由此可见,投资项目的评价与取舍不能采用僵化的模式,而必须充分注意数量因素与质量 因素并重,货币计量与非货币计量并重,数量计算与综合判断相结合。 (四)业绩评价 传统管理会计的业绩评价,主要使用财务指标,信息来源也主要取自会计信息系统。由 于管理会计和财务会计有各自的侧重点一一财务会计人员的主要任务是依据企业财务会 计准则,定期编制对外公布的财务报告,向投资者、债权人及有关方面报告企业的财务状 况和经营业绩;管理会计人员的主要任务是为企业内部管理层提供及时、有用的管理决策 信息,因此,使用财务指标作为业绩评价的依据,不仅时效性较差,而且与决策的相关性 也较低。 此外,随着企业的生产组织方式向“顾客化生产”转变,管理者的目光开始从企业内 部转向企业外部,扩大市场份额、提高企业竞争优势已成为企业关注的重点。在这种情况 下,以衡量企业内部经营管理的财务指标作为管理会计业绩评价的依据,显然已经不能满 足管理者的要求。引入与战略决策相关性高的其他非财务指标作为业绩评价指标,已成为 种必然趋势 第二节战略管理会计概述 、战略管理的发展 50年代末,战略作为“手段”或“方法”的代名词开始进入管理领域,成为企业管理学 中的一个范畴,一般是指企业为实现其宗旨和长期目标,使用的一种比较宽泛和基本的计 划方法。最初,企业的战略管理行为被称为战略计划( Strategy PlannIng),着眼于企业内部, 强调企业现状,只是把预算中的数字往前多推几年,缺乏战略调整空间。 1973年的石油危机,一夜之间把企业带到了动荡的环境中,人们意识到外部环境完全 准确的预测几乎是不可能的,企业的计划必须以外部环境的变化为基础,必须更加留心市 场变化的动态,更加密切关注竞争对手 企业管理的战略特色已渗透到管理的各个环节中,战略管理( Strate- Ic management) 词正式提出,企业的管理者认识到必须以外部环境为基础考虑多种备用的战略方案,同时 认识到战略比预测更重要。战略管理是管理者确立企业长期目标,在综合分析所有内外部 相关因素的基础上,制定达到目标的战略,并执行和控制整个战略的实施过程。进入80 年代以后,行为科学、竞争对手分析、购并战略、全球化战略、信息技术和生产技术的发 展,拓展了战略管理的范围,完善了战略管理的理论,丰富了战略管理的内容。 企业战略管理的过程一般包括三个阶段:即战略的制定略的实施、战略的评价和控制, 如图13-1所示 田13-1企业战略管理过程 从图13-1中可以看到,企业管理过程包括了从企业内部和外部环境因素的分析到对 企dk战略管理的结果进行评价和控制的一系列活动。为了制定企业战略,高层管理者必 须分析企业的内外环境,明确企业的优势、劣势、机会和威胁。由于企业所处环境日益复 杂多变,战略管理的关键就是要在不断审视企业内外环境变化的前提下,寻求一个能够利 用优势,抓住机会,弱化劣势和避免、缓和威胁的战略。管理者根据对企业优势、劣势、由此可见，投资项目的评价与取舍不能采用僵化的模式，而必须充分注意数量因素与质量 因素并重，货币计量与非货币计量并重，数量计算与综合判断相结合。 (四)业绩评价 传统管理会计的业绩评价，主要使用财务指标，信息来源也主要取自会计信息系统。由 于管理会计和财务会计有各自的侧重点——财务会计人员的主要任务是依据企业财务会 计准则，定期编制对外公布的财务报告，向投资者、债权人及有关方面报告企业的财务状 况和经营业绩；管理会计人员的主要任务是为企业内部管理层提供及时、有用的管理决策 信息，因此，使用财务指标作为业绩评价的依据，不仅时效性较差，而且与决策的相关性 也较低。 此外，随着企业的生产组织方式向“顾客化生产”转变，管理者的目光开始从企业内 部转向企业外部，扩大市场份额、提高企业竞争优势已成为企业关注的重点。在这种情况 下，以衡量企业内部经营管理的财务指标作为管理会计业绩评价的依据，显然已经不能满 足管理者的要求。引入与战略决策相关性高的其他非财务指标作为业绩评价指标，已成为 一种必然趋势。 第二节 战略管理会计概述 一、战略管理的发展 50 年代末，战略作为“手段”或“方法”的代名词开始进入管理领域，成为企业管理学 中的一个范畴，一般是指企业为实现其宗旨和长期目标，使用的一种比较宽泛和基本的计 划方法。最初，企业的战略管理行为被称为战略计划(Strategy Plannlng)，着眼于企业内部， 强调企业现状，只是把预算中的数字往前多推几年，缺乏战略调整空间。 1973 年的石油危机，一夜之间把企业带到了动荡的环境中，人们意识到外部环境完全 准确的预测几乎是不可能的，企业的计划必须以外部环境的变化为基础，必须更加留心市 场变化的动态，更加密切关注竞争对手。 企业管理的战略特色已渗透到管理的各个环节中，战略管理(Strate~lc Management)一 词正式提出，企业的管理者认识到必须以外部环境为基础考虑多种备用的战略方案，同时 认识到战略比预测更重要。战略管理是管理者确立企业长期目标，在综合分析所有内外部 相关因素的基础上，制定达到目标的战略，并执行和控制整个战略的实施过程。进入 80 年代以后，行为科学、竞争对手分析、购并战略、全球化战略、信息技术和生产技术的发 展，拓展了战略管理的范围，完善了战略管理的理论，丰富了战略管理的内容。 企业战略管理的过程一般包括三个阶段：即战略的制定略的实施、战略的评价和控制， 如图 13—1 所示。 田 13--1 企业战略管理过程 从图 13—1 中可以看到，企业管理过程包括了从企业内部和外部环境因素的分析到对 企 dk 战略管理的结果进行评价和控制的一系列活动。为了制定企业战略，高层管理者必 须分析企业的内外环境，明确企业的优势、劣势、机会和威胁。由于企业所处环境日益复 杂多变，战略管理的关键就是要在不断审视企业内外环境变化的前提下，寻求一个能够利 用优势，抓住机会，弱化劣势和避免、缓和威胁的战略。管理者根据对企业优势、劣势