没问题。这个问题上报 到三星显示器的 最高决策层，老总大为恼火，答复是 “他 停 个月的货 为 呢？因为上海不做虽然不会影响到现实的销量，但三星的形象怎么办？总代理就是三星品裤 在各地的办事处，其义务不仅仅是销售，还负有推广三星品牌的重任，三星每年要花很多钱 对总代理进行产品技术的培训，并请专业的公司对其进行销售礼仪和基本技巧的培训，再拨 去可观的费用给总代理培训分销商之用。总代理如果只认得钱，其下的二三级代理商又如何 能忠实于三星呢？ ★重视质 星对渠道的支持还不仅仅在于市场上，业内三星与其它企业不同的是 把售后服务的概念提前到生产环节。虽然三星在全国建立了400余个维修网点（其中显示 器的专修网点就有40多个)，上门、网络、电话服务等多管齐下，但三星显示器的目标是 把次品率消灭在生产环节。每台出厂的显示器在生产过程中都要经过“苛刻”的千锤百炼，每 一道工序都异常严。同时，有 一个门的质量拾哈室对成品进行抗霉、防湖、抗压等拾哈 一日发现有某 标不合格 整批产品将全部返 。正是基 三星显示器近年来的返修 率始终低于1%，大大低于行业标准。这样做看似费时费力，其实大大节约者成本，而且代 理商敢对用户拍胸脯，为三星做代理，不仅省去了退货烦恼，连他自己的品牌都树起了信誉， 所以，尽管三星对代理商的管理有时过于苛刻，仍然没有一个人愿意放弃这付碗筷。 9
MBA’ MKT 教学案例 9 9 晶显示器为例，就不难看到三星在考虑各类渠道商利益分享上是何等细致。除了以上说的全 国几大块零售总代理之外，三星还有一个行业渠道，即专门向行业用户提供产品的销售渠道。 与零售渠道相比，行业渠道走的是量不大但技术先进、附加值高的产品。同时，行业渠道的 销售商不仅仅是商人，更要精于技术支持。对于行业用户来说，购买时主观意愿相当强，不 会为一些表面的促销活动所动，但对产品的各项技术指标则关心较多。一个行业渠道的销售 人员必须具备相当的计算机专业知识，以便于推销和回答客户的种种疑问。由于产品的不同， 行业渠道与零售渠道之间一直是井水不犯河水。 ★零售渠道去做行业市场今年以前，液晶显示器一直是高端产品，在行业渠道进行销售。 但随着今年液晶显示器大幅度降价，以及零售市场开始向液晶倾斜，三星推出的５６０Ｖ， 是一种希望走量的中低端产品，更适合在零售市场上进行销售，而行业渠道的销售能力有限， 量有可能做不上去。但零售商不懂技术和专业，对于如何推销液晶显示器缺乏经验，而且， 这个产品是一块大家都想抢来做的肥肉，因为它不仅利润高，而且价格低，量可以做得比较 大。所以一贯清贫的三星行业渠道部门不愿意放手。面对两难选择，三星开了很多次会，最 后的选择是交给零售渠道去做，但从其所得中分一部分利给行业渠道。三星派人去给主要渠 道商做培训，再由其来培训下面的二三级代理商。实际上，这等于双方共同做这个产品。由 此可以看出，三星在做任何一项决策时，都很重视各个渠道商的意见和想法，因为这会直接 影响其销售的积极性和对代理品牌的忠诚度。 ★必须无条件服从总部的指挥 无论什么产品，在定价上，三星总要保证每一级渠道都 能拿到２００元左右的利润，因为他们深深懂得，对于雇佣军来讲，只有挣得到钱才能忠于 使命的道理。尽管在利益上三星会尽可能多地考虑到渠道商的想法和得失，但在全国统一的 推广任务上，三星则要求渠道商必须无条件服从总部的指挥，绝不能变通和让步。在５６０ Ｖ推出之后，三星规定所有的代理商必须专款专用，比如，一个代理商订了２０００台的任 务，就必须先把这２０００台的货款划出来，不得以其他理由占用，同时，要由专门负责这 一型号销售和储运的人员安排，并且每个月要因地制宜地订出对５６０Ｖ的促销方案传给总 部，这样才能及时把握市场，在这一个销售季节里，保证供货和销售环节都畅通无阻。 ★重视代理商提出的推广方案，更重视自己的品牌 由于品牌促销的资金由厂商负担， 对于地区代理商提出的所有推广方案，三星总部的人员都会认真细致的考查和论证，甚至连 赠品做什么都要提出意见。一次，上海的代理商对三星市场部的人员说，你把在上海做广告 和促销的钱拨给我，我不做这些照样完成你们定的任务量，再加点也没问题。这个问题上报 到三星显示器的最高决策层，老总大为恼火，答复是：“他不做就停他一个月的货。”为什么 呢？因为上海不做虽然不会影响到现实的销量，但三星的形象怎么办？总代理就是三星品牌 在各地的办事处，其义务不仅仅是销售，还负有推广三星品牌的重任，三星每年要花很多钱 对总代理进行产品技术的培训，并请专业的公司对其进行销售礼仪和基本技巧的培训，再拨 去可观的费用给总代理培训分销商之用。总代理如果只认得钱，其下的二三级代理商又如何 能忠实于三星呢？ ★重视质量 三星对渠道的支持还不仅仅在于市场上，业内三星与其它企业不同的是， 把售后服务的概念提前到生产环节。虽然三星在全国建立了４００余个维修网点（其中显示 器的专修网点就有４０多个），上门、网络、电话服务等多管齐下，但三星显示器的目标是 把次品率消灭在生产环节。每台出厂的显示器在生产过程中都要经过“苛刻”的千锤百炼，每 一道工序都异常严格。同时，有一个专门的质量检验室对成品进行抗震、防潮、抗压等检验， 一旦发现有某一指标不合格，整批产品将全部返工。正是基于此，三星显示器近年来的返修 率始终低于１％，大大低于行业标准。这样做看似费时费力，其实大大节约着成本，而且代 理商敢对用户拍胸脯，为三星做代理，不仅省去了退货烦恼，连他自己的品牌都树起了信誉， 所以，尽管三星对代理商的管理有时过于苛刻，仍然没有一个人愿意放弃这付碗筷
MBA'KT教学案倒 10 点评PSI很难搞 市场专家预测，今后企业的竞争很大程度上是渠道的竞争，企业拥有一个建设完善 具有团队精神、反应速度快的渠道是企业在市场上取胜的关健。多年来，无数企业设计过无 数企图控制渠道的方案，但多数是以失败告终。究其原因是由于企业的品牌力度、资金实力、 产品质量还不过硬造成的。比如，一个二三线品牌的企业来搞类似PSI方案，很可能就会 以失去大量代理商为代价，他们会想，你凭什么要详细了解我的库存，我的价格 ,大不 了我们不合作了。设计任何一个方案都必须考虑一个企业整体状态 任空相像”“ 急”或是“补漏”的方案都是不会坚持执行下去的。案例中， 三星设计的PS【代理商及销售 目标管理系统，是以三星整体企业背景为依托而设计出来的，其看似是一个单纯管理代理商 的方案，实则是企业实力、战略的具体表现。对于一个各方面还不成熟的企业来讲，是无法， 也不适合搞三星PSI方案的。不同的企业，要根据自己企业的实际情况，设计符合自己特 占的速道管理方案 家电业态的五大走势 家电品牌渠道所到之地，亦是商战硝烟弥漫之处，中国家电销售已经进入了一个新旧 业态转换时期。自从家电品牌渠道商诞生以来，中国家电销售的新旧业态战争也就绵延不断， 渠道战争不是一场单纯的长时间价格战，它将从根本上改变中国家申销售的业态。 价格战将长时间在在。 中国家电业在品牌厂商经过多年的价格战优胜劣汰之后，品牌 数量将迅速减少，未米3年到5年左右之内，产业集成度迅速提高，品牌产品之间的差异化 开始趋于明显，价格开始相对稳定，而品牌渠道正处在全国市场的扩张期，为了争夺区域市 场，成长期内品牌渠道之间的价格战会非常激烈，这其中包括新旧渠道之间的斗争，如国美 与天津、沈阳商场之间的商业混战。以及新渠道之间为抢夺区域市场之间的斗争。在这一段 时期内，普通家申产品的价格环会进一步降低。价格战是家由厂商的代胜劣武器同样 将品牌渠道采用 渠道价格战取代厂商价格战。在以前的价格战中，产品价格的决定权在厂商手中，渠 道只是跟随厂家进行价格调整。在品牌渠道发展壮大以后，渠道商的采购数量加大并且是现 款现货，品牌渠道可以根据自己所面对的市场和竞争的需要自行决定价格，从一定程度上说， 价格决定权开始从厂商移向渠道，中国市场未来几年的价格战主角将会是品牌渠道而不再是 家电制造商。 大商场的退出。目前品牌渠道扩张的市场空间主要还是大城市，主要竞争对手是地方 历史悠久的综合性百货商场。其中主要的竞争方式仍然是价格，平时疏于联合或者本来就是 关系甚秘的大商场，在新的品牌渠道介入时表现的更加抱团，为抵制像国美一样的品牌渠道， 南京等地方大商场为了取得价格上的优势开始联合采购。按照经济规律发展的必然，家电业 务最终会从大商场内消失 再联合采购， 他们的价格与品牌渠道相比也没有竞争力，因为任 个品牌渠道背后的连镜 面的数量都要超过任何 一个大城市所有大商场数量的总和，月 以再联合也是没有用的，现在大商场之所以还可以与品牌渠道进行拉锯式盘旋，主要原因是 品牌渠道的规模还比较小，连锁店面的数量还没有上来，所以从这种意义上说，大商场退出 家电流通业只是时间问题。 出现加盟潮流。在全国范围内，目前还没 一家品牌渠道的连店面超过100家 品牌渠道真正意义上的规模威胁力只有在 连锁 面达到一 定数量时才能显现 当品牌渠道 中国100个大中城市都布设好自己的连锁店面的时候，从其店内售出去的家电产品的价格 可以让老竞争对手感到惊讶。等达到如此规模的时候，品牌渠道在中国市场上就不会像现在 这样风风火火地忙若四处开店了，很多原来经营家电的渠道商都会主动上门要求加盟到品相 军谐中来，城原来的大商场加果环要做家申生意的话，那只有主动要求品牌渠道把自已整
MBA’ MKT 教学案例 10 10 点评 ＰＳＩ很难搞 市场专家预测，今后企业的竞争很大程度上是渠道的竞争，企业拥有一个建设完善、 具有团队精神、反应速度快的渠道是企业在市场上取胜的关键。多年来，无数企业设计过无 数企图控制渠道的方案，但多数是以失败告终。究其原因是由于企业的品牌力度、资金实力、 产品质量还不过硬造成的。比如，一个二三线品牌的企业来搞类似ＰＳＩ方案，很可能就会 以失去大量代理商为代价，他们会想，你凭什么要详细了解我的库存，我的价格.，大不 了我们不合作了。设计任何一个方案都必须考虑一个企业整体状态，一个“凭空想像”、“救 急”或是“补漏”的方案都是不会坚持执行下去的。案例中，三星设计的ＰＳＩ代理商及销售 目标管理系统，是以三星整体企业背景为依托而设计出来的，其看似是一个单纯管理代理商 的方案，实则是企业实力、战略的具体表现。对于一个各方面还不成熟的企业来讲，是无法， 也不适合搞三星ＰＳＩ方案的。不同的企业，要根据自己企业的实际情况，设计符合自己特 点的渠道管理方案。 家电业态的五大走势 家电品牌渠道所到之地，亦是商战硝烟弥漫之处，中国家电销售已经进入了一个新旧 业态转换时期。自从家电品牌渠道商诞生以来，中国家电销售的新旧业态战争也就绵延不断， 渠道战争不是一场单纯的长时间价格战，它将从根本上改变中国家电销售的业态。 价格战将长时间存在。中国家电业在品牌厂商经过多年的价格战优胜劣汰之后，品牌 数量将迅速减少，未来３年到５年左右之内，产业集成度迅速提高，品牌产品之间的差异化 开始趋于明显，价格开始相对稳定，而品牌渠道正处在全国市场的扩张期，为了争夺区域市 场，成长期内品牌渠道之间的价格战会非常激烈，这其中包括新旧渠道之间的斗争，如国美 与天津、沈阳商场之间的商业混战，以及新渠道之间为抢夺区域市场之间的斗争。在这一段 时期内，普通家电产品的价格还会进一步降低。价格战是家电厂商的优胜劣汰武器，同样也 将被品牌渠道采用。 渠道价格战取代厂商价格战。在以前的价格战中，产品价格的决定权在厂商手中，渠 道只是跟随厂家进行价格调整。在品牌渠道发展壮大以后，渠道商的采购数量加大并且是现 款现货，品牌渠道可以根据自己所面对的市场和竞争的需要自行决定价格，从一定程度上说， 价格决定权开始从厂商移向渠道，中国市场未来几年的价格战主角将会是品牌渠道而不再是 家电制造商。 大商场的退出。目前品牌渠道扩张的市场空间主要还是大城市，主要竞争对手是地方 历史悠久的综合性百货商场。其中主要的竞争方式仍然是价格，平时疏于联合或者本来就是 关系甚秘的大商场，在新的品牌渠道介入时表现的更加抱团，为抵制像国美一样的品牌渠道， 南京等地方大商场为了取得价格上的优势开始联合采购。按照经济规律发展的必然，家电业 务最终会从大商场内消失，再联合采购，他们的价格与品牌渠道相比也没有竞争力，因为任 何一个品牌渠道背后的连锁店面的数量都要超过任何一个大城市所有大商场数量的总和，所 以再联合也是没有用的，现在大商场之所以还可以与品牌渠道进行拉锯式盘旋，主要原因是 品牌渠道的规模还比较小，连锁店面的数量还没有上来，所以从这种意义上说，大商场退出 家电流通业只是时间问题。 出现加盟潮流。在全国范围内，目前还没有一家品牌渠道的连锁店面超过１００家， 品牌渠道真正意义上的规模威胁力只有在连锁店面达到一定数量时才能显现。当品牌渠道在 中国１００个大中城市都布设好自己的连锁店面的时候，从其店内售出去的家电产品的价格 可以让老竞争对手感到惊讶。等达到如此规模的时候，品牌渠道在中国市场上就不会像现在 这样风风火火地忙着四处开店了，很多原来经营家电的渠道商都会主动上门要求加盟到品牌 渠道中来，城市原来的大商场如果还要做家电生意的话，那只有主动要求品牌渠道把自己整