康师傅当然不认同这一点。但近年来他们也在逐渐退出原先不得不进入的上游环节，而将更多的注意 力移到了下游的营销渠道上。这基于一个判断：当年刚起步时，最困难的是找不到上游的配套厂商，康师 傅必须自己解决“把产品按质按量地做出来”的问题。这个问题解决后，现在市场竞争的关键是“把产品更好 地卖出去”。也就是说，康师傅的“反外包”要由上游转战到下游了。这方面的具体动作是：康师傅控股持有 顶正的股份下降到 40.8%，而在下游营销渠道方面，康师傅不仅下力气打造顶通物流，还从 1997 年开始 开设“乐购”大卖场，仅上海一地就有 9 家。他们的目标是在全国中心城市开设 100 家“乐购”购物中心，为 自己的产品提供最畅通的渠道。 值得注意的是，统一尽管没有在上游“反外包”，但在台湾早已投资于“7-11”便利连锁店，在这些店里 看不到康师傅方便面的踪影。2002 年 8 月 21 日，“7-11”又授权统一与日本伊藤洋华堂一起在北京地区 开设多达 500 家的便利店。这其中自然有产业延伸、多元化的因素，但争夺下游渠道，也许是这个行业一 体化经营的新趋势。 把什么业务外包给别人做？除了以上分析的市场环境及企业的管理水平、企业制度背景等原因，其实 还有很多更隐蔽的因素值得发掘。有些企业的下属公司之所以繁多到令人眼花缭乱的地步，非常重要的一 个原因是他们需要使用这种“障眼法”。比如，通过不断开设新厂，把业务转移到能享受税收优惠政策的开 发区(享受优惠有一定期限限制，期满后就转移业务)；众多配套厂对公司的高利润进行分摊，从而免掉很 多企业所得税，等等。从这个意义上讲，多开几家厂自然是合算的。 1999 年，海尔决定对自己的物流系统进行重组。据海尔介绍，一开始他们也想把物流外包出去，但 和康师傅一样，海尔在市场上也找不到满足自己要求的供应商。当时物流的概念在国内刚开始流行，具体 操作者还很少，一些规模很小的企业又没有支撑海尔每天上万个品种数万台产品的信息系统。张瑞敏曾说： “不是我们不想交给第三方做，而是没有第三方为我们做。”这样，海尔最终决定建设自己的物流系统。海 尔物流部是一家独立核算的公司，并且有赢利要求。它的主要业务包括：负责为海尔旗下各制造公司(包括 上市公司)采购物品；为海尔商流部提供运送、仓储服务；为海尔旗下各公司可能发生的物流业务提供服务； 对外承接第三方物流业务。 海尔为什么自建物流公司，还要对外接单并最终发展成一个新的增长点，原因其实很复杂，外界也有 评价说纯属“做秀”。有评论认为，海尔此举不排除关联交易的因素。以上前三种业务都属于集团内部的关 联交易，并具备灵活的可操作性。把各业务块拆分出来单独成立公司，有很多好处，最明显的一个是：物 流公司与上市公司之间的关系就可以简化，如果上市公司亏了，物流公司采购的货物就低价出售给它；如 果上市公司融资了，物流就把货物高价给它，如此反复。 这自然只是外界的猜测。不过由此可以看出，什么业务自己做、什么业务交给别人做，绝不是一个单 纯从市场因素比较一体化经营和外包哪一个好的数学题，也不是单纯用交易费用就能够解释得了的。 不过在种种疑问面前，还是有人表示乐观。学者钟朋荣在考察了江苏、广东的企业后，认为这两地的 企业之所以能够迅速发展，建立在业务外包基础上的产业链和企业群落的形成是一个重要原因。他进而把 东南沿海企业发展的特点概括为“小狗经济”模式。所谓“小狗经济”，就是指一个企业的模式等于核心竞争 力加外包。“无数小狗聚在一起能咬死一只老虎，这是中国的优势。”钟朋荣说。- 小林现在就职于一家名气比较大的企业。他的上一份工作是在今日在线科技发展有限公司，为一些外 企提供硬件维护、系统支持和优化等 IT 基础服务。这是一家名不见经传的公司，但却是国内最早的 IT 独 立服务商之一。所谓独立，就是不同于各 IT 厂商只能提供基于本公司产品的服务，而是整合多品牌、多产 品线产品，站在用户的角度提供服务。5 年前的小周对今日在线所确定的这个发展方向十分自信。提起安康师傅当然不认同这一点。但近年来他们也在逐渐退出原先不得不进入的上游环节，而将更多的注意 力移到了下游的营销渠道上。这基于一个判断：当年刚起步时，最困难的是找不到上游的配套厂商，康师 傅必须自己解决“把产品按质按量地做出来”的问题。这个问题解决后，现在市场竞争的关键是“把产品更好 地卖出去”。也就是说，康师傅的“反外包”要由上游转战到下游了。这方面的具体动作是：康师傅控股持有 顶正的股份下降到 40.8%，而在下游营销渠道方面，康师傅不仅下力气打造顶通物流，还从 1997 年开始 开设“乐购”大卖场，仅上海一地就有 9 家。他们的目标是在全国中心城市开设 100 家“乐购”购物中心，为 自己的产品提供最畅通的渠道。 值得注意的是，统一尽管没有在上游“反外包”，但在台湾早已投资于“7-11”便利连锁店，在这些店里 看不到康师傅方便面的踪影。2002 年 8 月 21 日，“7-11”又授权统一与日本伊藤洋华堂一起在北京地区 开设多达 500 家的便利店。这其中自然有产业延伸、多元化的因素，但争夺下游渠道，也许是这个行业一 体化经营的新趋势。 把什么业务外包给别人做？除了以上分析的市场环境及企业的管理水平、企业制度背景等原因，其实 还有很多更隐蔽的因素值得发掘。有些企业的下属公司之所以繁多到令人眼花缭乱的地步，非常重要的一 个原因是他们需要使用这种“障眼法”。比如，通过不断开设新厂，把业务转移到能享受税收优惠政策的开 发区(享受优惠有一定期限限制，期满后就转移业务)；众多配套厂对公司的高利润进行分摊，从而免掉很 多企业所得税，等等。从这个意义上讲，多开几家厂自然是合算的。 1999 年，海尔决定对自己的物流系统进行重组。据海尔介绍，一开始他们也想把物流外包出去，但 和康师傅一样，海尔在市场上也找不到满足自己要求的供应商。当时物流的概念在国内刚开始流行，具体 操作者还很少，一些规模很小的企业又没有支撑海尔每天上万个品种数万台产品的信息系统。张瑞敏曾说： “不是我们不想交给第三方做，而是没有第三方为我们做。”这样，海尔最终决定建设自己的物流系统。海 尔物流部是一家独立核算的公司，并且有赢利要求。它的主要业务包括：负责为海尔旗下各制造公司(包括 上市公司)采购物品；为海尔商流部提供运送、仓储服务；为海尔旗下各公司可能发生的物流业务提供服务； 对外承接第三方物流业务。 海尔为什么自建物流公司，还要对外接单并最终发展成一个新的增长点，原因其实很复杂，外界也有 评价说纯属“做秀”。有评论认为，海尔此举不排除关联交易的因素。以上前三种业务都属于集团内部的关 联交易，并具备灵活的可操作性。把各业务块拆分出来单独成立公司，有很多好处，最明显的一个是：物 流公司与上市公司之间的关系就可以简化，如果上市公司亏了，物流公司采购的货物就低价出售给它；如 果上市公司融资了，物流就把货物高价给它，如此反复。 这自然只是外界的猜测。不过由此可以看出，什么业务自己做、什么业务交给别人做，绝不是一个单 纯从市场因素比较一体化经营和外包哪一个好的数学题，也不是单纯用交易费用就能够解释得了的。 不过在种种疑问面前，还是有人表示乐观。学者钟朋荣在考察了江苏、广东的企业后，认为这两地的 企业之所以能够迅速发展，建立在业务外包基础上的产业链和企业群落的形成是一个重要原因。他进而把 东南沿海企业发展的特点概括为“小狗经济”模式。所谓“小狗经济”，就是指一个企业的模式等于核心竞争 力加外包。“无数小狗聚在一起能咬死一只老虎，这是中国的优势。”钟朋荣说。- 小林现在就职于一家名气比较大的企业。他的上一份工作是在今日在线科技发展有限公司，为一些外 企提供硬件维护、系统支持和优化等 IT 基础服务。这是一家名不见经传的公司，但却是国内最早的 IT 独 立服务商之一。所谓独立，就是不同于各 IT 厂商只能提供基于本公司产品的服务，而是整合多品牌、多产 品线产品，站在用户的角度提供服务。5 年前的小周对今日在线所确定的这个发展方向十分自信。提起安