第二部原理· 第二部原理· 浇水 和决策点的掌握者依次下放 由国家验收 拖肥 口思维网路—交环与选环 大规模转 让技术 前面已提到决策环是决策者从商务行为的因果逻辑链条的总 种子 利种技木到各地 示范 体中取出的局部内容,这是人们思维的局限性、目的性和思维特 点所决定的。由于思维的局限性,所以人们只能看到局部商务逻 图2-22 辑:由于思维的目的性,所以人们只能使用看到的商务逻辑的局 另一种典型的情况是,决策者先提出一个决策目标,然后按 部;由于人们思维总是从决策点推导出决策目标或从决策目标推 照商务因果思维逻辑链条,推导出一系列必须完成的商务行为 导出决策点,所以人们把使用的知识在头脑中编制成环状。 即由决策目标推导决策点,我们把这种决策思维过程称为反环(顺 但在客观上,一个决策目标可以有多个实现途径,可由不同 时针)。 的决策点组合来完成:一个决策点可能间接地支持多个决策目标 决策者在面对竞争、危机时,往往要提出决策目标,此前不 (如图2-23所示) 考虑这一目标是否能够达到,因为达不到这一决策目标自身就会 有生命危机 环 如果那位农业开发商与客户签有供应种子的合同,若到期不 决策点 能保质保量地供应种子,那么就会受到重罚。这时农业开发商就 决策目标 要从“出售种子”的决策目标出发来选择决策环,建立最可能完 成的决策点链条。 在实际决策思维中,正环与反环往往同时并用,正环想一想, 我们把这种共有决策目标或共有决策点的决策环间的关系 反环证一证。正环是推理环,主要用于企业发展方向的预测,反 称为交环 环是论证环,主要用于决策方案的可行性分析:正环是制订决策 方案的阐述顺序,反环是在决策执行过程中的监督程序。 当决策者试图确立决策目标时,首先以初定的决策目标为线 决策目标由最高决策者(如董事会、董事长)掌握,决策环 索,把所有自己掌握的可实现决策目标的决策环找出来,可能找 由最高经理层(如总经理等)掌握,决策点则由管理部门分别掌 到多个,也可能只找到一个,也可能找不到。找到多个决策环, 则可以选优,找到一个,则只能求证,找不到,则只好放弃决策 握。如果是公司中的某个部门内部的决策,则决策目标、决策环⋅ 第二部 OK 原理 ⋅ 55 图 2-22 另一种典型的情况是，决策者先提出一个决策目标，然后按 照商务因果思维逻辑链条，推导出一系列必须完成的商务行为， 即由决策目标推导决策点，我们把这种决策思维过程称为反环（顺 时针）。 决策者在面对竞争、危机时，往往要提出决策目标，此前不 考虑这一目标是否能够达到，因为达不到这一决策目标自身就会 有生命危机。 如果那位农业开发商与客户签有供应种子的合同，若到期不 能保质保量地供应种子，那么就会受到重罚。这时农业开发商就 要从“出售种子”的决策目标出发来选择决策环，建立最可能完 成的决策点链条。 在实际决策思维中，正环与反环往往同时并用，正环想一想， 反环证一证。正环是推理环，主要用于企业发展方向的预测，反 环是论证环，主要用于决策方案的可行性分析；正环是制订决策 方案的阐述顺序，反环是在决策执行过程中的监督程序。 决策目标由最高决策者（如董事会、董事长）掌握，决策环 由最高经理层（如总经理等）掌握，决策点则由管理部门分别掌 握。如果是公司中的某个部门内部的决策，则决策目标、决策环 ⋅ 第二部 OK 原理 ⋅ 56 和决策点的掌握者依次下放。 … 思维网路——交环与选环 前面已提到决策环是决策者从商务行为的因果逻辑链条的总 体中取出的局部内容，这是人们思维的局限性、目的性和思维特 点所决定的。由于思维的局限性，所以人们只能看到局部商务逻 辑；由于思维的目的性，所以人们只能使用看到的商务逻辑的局 部；由于人们思维总是从决策点推导出决策目标或从决策目标推 导出决策点，所以人们把使用的知识在头脑中编制成环状。 但在客观上，一个决策目标可以有多个实现途径，可由不同 的决策点组合来完成；一个决策点可能间接地支持多个决策目标 （如图 2—23 所示）。 图 2—23 我们把这种共有决策目标或共有决策点的决策环间的关系， 称为交环。 当决策者试图确立决策目标时，首先以初定的决策目标为线 索，把所有自己掌握的可实现决策目标的决策环找出来，可能找 到多个，也可能只找到一个，也可能找不到。找到多个决策环， 则可以选优，找到一个，则只能求证，找不到，则只好放弃决策