单凭巨人集团的实力,根本无法承受这项浩大的工程。对此,史玉柱的想这是:1/3靠卖楼花,1/3 靠贷款,1/3靠自有资金。但令人惊奇的是,大厦从1994年2月破土动工到19%6年7用巨人集团未 申请过一分钱的银行贷款,全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。1994年3月,巨人集团推行体制改革, 公司实行总裁负责制,而史玉柱出征集团董事长。1994年8月,史上往突然召开全体员工大会,提 出“巨人集团第二次创业的总体构想”。其总目标是:跳出电脑产业,走产业多元化的扩张之路 以发展寻求解决矛盾的出路。 1995年2月,巨人集团隆重召开表彰大会,对在巨人脑黄金战役第一阶段作出重大贡献的一批 销售功臣”予以重奖。5月18日,巨人集团在全国发动促销电脑、保健品、药品的“二大战役” 霎时间,巨人集团以集中轰炸的方式,一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。巨人 产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各大报。不到半年,巨人集团的子公司就从38个发展到228个 人员也从200人发展到2000人。 多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下于暴露无遗。1995年7月11日,史玉柱在提出 第二次创业的一年后,不得不再次宣布进行整顿,在集团内部进行了一次干部大换血。8月,集团向 各大销售区派驻财务和监察审计总监,财务总路和监察审计总监直接对总部负责,同时,两者又各 自独立,相互监控。但是,整顿并没有从根本上扭转局面。195年9月,巨人的发展形势急转直下, 步入低潮。伴随着10月发动的“秋季战役”的黯然落幕,1995年底,巨人集团面临着前所未有的严 峻形势,财务状况进一步恶化 1996年初,史玉柱为挽回局面,将公司重点转向减肥食品“巨不肥”,3月份,“巨不肥”营 销计划顺利展开,销售大幅上升,公司情况有所好转。可是,一种产品销售得不错并不代表公司整 体状况好转,公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。相反“巨不肥”带来的利润还被一些 人私分了。集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。其属下的全资子公司康元公司,由 于公司财务管理混乱,集团公司也未派出财务总监对其进行监督,导致公司浪费严重,债台高筑 至1996年底,康元公司累计债务已达1亿元,且大量债务存在水分,相当一部分是由公司内部人员 侵吞造成的,公司的资产流失严重。而此时更让史玉柱焦急的是预计投资问亿元的巨人大厦。他决 定将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设,而不是停工。进入7月份,全国保健品市场普遍下 滑,巨人保健品的销量也急剧下滑,维持生物工程正常运作的基本费用和广告费用不足,生物产业 的发展受到了极大的影响 按原合同,大厦施工三年盖到20层,19%年底兑现,但由于施工不顺利而没有完工。大厦动工 时为了筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币,国内卖了4000万元,其中在国内签订 的楼花买卖协议规定,三年大楼一期工程(盖20层)完工后履约,如未能如期完工,应退还定金并 给予经济补偿。而当1996年底大楼一期工程未能完成时,建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了 导致巨人集团财务危机的导火索。巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。 多元化经营的陷阱何在单凭巨人集团的实力，根本无法承受这项浩大的工程。对此，史玉柱的想这是：1/3 靠卖楼花，1/3 靠贷款，1/3 靠自有资金。但令人惊奇的是，大厦从 1994 年 2 月破土动工到 1996 年 7 用巨人集团未 申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。1994 年 3 月，巨人集团推行体制改革， 公司实行总裁负责制，而史玉柱出征集团董事长。1994 年 8 月，史上往突然召开全体员工大会，提 出“巨人集团第二次创业的总体构想”。其总目标是：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路， 以发展寻求解决矛盾的出路。 1995 年 2 月，巨人集团隆重召开表彰大会，对在巨人脑黄金战役第一阶段作出重大贡献的一批 “销售功臣”予以重奖。5 月 18 日，巨人集团在全国发动促销电脑、保健品、药品的“二大战役”。 霎时间，巨人集团以集中轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的 30 个产品。巨人 产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各大报。不到半年，巨人集团的子公司就从 38 个发展到 228 个， 人员也从 200 人发展到 2000 人。 多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下于暴露无遗。1995 年 7 月 11 日，史玉柱在提出 第二次创业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内部进行了一次干部大换血。8 月，集团向 各大销售区派驻财务和监察审计总监，财务总路和监察审计总监直接对总部负责，同时，两者又各 自独立，相互监控。但是，整顿并没有从根本上扭转局面。1995 年 9 月，巨人的发展形势急转直下， 步入低潮。伴随着 10 月发动的“秋季战役”的黯然落幕，1995 年底，巨人集团面临着前所未有的严 峻形势，财务状况进一步恶化。 1996 年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”，3 月份，“巨不肥”营 销计划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转。可是，一种产品销售得不错并不代表公司整 体状况好转，公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。相反“巨不肥”带来的利润还被一些 人私分了。集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。其属下的全资子公司康元公司，由 于公司财务管理混乱，集团公司也未派出财务总监对其进行监督，导致公司浪费严重，债台高筑。 至 1996 年底，康元公司累计债务已达 1 亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是由公司内部人员 侵吞造成的，公司的资产流失严重。而此时更让史玉柱焦急的是预计投资问亿元的巨人大厦。他决 定将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设，而不是停工。进入 7 月份，全国保健品市场普遍下 滑，巨人保健品的销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作的基本费用和广告费用不足，生物产业 的发展受到了极大的影响。 按原合同，大厦施工三年盖到 20 层，1996 年底兑现，但由于施工不顺利而没有完工。大厦动工 时为了筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了 6000 万港币，国内卖了 4000 万元，其中在国内签订 的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（盖 20 层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并 给予经济补偿。而当 1996 年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的 4000 万楼花就成了 导致巨人集团财务危机的导火索。巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。 二、多元化经营的陷阱何在？