“小护士”多品牌战略：失败者不得不说的故事 肖石《经理人》2004年3月号 多品牌管理是“富人俱乐部”的游戏。对于大部分企业而言，集中力量攻其一处才是出 路。 没有人愿意把自己的“孩子”卖掉，知名化妆品牌“小护士”的老东家一一深圳丽斯达 日化公司前总裁的李志达也是。很多媒体用“小护士嫁入豪门”为标题来报道此事。事实上 这个“女儿”再不会回来，剩下的只有14亿人民币的“礼金”。 自1989年创立以来，丽斯达一直是品牌大旗的高举者。它相继推出了“立得”、“邦氏”、 “古方”、“小护士”、“兰歌”五大品牌。其中“小护士”凭借独特的“防晒”概念从1997 年开始就杀入护肤品的三甲，并且差一点将这一成果维持到收购前。“小护士”的所有者李 志达一方面宣称“卖掉小护士和整个公司的长远规划有关，也与其人生计划有关”，另一方 面却告诉大家“不久会再回到日化界”。这种自相矛后的说法，与其说是“战略转移”不如 说是“情非得以”。 2000年的时候，如日中天的“小护士”对欧菜雅的收购提议嗤之以鼻，但从那以后它 的市场份额再也没有上升过。和第一名“玉兰油”的差距己经从2001年的2倍落后到现在 的6倍，即使是和“大宝”也不在同一个竞争级别上。同时更多国际品牌“雅芳”、“欧菜雅” 在中国的迅猛发展，几乎让“小护士”看不到未来。卖掉可能是现在最佳的选择，越晚价钱 越糟栏。 在担忧“小护士“未来的同时，我们更愿意关注丽斯达痛失长城的原因。 多品牌陷阱 几乎所有的日化企业都想学习“宝洁”和“欧莱雅”的多品牌策略。但事实上目前还没 有人成功。1999年，靠“小护士”站稳脚跟的丽斯达企图用新的品牌“兰承”来进攻“大 宝”。而那时“大宝”已经成为中低档护肤的第一品牌，分销已经深入到县一级城市。“兰歌” 品牌一方面定位于“专业护理”，另一方面却是“低价”。这种自相矛盾的做法让它在诞生之 初就因“低利润”而缺乏足够的经费去推广产品。“小护士”的成功是因为发现、培养并占 据了防晒这个利基市场(NicheMarket)。而“兰歌”却是向市场的领先者发动全面的总攻， 靠“小护士”的经验来推广“兰歌”结果可想而知。据说当年丽斯达在“兰歌”项目上亏损 一个亿，这等于“小护士”白卖一年。失败并不可怕，可怕的是加上前几个品牌的撞折，丽 斯达几乎没有了推广新品牌的勇气。 同样的故事并不是只有“丽斯达”一个人在上演。重庆奥妮的失败与其把“屎盆子”都 扣到奥美身上，还不如说被自己的品牌扩张拌倒。从“奥妮皂角”、“首乌”到“百年润发”， 除了广告费越花越多，根本看不到任何品牌管理的痕迹。 “目前的国内企业几乎都不具各多品牌运作的能力。”一位资深的跨国公司市场总监说
1 “小护士”多品牌战略：失败者不得不说的故事 肖 石 《经理人》2004 年 3 月号 多品牌管理是“富人俱乐部”的游戏。对于大部分企业而言，集中力量攻其一处才是出 路。 没有人愿意把自己的“孩子”卖掉，知名化妆品牌“小护士”的老东家——深圳丽斯达 日化公司前总裁的李志达也是。很多媒体用“小护士嫁入豪门”为标题来报道此事。事实上 这个“女儿”再不会回来，剩下的只有 14 亿人民币的“礼金”。 自 1989 年创立以来，丽斯达一直是品牌大旗的高举者。它相继推出了“立得”、“邦氏”、 “古方”、“小护士”、“兰歌”五大品牌。 其中“小护士”凭借独特的“防晒”概念从 1997 年开始就杀入护肤品的三甲，并且差一点将这一成果维持到收购前。“小护士”的所有者李 志达一方面宣称“卖掉小护士和整个公司的长远规划有关，也与其人生计划有关”，另一方 面却告诉大家“不久会再回到日化界”。这种自相矛盾的说法，与其说是“战略转移”不如 说是“情非得以”。 2000 年的时候，如日中天的“小护士”对欧莱雅的收购提议嗤之以鼻，但从那以后它 的市场份额再也没有上升过。和第一名“玉兰油”的差距已经从 2001 年的 2 倍落后到现在 的 6 倍，即使是和“大宝”也不在同一个竞争级别上。同时更多国际品牌“雅芳”、“欧莱雅” 在中国的迅猛发展，几乎让“小护士”看不到未来。卖掉可能是现在最佳的选择，越晚价钱 越糟糕。 在担忧“小护士“未来的同时，我们更愿意关注丽斯达痛失长城的原因。 多品牌陷阱 几乎所有的日化企业都想学习“宝洁”和“欧莱雅”的多品牌策略。但事实上目前还没 有人成功。1999 年，靠“小护士”站稳脚跟的丽斯达企图用新的品牌“兰歌”来进攻“大 宝”。而那时“大宝”已经成为中低档护肤的第一品牌，分销已经深入到县一级城市。“兰歌” 品牌一方面定位于“专业护理”，另一方面却是“低价”。这种自相矛盾的做法让它在诞生之 初就因“低利润”而缺乏足够的经费去推广产品。“小护士”的成功是因为发现、培养并占 据了防晒这个利基市场（Niche Market）。而“兰歌”却是向市场的领先者发动全面的总攻， 靠“小护士”的经验来推广“兰歌”结果可想而知。据说当年丽斯达在“兰歌”项目上亏损 一个亿，这等于“小护士”白卖一年。失败并不可怕，可怕的是加上前几个品牌的挫折，丽 斯达几乎没有了推广新品牌的勇气。 同样的故事并不是只有“丽斯达”一个人在上演。重庆奥妮的失败与其把“屎盆子”都 扣到奥美身上，还不如说被自己的品牌扩张拌倒。从“奥妮皂角”、“首乌”到“百年润发”， 除了广告费越花越多，根本看不到任何品牌管理的痕迹。 “目前的国内企业几乎都不具备多品牌运作的能力。”一位资深的跨国公司市场总监说
到，“多品牌是方法，不是目的。它来源于对消费者不同需求的洞察，需要不同的品牌思考 方法，甚至用完全不同的渠道销售。这就要求企业有几个品牌就要建立几套独立运作的队伍 而靠成本领先的国内企业几乎不可能做到。”他的话让人想起了一手画“圆”一手画“方” 的故事。无论是用“小护士”的经验去运作“兰歌”，还是丝宝集团用“舒蕾”的人马去推 广“风影”都不可能跳出原来的思路和圈子，新老品牌只能玩“翘翘板”的游戏。 从消费者需求去创建新品牌，并用正确的组织架构去运作，才完成了工作的一半，更重 要的作为企业的最高层领导人如何去看待多品牌间的竞争。很多企业家喜欢把“品牌”比做 自己的“孩子”。这个比方并不恰当，因为“孩子”再不争气也无法抛弃。而品牌管理完全 是另一回事情，不成功的品牌必须坚决放弃。联合利华2003年将全球的1600个品牌减少到 400个，但是利润却上升了22%。 在多品牌之间用“完全计划”和“完全独立”的方法都是错误的。如何掌握“竞争”和 “协调”之间的关系取决于消费者和市场环境。“润研”的退场其实是因为当时把配方让给 了更具攻击性的“飘柔首乌”。中国乒乓球队的排兵布阵经常让人津津乐道，但前提是它有 足够优秀的队员。其他国家的做法就是重点培养一两名选手。 多品牌管理是“富人俱乐部”的游戏。对于大部分企业而言，集中力量攻其一处才是出 路。 “收购品牌”沼泽 大家都用“微笑的欧莱雅”来形容收购者的得意。但三年后欧莱雅是否还能笑得起来， 没人能打包票。“美加净”、“蔓登琳”、“京华茶叶”、“熊猫”、“高富力”、“活力28”等等， 到目前为止还没有任何国产品牌被成功改造。很多媒体认为跨国公司收购的目的就是为自己 的品牌扫清道路。这种观点其实站不住脚。第一，跨国公司全球扩张其实就是一部品牌收购 史。无论是宝洁、利华还是欧莱雅，超过半数的品牌是收购来的。在中国的不成功不代表他 们收购的初衷不纯。第二，用收购的方法来肃清市场并不经济。用1200万买断“美加净” 来给“庄臣”清场，50年1.4亿让“熊猫”给“汰渍”让路，稍有经济常识的人都不会做 这种傻事。欧莱雅如果花14亿买下“小护士”的厂房和品牌只是为了减少一个竞争对手的 话，盖保罗可真要回家了。 “收购品牌”双输的局面从来都不是大家的初衷。那为什么跨国公司的收购策略在中 国就不灵验呢？这远不是文化的水土不服那么简单。第一，首先需要了解“收购品牌”，而 不是经验主义。与白纸相比，其实已有笔画的纸张更难创作。收购企业往往没有充分了解原 有品牌，就乱动手术。联合利华一度相信，通过自己的“国际化品牌包装能力”，完全可以 使1999年收购的北方第一品牌“京华茶叶”更上一层楼。它曾经非常希望提升“京华茶叶” 在花茶市场的知名度，并将其推广到国际市场，与原有的“立顿红茶”形成互补优势。为此
2 到，“多品牌是方法，不是目的。它来源于对消费者不同需求的洞察，需要不同的品牌思考 方法，甚至用完全不同的渠道销售。这就要求企业有几个品牌就要建立几套独立运作的队伍。 而靠成本领先的国内企业几乎不可能做到。”他的话让人想起了一手画“圆”一手画“方” 的故事。无论是用“小护士”的经验去运作“兰歌”，还是丝宝集团用“舒蕾”的人马去推 广“风影”都不可能跳出原来的思路和圈子，新老品牌只能玩“翘翘板”的游戏。 从消费者需求去创建新品牌，并用正确的组织架构去运作，才完成了工作的一半，更重 要的作为企业的最高层领导人如何去看待多品牌间的竞争。很多企业家喜欢把“品牌”比做 自己的“孩子”。这个比方并不恰当，因为“孩子”再不争气也无法抛弃。而品牌管理完全 是另一回事情，不成功的品牌必须坚决放弃。联合利华 2003 年将全球的 1600 个品牌减少到 400 个，但是利润却上升了 22%。 在多品牌之间用“完全计划”和“完全独立”的方法都是错误的。如何掌握“竞争”和 “协调”之间的关系取决于消费者和市场环境。“润研”的退场其实是因为当时把配方让给 了更具攻击性的“飘柔首乌”。中国乒乓球队的排兵布阵经常让人津津乐道，但前提是它有 足够优秀的队员。其他国家的做法就是重点培养一两名选手。 多品牌管理是“富人俱乐部”的游戏。对于大部分企业而言，集中力量攻其一处才是出 路。 “收购品牌”沼泽 大家都用“微笑的欧莱雅”来形容收购者的得意。但三年后欧莱雅是否还能笑得起来， 没人能打包票。“美加净”、“蔓登琳”、“京华茶叶”、“熊猫”、“高富力”、“活力 28”等等， 到目前为止还没有任何国产品牌被成功改造。很多媒体认为跨国公司收购的目的就是为自己 的品牌扫清道路。这种观点其实站不住脚。第一，跨国公司全球扩张其实就是一部品牌收购 史。无论是宝洁、利华还是欧莱雅，超过半数的品牌是收购来的。在中国的不成功不代表他 们收购的初衷不纯。第二，用收购的方法来肃清市场并不经济。用 1200 万买断“美加净” 来给“庄臣”清场，50 年 1.4 亿让“熊猫”给“汰渍”让路，稍有经济常识的人都不会做 这种傻事。欧莱雅如果花 14 亿买下“小护士”的厂房和品牌只是为了减少一个竞争对手的 话，盖保罗可真要回家了。 “收购品牌”双输的局面从来都不是大家的初衷。那为什么跨国公司的收购策略在中 国就不灵验呢？这远不是文化的水土不服那么简单。第一，首先需要了解“收购品牌”，而 不是经验主义。与白纸相比，其实已有笔画的纸张更难创作。收购企业往往没有充分了解原 有品牌，就乱动手术。联合利华一度相信，通过自己的“国际化品牌包装能力”，完全可以 使 1999 年收购的北方第一品牌“京华茶叶”更上一层楼。 它曾经非常希望提升“京华茶叶” 在花茶市场的知名度，并将其推广到国际市场，与原有的“立顿红茶”形成互补优势。为此
它在华专门收购了茶园并与湖南有关高校合作开设了茶叶班，并参考公司在澳大利亚的茶叶 包装，为京华茶叶改头换面，然后在超市“强档”推出。但实际上，“京华茶叶”在消费者 心日中是家用茶叶，而家用茶叶一般是散装茶。散装茶消费者通常是在茶店购买的。 第二，“收购品牌”的改造同样需要一个漫长的过程。很多人都清楚品牌的创立是一个 漫长的过程。但是他们对待“收购品牌”往往太急功近利，缺乏耐心。消费者对品牌的变化 需要适应过程，往往改变原来印象会比塑造一个全新印象更费时费力。“熊猎”洗衣粉一年 内三次提价：“蔓登琳”收购后几乎看不到广告：“京华茶叶”撤掉促销人员，关掉北京厂。 所有这些“反品牌”的举动，怎么能让“收购品牌”发展？ 即使“收购品牌”的失败可以靠自己的品牌来弥补，比如2块钱的“和路雪”，细算收 购的资金和时间成本，“如果开始都没想好就不要去收购”。“改造”是收购品牌的目标，但 “稳定”和“连续性”是“改造”的前提。 第三，降低成本是运作“收购品牌”的关键。骑国公司的品牌运作建立在大规模、高预 算的基础上。而“收购品牌”原米“低成本”所带来的“低价格”是它的竞争优势。即使被 收购后这种低价形象还将保持很长一段时间。“熊猫”洗衣粉收购后的规范管理和外籍经理 的高额费用，它的提价也是不得以而为之。事实上，一开始继续利用原有的设备、生产和管 理人员是聪明的做法。高露洁在收购“三笑”、“黑人”后，保持原有的生产和销售系统反而 保住了他们各自的市场份额。 “小护士”的品牌定位是“百姓”的“防晒专家”。如果“欧莱雅”希望她短期内攻击 “大宝SD蜜”甚至“玉兰油”的低端产品线，并且还能有利润可得的话，她就是下一个“美 加净”。所不同的是，民营企业家李志达可能不会回购了。 “短则三个月，长则一年，这些原小护士的人将体面出局。”欧菜雅的大众化妆品部已 经接到密令，开始组建新的小护士营销团队。怕就怕出局的不仅仅是“小护士”的人。 注：此处“美加净”为上海家化的护肤产品，而不是美加净牙膏
3 它在华专门收购了茶园并与湖南有关高校合作开设了茶叶班，并参考公司在澳大利亚的茶叶 包装，为京华茶叶改头换面，然后在超市“强档”推出。但实际上，“京华茶叶”在消费者 心目中是家用茶叶，而家用茶叶一般是散装茶。散装茶消费者通常是在茶店购买的。 第二，“收购品牌”的改造同样需要一个漫长的过程。很多人都清楚品牌的创立是一个 漫长的过程。但是他们对待“收购品牌”往往太急功近利，缺乏耐心。消费者对品牌的变化 需要适应过程，往往改变原来印象会比塑造一个全新印象更费时费力。“熊猫”洗衣粉一年 内三次提价；“蔓登琳”收购后几乎看不到广告；“京华茶叶”撤掉促销人员，关掉北京厂。 所有这些“反品牌”的举动，怎么能让“收购品牌”发展？ 即使“收购品牌”的失败可以靠自己的品牌来弥补，比如 2 块钱的“和路雪”，细算收 购的资金和时间成本，“如果开始都没想好就不要去收购”。“改造”是收购品牌的目标，但 “稳定”和“连续性”是“改造”的前提。 第三，降低成本是运作“收购品牌”的关键。跨国公司的品牌运作建立在大规模、高预 算的基础上。而“收购品牌”原来“低成本”所带来的“低价格”是它的竞争优势。即使被 收购后这种低价形象还将保持很长一段时间。“熊猫”洗衣粉收购后的规范管理和外籍经理 的高额费用，它的提价也是不得以而为之。事实上，一开始继续利用原有的设备、生产和管 理人员是聪明的做法。高露洁在收购“三笑”、“黑人”后，保持原有的生产和销售系统反而 保住了他们各自的市场份额。 “小护士”的品牌定位是“百姓”的“防晒专家”。如果“欧莱雅”希望她短期内攻击 “大宝 SOD 蜜”甚至“玉兰油”的低端产品线，并且还能有利润可得的话，她就是下一个“美 加净”。所不同的是，民营企业家李志达可能不会回购了。 “短则三个月，长则一年，这些原小护士的人将体面出局。” 欧莱雅的大众化妆品部已 经接到密令，开始组建新的小护士营销团队。怕就怕出局的不仅仅是“小护士”的人。 注：此处“美加净”为上海家化的护肤产品，而不是美加净牙膏