《供应链管理》前言 历史进入20世纪90年代以后,随着科学技术的进步和生产力的发展,顾客( Customer)消费水平不断提 高,企业之间的竟争( Competition)日益加剧,加上政治、经济、社会环境的巨大变化( Change),使得整 个市场需求的不确定性大大增加。"3C″是用户需求多样性与市场变化不确定性的根源,同时也是促进企业 不断提高自身竞争能力的外在压力。企业面对一个变化迅速且无法预测的买方市场,为了提高竞争力,采 取了许多先进的制造技术和管理方法。 20世纪60年代以前,盛行的方法是通过确定经济生产批量、安全库存、订货点,来保证生产的稳定性 但由于没有注意独立需求和相关需求的差别,采用这些方法并未取得期望的成果。60年代中期,出现了 物料需求计划( Material Requirements planning,简称MRP),较好地解决了相关需求管理问题。此后 人们就一直探求更好的制造组织和管理模式,出现了诸如制造资源计划( Manufacturing Resources Planning,简称 MRPII)、准时生产制(Just- in-Time,JIT)及精细生产等新的生产方式。这些新的生产方 对提高企业整体效益和在市场上的竞争能力确实做出了不可低估的贡献。然而,进入20世纪90年代以 来,消费者的需求特征发生了前所未有的变化,整个世界的经济活动也出现了以前未曾有过的全球经济一 体化特征,这些变化对企业参与竞争的能力提出了更高的要求,原有的管理思想已不能完全满足新的竞争 形势。以 MRPII和JIT为例,这两种生产方式都是只考虑企业内部资源的利用问题,一切优化工作均着眼 于本企业的资源的最优应用。这种指导思想在即将进入21世纪的市场环境显得有些不适应,因为在当前 这种市场环境里,一切都要求能够快速响应用户需求,而要达到这一目的,仅靠一个企业所拥有的资源是 不够的。 多少年来,企业出于管理和控制上的目的,对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业一直采取投资 自建、投资控股或兼并的″纵向一体化"( Vertical Integration)管理模式,即某核心企业与其它企业是 种所有权关系。例如,美国福特汽车公司拥有一个牧羊场,出产的羊毛用于生产本公司的汽车坐垫:美国 某报业大王拥有一片森林,专为生产新闻用纸提供木材。脱胎于计划经济体制下的中国企业更是如此, 而全”、"小而全"的思维方式至今仍在各级企业领导者头脑中占据主要位置,许多制造业企业拥有从 坯铸造、零件加工、装配、包装、运输、销售等一整套设备、设施、人员及组织机构 推行"纵向一体化"的目的,是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制,使企 业能在市场竞争中掌握主动,从而达到增加各个业务活动阶段的利润。在市场环境相对稳定的条件下,采 用"纵向一体化"战略是有效的,但是,在高科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的今 天,"纵向一体化ˆ战略已逐渐显示出其无法快速敏捷地响应市场机会的薄弱之处。显然,采用″纵向一体 化"战略的企业要想对其他配套企业拥有管理权,要么自己投资,要么出资控股,不论采取哪一种方式 都要承受过重的投资负担和过长的建设周期带来的风险,而且由于核心企业什么都想管住,不得不从事自 己并不擅长的业务活动,使得许多管理人员往往将宝贵的精力、时间和资源花在辅助性职能部门的管理工 作上,而无暇顾及关键性业务的管理工作。实际上,每项业务活动都想自己干,势必要面临每一个领域的 竞争对手,反而易使企业陷入困境。进一步地,如果整个行业不景气,采取”纵向一体化"战略的企业不仅 在最终用户市场遭受损失,而且在各个纵向发展的市场上也会遭受损失,因为最终用户市场不景气,必然 连带着纵向市场的萎缩。因此,"纵向一体化"战略已难以在当今市场竞争条件下获得所期望的利润。 在这种情况下,人们自然会将资源延伸到企业以外的其他地方,借助其他企业的资源达到快速响应市场需 求的目的就是目前一个热点,于是出现了“横向一体化”( Horizontal Integration)的思维方式 全球制造链及由此产生的供应链管理是"横向一体化"管理思想的一个典型代表。现在人们认识到,任何一 个企业都不可能在所有业务上成为世界上最杰出的企业,只有优势互补,才能共同增强竞争实力。因此 国际上一些先驱企业摒弃了过去那种从设计、制造直到销售都自己负责的经营模式,转而在全球范围内与 供应商和销售商建立最佳合作伙伴关系,与他们形成一种长期的战略联盟,结成利益共同体。例如,美国 福特汽车公司在推出新车 Festiva时,就是采取新车在美国设计,在日本的马自达生产发动机,由韩国的 制造厂生产其他零件和装配,最后再运往美国和世界市场上销售。制造商这样做的目的显然是追求低成 本、高质量,最终目的是提高自己的竞争能力。 Festiva从设计、制造、运输、销售,采用的就是"橫向 一体化"的全球制造战略。整个汽车的生产过程,从设计、制造直到销售,都是由制造商在全球范围内选 择最优秀的企业,形成了一个企业群体。在体制上,这个群体组成了一个主体企业的利益共同体:在运行 形式上,构成了一条从供应商、制造商、分销商到最终用户的物流和信息流网络。由于这一庞大网络上的 相邻节点(企业)都是一种供应与需求的关系,因此称之为供应链。为了使加盟供应链的企业都能受益 且要使每个企业都有比竞争对手更强的竞争实力,就必须加强对供应链的构成及运作研究,由此形成了 供应链管理( Supply chain management,sM这一新的经营与运作模式。供应链管理强调核心企业与最杰 出的企业建立战略合作关系,委托这些企业完成一部分业务工作,自己则集中精力和各种资源,通过重新 设计业务流程,做好本企业能创造特殊价值、比竞争对手更擅长的关键性业务工作,这样不仅大大地提高 本企业的竞争能力,而且使供应链上的其他企业都能受益《供应链管理》前言 历史进入 20 世纪 90 年代以后，随着科学技术的进步和生产力的发展，顾客(Customer)消费水平不断提 高，企业之间的竞争(Competition)日益加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化(Change)，使得整 个市场需求的不确定性大大增加。"3C"是用户需求多样性与市场变化不确定性的根源，同时也是促进企业 不断提高自身竞争能力的外在压力。企业面对一个变化迅速且无法预测的买方市场，为了提高竞争力，采 取了许多先进的制造技术和管理方法。 20 世纪 60 年代以前,盛行的方法是通过确定经济生产批量、安全库存、订货点，来保证生产的稳定性， 但由于没有注意独立需求和相关需求的差别，采用这些方法并未取得期望的成果。60 年代中期，出现了 物料需求计划(Material Requirements Planning, 简称 MRP)，较好地解决了相关需求管理问题。此后， 人们就一直探求更好的制造组织和管理模式，出现了诸如制造资源计划(Manufacturing Resources Planning,简称 MRPII)、准时生产制(Just-in-Time, JIT)及精细生产等新的生产方式。这些新的生产方 式对提高企业整体效益和在市场上的竞争能力确实做出了不可低估的贡献。然而，进入 20 世纪 90 年代以 来，消费者的需求特征发生了前所未有的变化，整个世界的经济活动也出现了以前未曾有过的全球经济一 体化特征，这些变化对企业参与竞争的能力提出了更高的要求，原有的管理思想已不能完全满足新的竞争 形势。以 MRPII 和 JIT 为例，这两种生产方式都是只考虑企业内部资源的利用问题，一切优化工作均着眼 于本企业的资源的最优应用。这种指导思想在即将进入 21 世纪的市场环境显得有些不适应，因为在当前 这种市场环境里，一切都要求能够快速响应用户需求，而要达到这一目的，仅靠一个企业所拥有的资源是 不够的。 多少年来，企业出于管理和控制上的目的，对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业一直采取投资 自建、投资控股或兼并的"纵向一体化"(Vertical Integration)管理模式，即某核心企业与其它企业是一 种所有权关系。例如，美国福特汽车公司拥有一个牧羊场，出产的羊毛用于生产本公司的汽车坐垫；美国 某报业大王拥有一片森林，专为生产新闻用纸提供木材。脱胎于计划经济体制下的中国企业更是如此，" 大而全"、"小而全"的思维方式至今仍在各级企业领导者头脑中占据主要位置，许多制造业企业拥有从毛 坯铸造、零件加工、装配、包装、运输、销售等一整套设备、设施、人员及组织机构。 推行"纵向一体化"的目的，是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企 业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。在市场环境相对稳定的条件下，采 用"纵向一体化"战略是有效的，但是，在高科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的今 天，"纵向一体化"战略已逐渐显示出其无法快速敏捷地响应市场机会的薄弱之处。显然，采用"纵向一体 化"战略的企业要想对其他配套企业拥有管理权，要么自己投资，要么出资控股，不论采取哪一种方式， 都要承受过重的投资负担和过长的建设周期带来的风险，而且由于核心企业什么都想管住，不得不从事自 己并不擅长的业务活动，使得许多管理人员往往将宝贵的精力、时间和资源花在辅助性职能部门的管理工 作上，而无暇顾及关键性业务的管理工作。实际上，每项业务活动都想自己干，势必要面临每一个领域的 竞争对手，反而易使企业陷入困境。进一步地，如果整个行业不景气，采取"纵向一体化"战略的企业不仅 在最终用户市场遭受损失，而且在各个纵向发展的市场上也会遭受损失，因为最终用户市场不景气，必然 连带着纵向市场的萎缩。因此，"纵向一体化"战略已难以在当今市场竞争条件下获得所期望的利润。 在这种情况下，人们自然会将资源延伸到企业以外的其他地方，借助其他企业的资源达到快速响应市场需 求的目的就是目前一个热点，于是出现了"横向一体化"(Horizontal Integration)的思维方式。 全球制造链及由此产生的供应链管理是"横向一体化"管理思想的一个典型代表。现在人们认识到，任何一 个企业都不可能在所有业务上成为世界上最杰出的企业，只有优势互补，才能共同增强竞争实力。因此， 国际上一些先驱企业摒弃了过去那种从设计、制造直到销售都自己负责的经营模式，转而在全球范围内与 供应商和销售商建立最佳合作伙伴关系，与他们形成一种长期的战略联盟，结成利益共同体。例如，美国 福特汽车公司在推出新车 Festiva 时，就是采取新车在美国设计，在日本的马自达生产发动机，由韩国的 制造厂生产其他零件和装配，最后再运往美国和世界市场上销售。制造商这样做的目的显然是追求低成 本、高质量，最终目的是提高自己的竞争能力。Festiva 从设计、制造、运输、销售，采用的就是"横向 一体化"的全球制造战略。整个汽车的生产过程，从设计、制造直到销售，都是由制造商在全球范围内选 择最优秀的企业，形成了一个企业群体。在体制上，这个群体组成了一个主体企业的利益共同体；在运行 形式上，构成了一条从供应商、制造商、分销商到最终用户的物流和信息流网络。由于这一庞大网络上的 相邻节点（企业）都是一种供应与需求的关系，因此称之为供应链。为了使加盟供应链的企业都能受益， 并且要使每个企业都有比竞争对手更强的竞争实力，就必须加强对供应链的构成及运作研究，由此形成了 供应链管理(Supply Chain Management, SCM)这一新的经营与运作模式。供应链管理强调核心企业与最杰 出的企业建立战略合作关系，委托这些企业完成一部分业务工作，自己则集中精力和各种资源，通过重新 设计业务流程，做好本企业能创造特殊价值、比竞争对手更擅长的关键性业务工作，这样不仅大大地提高 本企业的竞争能力，而且使供应链上的其他企业都能受益