对此，顶正负责生产管理的孙华林表示，内部供货的压力很大，绝不会因为是一个集团的兄弟企业就 凑合凑合得了。顶正发往顶益制面厂的方便面包装袋中，每月总会有 3、4 卷因质量不符合要求而被退货。 不过，在给“康师傅”做配套产品供应的外部厂商眼中，事情就没有这么简单了。拿印刷好的纸箱和包 装袋来说，一旦产品被定为次品就很难改做他用而只能销毁，因此以同样的顶新标准进行 QA(品质保证) 检查，如果问题发生在顶正和顶信的产品身上，往往不会特别严格地按照标准进行退货处理，通常是两边 的台籍经理互通电话，最多扣款 5%了事。一位曾在康师傅担任过 QA 经理的人士说，即便当时被退了回 去，下个月也可能掺在同样品种的纸箱和包装袋里再次送来。但对外部配套厂商的处理就完全不同了，不 仅扣款的力度大得多，而且时不时地打回去销毁，大连盛道包装和河北埃卡都遇到过此类问题，只能大叹 倒霉。 各公司 QA 经理腰杆子难以真正硬起来的原因，很大程度上不是因为要照顾兄弟公司的面子。也许要 联系到康师傅的家族企业背景，才能对这个问题看得更透彻些。康师傅旗下的“顶”字号公司，各层级管理 人员的亲缘关系错综复杂，在这种“顶”字号“一家亲”的环境中，以台资企业上下级间森严的等级关系，很 少有不开眼的 QA 经理真的敢“大义灭亲”，拿自己的职业生涯开玩笑。 在 1998 年前后的康师傅危机中，一体化经营的弱势暴露得更明显了。当时，因购买设备和建设厂房 投入过大、国内方便面市场出现萎缩、收购台湾“味全”15%股份等原因，顶新集团面临巨大的资金压力， 几乎难以为继。直到顶新集团把康师傅控股(0322，HK)33.14%的股份卖给日本第二大方便面生产企业 三洋食品株式会社(顶新的股份也为 33.14%)，这场危机才得以度过。1998 年，康师傅控股亏损 280.8 万美元，1999 年亏损 3586.8 万美元，2000 年开始才恢复盈利。 主业的萎缩，不可避免地影响到了配套厂的生产。所幸在此之前，由于康师傅成长迅速，其配套厂一 直处于产能不足状态。以生产彩印包材的顶正为例，它生产的包装材料因不能满足康师傅的需求，一直以 自己的名义向其他彩印厂商定购包装材料供应给康师傅。即使在康师傅亏损的 1998 年、1999 年，其产 量也一直是在增长之中，只是没那么快了。因此，顶正当时所受的影响较小。不过，此后方便面的增长速 度明显放缓，顶正本身的产能又有所提升，再加上康师傅又在杭州成立了一个顶正包材，产能不足就变成 了产能过剩，因此他们已经开始接外单。顶通物流目前也在考虑对外拓展业务，腾鸿年认为，顶通以后肯 定是要对外接活的。 因外部供货能力不足而建立的配套厂又开始因产能过剩而向外扩张，要想琢磨清楚这到底经济不经济， 已经很困难。康师傅控股 2002 年的年报显示，“配套事业群”和“其他”事业单位对康师傅的营业额贡献大 约为 2%。作为独立核算的法人单位，配套厂商自身赢利能力和同行相比究竟如何？已有人质疑说，这些 自身赢利能力太差的配套公司使康师傅背上了大包袱，这是导致康师傅整体竞争能力降低的重要原因。而 且，康师傅的一体化经营全都围绕主业展开，导致主业过于单一，资本风险过大。尽管看上去“肥水不流外 人田”，哪个环节的钱都自己赚到了，到头来资本收益并不高。 康师傅最大的对手统一企业集团的做法就截然不同。统一是台湾的方便面老大，当初起家时，也曾花 费大量心血培育上游供应商，但统一从来没有把这些事情收归己有，尽管那样做可能更“省心”。这种做法 也延续到开拓内地市场上，统一企业(中国)投资公司副董事长颜博明说：“内地各方面发展都很迅速，我要 什么，很多人都会来抢着做，有竞争，不用我自己背上那么重的包袱。” 有人因此判断说，康师傅的一体化在前期是有效的，而近几年则弊大于利。这几年支撑它向前跑的原 因主要是终端产品如方便面、饮料等的市场营销做得很棒，一体化战略其实是拖了后腿的。对此，顶正负责生产管理的孙华林表示，内部供货的压力很大，绝不会因为是一个集团的兄弟企业就 凑合凑合得了。顶正发往顶益制面厂的方便面包装袋中，每月总会有 3、4 卷因质量不符合要求而被退货。 不过，在给“康师傅”做配套产品供应的外部厂商眼中，事情就没有这么简单了。拿印刷好的纸箱和包 装袋来说，一旦产品被定为次品就很难改做他用而只能销毁，因此以同样的顶新标准进行 QA(品质保证) 检查，如果问题发生在顶正和顶信的产品身上，往往不会特别严格地按照标准进行退货处理，通常是两边 的台籍经理互通电话，最多扣款 5%了事。一位曾在康师傅担任过 QA 经理的人士说，即便当时被退了回 去，下个月也可能掺在同样品种的纸箱和包装袋里再次送来。但对外部配套厂商的处理就完全不同了，不 仅扣款的力度大得多，而且时不时地打回去销毁，大连盛道包装和河北埃卡都遇到过此类问题，只能大叹 倒霉。 各公司 QA 经理腰杆子难以真正硬起来的原因，很大程度上不是因为要照顾兄弟公司的面子。也许要 联系到康师傅的家族企业背景，才能对这个问题看得更透彻些。康师傅旗下的“顶”字号公司，各层级管理 人员的亲缘关系错综复杂，在这种“顶”字号“一家亲”的环境中，以台资企业上下级间森严的等级关系，很 少有不开眼的 QA 经理真的敢“大义灭亲”，拿自己的职业生涯开玩笑。 在 1998 年前后的康师傅危机中，一体化经营的弱势暴露得更明显了。当时，因购买设备和建设厂房 投入过大、国内方便面市场出现萎缩、收购台湾“味全”15%股份等原因，顶新集团面临巨大的资金压力， 几乎难以为继。直到顶新集团把康师傅控股(0322，HK)33.14%的股份卖给日本第二大方便面生产企业 三洋食品株式会社(顶新的股份也为 33.14%)，这场危机才得以度过。1998 年，康师傅控股亏损 280.8 万美元，1999 年亏损 3586.8 万美元，2000 年开始才恢复盈利。 主业的萎缩，不可避免地影响到了配套厂的生产。所幸在此之前，由于康师傅成长迅速，其配套厂一 直处于产能不足状态。以生产彩印包材的顶正为例，它生产的包装材料因不能满足康师傅的需求，一直以 自己的名义向其他彩印厂商定购包装材料供应给康师傅。即使在康师傅亏损的 1998 年、1999 年，其产 量也一直是在增长之中，只是没那么快了。因此，顶正当时所受的影响较小。不过，此后方便面的增长速 度明显放缓，顶正本身的产能又有所提升，再加上康师傅又在杭州成立了一个顶正包材，产能不足就变成 了产能过剩，因此他们已经开始接外单。顶通物流目前也在考虑对外拓展业务，腾鸿年认为，顶通以后肯 定是要对外接活的。 因外部供货能力不足而建立的配套厂又开始因产能过剩而向外扩张，要想琢磨清楚这到底经济不经济， 已经很困难。康师傅控股 2002 年的年报显示，“配套事业群”和“其他”事业单位对康师傅的营业额贡献大 约为 2%。作为独立核算的法人单位，配套厂商自身赢利能力和同行相比究竟如何？已有人质疑说，这些 自身赢利能力太差的配套公司使康师傅背上了大包袱，这是导致康师傅整体竞争能力降低的重要原因。而 且，康师傅的一体化经营全都围绕主业展开，导致主业过于单一，资本风险过大。尽管看上去“肥水不流外 人田”，哪个环节的钱都自己赚到了，到头来资本收益并不高。 康师傅最大的对手统一企业集团的做法就截然不同。统一是台湾的方便面老大，当初起家时，也曾花 费大量心血培育上游供应商，但统一从来没有把这些事情收归己有，尽管那样做可能更“省心”。这种做法 也延续到开拓内地市场上，统一企业(中国)投资公司副董事长颜博明说：“内地各方面发展都很迅速，我要 什么，很多人都会来抢着做，有竞争，不用我自己背上那么重的包袱。” 有人因此判断说，康师傅的一体化在前期是有效的，而近几年则弊大于利。这几年支撑它向前跑的原 因主要是终端产品如方便面、饮料等的市场营销做得很棒，一体化战略其实是拖了后腿的