第三部〖处方· 第三部处方 必再创新,而长期享受其成果,中国的频谱治疗仪,美国Yaho公 而牺牲的企业不在少数 司就类似这种情况。由于一个原始创新达到当时的技术顶级,长期 企业在发展方向上的重大变化往往是在巨大的市场资源诱惑 处于独一无二的市场地位,把原始创新能量又转化成了品牌,品牌 下发生的,典型的例子是1997年至1998年中国商界发生过兼并风 与产品成了一个概念,社会消费习惯了,如果再有新的发明,也很 潮,由于引入了一系列优惠政策,对一些国有企业兼并可以达到不 难在市场上脱颖而出,所以很多更先进的发明创造向原有的品牌投 支付现金的“零”状态,许多私人企业一下子捡来个甚至比自己还 降了。 大的厂子。有些企业通过兼并实现了超速度膨胀,便捷地步入了理 许多老板起家于自己的手艺,而且一干就是半辈子、一辈子, 想的产业规模形态,把原来计划靠不断积累发展的规模化战略,提 有些还后授给了下一代,兴旺两辈以上。如果一个决策模式有质量 前了许多年实现了。然而,更多的企业因兼并背上了大负担,反而 极限,那么知识永远敌不过经验在决策者身上起的作用,张果喜改 大不如从前,债权变成了死帐,债务拥到了门坎,工人无序,产品 革开放前就练就了精湛的木匠工艺,他经营木雕则是行家里手,从 无销路,每日死费一点儿不少地刚性增长,把兼并企业一天天地拖 市场刚一开放他就把木雕工艺产业化了,外行人怎么和他竞争?而 向死亡线 内行人在工艺上可以比一比,但市场已由他先占满了,而且市场空 企业每调整一次产业方向,尽管比兼并发生的方向变化小得 间就那么大小,你能竞争吗?想干则只好给他打工,或寻求合作。 多,但带来的麻烦也屡见不鲜。某企业一直从事住宅开发,从单体 没有竞争就用不着创新,象张连兴那样,从大的工业体系中(汽 到小区,做得比较顺。但到1998年,他们发现,市场竞争日益加 车)拆出一个小产品零部件(天线),市场范围很大,但市场份额 剧,地块越来越少,生长空间大幅度缩小,发展速度会突然减慢 有限,实施专业化生产,成本特别低,干得越熟练成本就越低,生 大量的生产设施将派不上用场。于是,企业领导人微调了企业发展 产效率就越高,谁去和他竞争?竞争不过他,也没有竞争意义 方向,借政府发展高科技创办软件园之机,承办了5平方公里的软 靠垄断力量也可以无创新之忧,所以在政企不分时,总想挂靠 件园开发,把传统的住宅开发业务向工业建筑开发转移一部分,原 在政府那里,得到行业保护,争为定点厂家、指定产品,专挣行政 有的设施可以派上用场,企业地产市场空间一下子扩充了5平方公 系统内部的钱,无论产品好坏,都得买,这是命令。所以,市场经 里,可以有几十万平方米的建筑面积供物业建设与经营。当企业实 济国家都反对垄断,因为垄断会消灭创新,没有创新动力,社会就 现了软件园扩张权后,才发现,过去的产品是卖给个人,市场操作 不能进步 十分有把握,现在则是要把产品卖给企业,用于生产,如何市场操 作?市场操作跟不上来,盲目开发就是风险跟进,不开发,地价费 口处方6:近路不如熟路——勤奋原则 已交,资金被压住,生产设施又派不上用场。熟悉市场操作,需要 较长时间,因为软件园的产业市场在 企业求快、求近、求新、求优,没有错,但事与愿违,因发展 80年代合资风与引进式技术改造风很盛的时候,引进了先进设⋅ 第三部 OK 处方 ⋅ 105 必再创新，而长期享受其成果，中国的频谱治疗仪，美国 Yahho 公 司就类似这种情况。由于一个原始创新达到当时的技术顶级，长期 处于独一无二的市场地位，把原始创新能量又转化成了品牌，品牌 与产品成了一个概念，社会消费习惯了，如果再有新的发明，也很 难在市场上脱颖而出，所以很多更先进的发明创造向原有的品牌投 降了。 许多老板起家于自己的手艺，而且一干就是半辈子、一辈子， 有些还后授给了下一代，兴旺两辈以上。如果一个决策模式有质量 极限，那么知识永远敌不过经验在决策者身上起的作用，张果喜改 革开放前就练就了精湛的木匠工艺，他经营木雕则是行家里手，从 市场刚一开放他就把木雕工艺产业化了，外行人怎么和他竞争？而 内行人在工艺上可以比一比，但市场已由他先占满了，而且市场空 间就那么大小，你能竞争吗？想干则只好给他打工，或寻求合作。 没有竞争就用不着创新，象张连兴那样，从大的工业体系中（汽 车）拆出一个小产品零部件（天线），市场范围很大，但市场份额 有限，实施专业化生产，成本特别低，干得越熟练成本就越低，生 产效率就越高，谁去和他竞争？竞争不过他，也没有竞争意义。 靠垄断力量也可以无创新之忧，所以在政企不分时，总想挂靠 在政府那里，得到行业保护，争为定点厂家、指定产品，专挣行政 系统内部的钱，无论产品好坏，都得买，这是命令。所以，市场经 济国家都反对垄断，因为垄断会消灭创新，没有创新动力，社会就 不能进步。 … 处方 6：近路不如熟路——勤奋原则 企业求快、求近、求新、求优，没有错，但事与愿违，因发展 ⋅ 第三部 OK 处方 ⋅ 106 而牺牲的企业不在少数。 企业在发展方向上的重大变化往往是在巨大的市场资源诱惑 下发生的，典型的例子是 1997 年至 1998 年中国商界发生过兼并风 潮，由于引入了一系列优惠政策，对一些国有企业兼并可以达到不 支付现金的“零”状态，许多私人企业一下子捡来个甚至比自己还 大的厂子。有些企业通过兼并实现了超速度膨胀，便捷地步入了理 想的产业规模形态，把原来计划靠不断积累发展的规模化战略，提 前了许多年实现了。然而，更多的企业因兼并背上了大负担，反而 大不如从前，债权变成了死帐，债务拥到了门坎，工人无序，产品 无销路，每日死费一点儿不少地刚性增长，把兼并企业一天天地拖 向死亡线。 企业每调整一次产业方向，尽管比兼并发生的方向变化小得 多，但带来的麻烦也屡见不鲜。某企业一直从事住宅开发，从单体 到小区，做得比较顺。但到 1998 年，他们发现，市场竞争日益加 剧，地块越来越少，生长空间大幅度缩小，发展速度会突然减慢， 大量的生产设施将派不上用场。于是，企业领导人微调了企业发展 方向，借政府发展高科技创办软件园之机，承办了 5 平方公里的软 件园开发，把传统的住宅开发业务向工业建筑开发转移一部分，原 有的设施可以派上用场，企业地产市场空间一下子扩充了 5 平方公 里，可以有几十万平方米的建筑面积供物业建设与经营。当企业实 现了软件园扩张权后，才发现，过去的产品是卖给个人，市场操作 十分有把握，现在则是要把产品卖给企业，用于生产，如何市场操 作？市场操作跟不上来，盲目开发就是风险跟进，不开发，地价费 已交，资金被压住，生产设施又派不上用场。熟悉市场操作，需要 较长时间，因为软件园的产业市场在中国尚属新领域。 80 年代合资风与引进式技术改造风很盛的时候，引进了先进设