浙江大学硕士研究生入学考试《管理学》历年试题及部分答案 1管理从本质上而言是一种手段() 2前馈控制是以计划为导向的控制() 3当组织处于形成阶段时,具体计划比指导性计划更可取() 4决策就是从若干可行方案中选取最佳方案() 5组织目标的确定以提高效率为基本前提() 6计划职能是所有管理职能中最重要的一项职能() 7矩阵制组织适用于大批量稳定生产型企业() 8内在的需要是促使人产生某种动机的根本原因() 9随着技术进步的加快,人员素质的相对重要性正在下降() 10所谓领导理论,是关于领导的有效性的理论() 三、简答题(36分) 1动机是如何形成的 2简述泰勒(或译为"泰罗")的科学管理思想的核心内容。 3机械式组织在什么条件下最为有效? 4小企业老板的工作与大公司总裁的工作会有哪些差异? 5领导的影响力来源有哪些? 6计划与控制是如何产生联系的? 四、案例分析题(34分) 1998年8月8日是广东太阳神集团公司10周年大庆的日子。而此时此刻 关于“太阳神”落山的说法却已是妇孺皆知的事了。从1989年的年产值4300 万元到1993年以13亿元的业绩傲视群雄,再到1997年的2亿元保健品销售和 香港上市股票仅值9分钱,变化之大令人扼腕。在此期间,其管理体制经历了四 次大的“地震 1990年董事长骆辉“杯酒释兵杈”。在保持待遇不变的情况下,原与骆辉 一起闯天下的9位“开国元勋”基本退出高层管理。他们中间没有一个是大学生 与此同时,一批年轻的管理者脱颖而出,挑起了大梁 1991年,企业的发展更见迅猛。每天从各地汇往总部的现金收入达到二三 百万,对企业内部的管理提出了更高的要求。此时,骆辉千方百计的从国有企业 挖来精英人物。他们一来就担仼了太阳神的一级经理(副总),掌管了市场部、 企管部、财务部、事业发展部等七个重要部门。有效的解决了在快速膨胀过程中 的管理问题,并确定了太阳神“层级结构”的管理模式。使太阳神的整体工作风 格从“主观发挥”为主转向以控制为主。这种制度使太阳神至今未出现根本性的 决策失误。但是在这种互相制衡的行政主导体制下,重要的决议往往拖尔不决 在1995年的澳门会议上,针对决策效率低下的局面,骆辉痛下决心,采取挂 职下放的方式,将这些高层行政主管全部推到基层担任省级分公司的副经理。希 望他们直接了解市场一线的竞争情况。与此同时,骆辉选调了10余年轻有为的 干部,组建总经理助理室。 1996年,总经理助理室主任、曾为西南地区市场立下大功的郑志文辞职。 1997年,骆辉聘请美国哈佛大学MBA王哲身为太阳神集团股份有限公司执 行董事和太阳神集团有限公司总经理。他的年薪为140万港币,远远超过原来 级经理的待遇。同时,他连炒数位高层管理人员,大幅度更换中层管理人员,并 将原属于公司福利的住房、手机等全部卖给使用者。此外,王哲身虽来头不小 但因对中文的听、说、写均不熟,与员工的沟通上有不小的障碍,也从未做过中 国保健品行业。 第5页共21页浙江大学硕士研究生入学考试《管理学》历年试题及部分答案 第 5 页 共 21 页 1 管理从本质上而言是一种手段( ) 2 前馈控制是以计划为导向的控制( ) 3 当组织处于形成阶段时,具体计划比指导性计划更可取( ) 4 决策就是从若干可行方案中选取最佳方案( ) 5 组织目标的确定以提高效率为基本前提( ) 6 计划职能是所有管理职能中最重要的一项职能( ) 7 矩阵制组织适用于大批量稳定生产型企业( ) 8 内在的需要是促使人产生某种动机的根本原因( ) 9 随着技术进步的加快,人员素质的相对重要性正在下降( ) 10 所谓领导理论,是关于领导的有效性的理论( ) 三、简答题(36 分) 1 动机是如何形成的? 2 简述泰勒(或译为"泰罗")的科学管理思想的核心内容。 3 机械式组织在什么条件下最为有效? 4 小企业老板的工作与大公司总裁的工作会有哪些差异? 5 领导的影响力来源有哪些? 6 计划与控制是如何产生联系的? 四、案例分析题（34 分） 1998 年 8 月 8 日是广东太阳神集团公司 10 周年大庆的日子。而此时此刻， 关于“太阳神”落山的说法却已是妇孺皆知的事了。从 1989 年的年产值 4300 万元到 1993 年以 13 亿元的业绩傲视群雄，再到 1997 年的 2 亿元保健品销售和 香港上市股票仅值 9 分钱，变化之大令人扼腕。在此期间，其管理体制经历了四 次大的“地震”： 1990 年董事长骆辉“杯酒释兵权”。在保持待遇不变的情况下，原与骆辉 一起闯天下的 9 位“开国元勋”基本退出高层管理。他们中间没有一个是大学生。 与此同时，一批年轻的管理者脱颖而出，挑起了大梁。 1991 年，企业的发展更见迅猛。每天从各地汇往总部的现金收入达到二三 百万，对企业内部的管理提出了更高的要求。此时，骆辉千方百计的从国有企业 挖来精英人物。他们一来就担任了太阳神的一级经理（副总），掌管了市场部、 企管部、财务部、事业发展部等七个重要部门。有效的解决了在快速膨胀过程中 的管理问题，并确定了太阳神“层级结构”的管理模式。使太阳神的整体工作风 格从“主观发挥”为主转向以控制为主。这种制度使太阳神至今未出现根本性的 决策失误。但是在这种互相制衡的行政主导体制下，重要的决议往往拖尔不决。 在 1995 年的澳门会议上，针对决策效率低下的局面，骆辉痛下决心，采取挂 职下放的方式，将这些高层行政主管全部推到基层担任省级分公司的副经理。希 望他们直接了解市场一线的竞争情况。与此同时，骆辉选调了 10 余年轻有为的 干部，组建总经理助理室。 1996 年，总经理助理室主任、曾为西南地区市场立下大功的郑志文辞职。 1997 年，骆辉聘请美国哈佛大学 MBA 王哲身为太阳神集团股份有限公司执 行董事和太阳神集团有限公司总经理。他的年薪为 140 万港币，远远超过原来一 级经理的待遇。同时，他连炒数位高层管理人员，大幅度更换中层管理人员，并 将原属于公司福利的住房、手机等全部卖给使用者。此外，王哲身虽来头不小， 但因对中文的听、说、写均不熟，与员工的沟通上有不小的障碍，也从未做过中 国保健品行业