区域经理掌控大户经销商的七种策略 中国营销传播网,2007-01-30,作者:周导,访问人数:4626 如果企业具备充足的现金流及科学的营销人才结构,且能效掌握区城市场,经销商只承担“配送” 目录 职能,区域经理则能将更多的精力真正用于市场开发、建设与维护:然而,绝大多数国内企业(特 别是行业第二三梯队的企业)的营销还停窗在厂、商共同发力市场(甚至经销商主导市场)的亚第1页 营状态由于运普资金所限,缺乏主导市场的财力支持及科学的营销管理,轻销商的国款与提货>第2页 (其产品使用价值并不一定让渡到消费者手上)成为区域经理的命门,区域经理的主要工作几乎完第3页 全演变成了与经销商特别是大户经销商的推手与博奔。总结起來,做为区域经理,掌控大户经销商 有如下七种策略 策略一:请君入瓮策略 案例:张力是某二线方便面企业派往A省的区域经理,管辖2个地级市场,8个城区,4个县级市,16个县,除了4个县没有招商 外,其余区域都有合作的经销商,而且,4个没有经销商的县级区域也局部有外围自然流窜来的动销货。前任区域经理认为4个县级市 场人口总数不到100万,山区占据主导行政面积,消费能力弱,一直没有将其单独招商运做,张力经过走访调查,决定选择4个县之中 的P县颇具实力的吴老板作为经销商,以下是张力拜访吴老板时(此前已有过2次试探性接触)有关招商的关键对话 张:吴老板,根据我对市场的了解及同行对您的推荐,我非常希望我们能合作把我们产品做好,达到我们预期目标 吴:呵呵,要做方便面的话,早两年康师傅的大区经理就和我谈过,考虑再三,我还是没做,利润比酒水低得多:你们的品牌又不 够响,大店可能都不认,操作起来比较麻烦 张:吴老板,如果我们只是想招商运做P县,可能不一定会找您,但我们现在让您负责的是包括P县在内的P、D、E、F四个县级 市场的总经销,大区域需要的大经销商的操作支持,您看是不是这个道理 吴:4个县级市场?这倒是可以考虑考虑,我做的酒水在邻近几个县都有分销网络,按照你上次讲的价格体系和支持政策,量起来话 还有是奔头的,说吧,你们公司有什么招商要求? 张:我们公司没有所谓的招商要求,有的只是前期合作激励。您的经营实力不用我们考证了,我们首批回款政策是,30万给予2% 返利直接上帐,50万给予4%返利直接上帐,100万则纳入我们公司ⅥP客户系统,同时享受6%的返利上帐。您是我们公司在本省第一 家经销4个县级市场的ⅥP客户,回款既能证明您的经营实力,又能获得更高的返利,比把钱存在银行华得来 吴:回款不是问题,下月初,几个大超的款结了后我给你先回100万的款,但你得先把你们产品上市具体思路讲讲,让我心里有谱 才行 张:(打开笔记本电脑)您看,这是4县市场的区域规划详细方案,您仔细看看,我们商量商量再做小调整 分析:再有钱的经销商,他们原始积累部分都是血汗拼搏出来的,他们可以花数千元请区城经理吃饭、休闲(因为区域经理有市场 资源支配权),但在费用核报与返利争夺上绝对是分分必较(因为费用有周期性与持续性),因此,先将经销商有限的运营资金(再大 户的经销商其可随时支配的现金或现金等价物都是有限的)吸引进来,让经销商感觉自己的血汗钱都托身于企业产品时,才有可能委身 下嫁”,再与其商讨市场运营方略,区域经理必然占据主动:不少经验不足的业务人员,第一次与新商接触,不但没有吸引回款的的招商 策略,还将公司价格体系、政策支持等全盘托出,结果招商不成反倒泄露了不少商业秘密区域经理掌控大户经销商的七种策略 中国营销传播网， 2007-01-30， 作者: 周导， 访问人数: 4626 如果企业具备充足的现金流及科学的营销人才结构，且能效掌握区域市场，经销商只承担“配送” 职能，区域经理则能将更多的精力真正用于市场开发、建设与维护；然而，绝大多数国内企业（特 别是行业第二、三梯队的企业）的营销还停留在厂、商共同发力市场（甚至经销商主导市场）的“亚 营销”状态。由于运营资金所限，缺乏主导市场的财力支持及科学的营销管理，经销商的回款与提货 （其产品使用价值并不一定让渡到消费者手上）成为区域经理的命门，区域经理的主要工作几乎完 全演变成了与经销商特别是大户经销商的推手与博弈。总结起来，做为区域经理，掌控大户经销商 有如下七种策略： 策略一：请君入瓮策略 案例：张力是某二线方便面企业派往 A 省的区域经理，管辖 2 个地级市场，8 个城区，4 个县级市，16 个县，除了 4 个县没有招商 外，其余区域都有合作的经销商，而且，4 个没有经销商的县级区域也局部有外围自然流窜来的动销货。前任区域经理认为 4 个县级市 场人口总数不到 100 万，山区占据主导行政面积，消费能力弱，一直没有将其单独招商运做，张力经过走访调查，决定选择 4 个县之中 的 P 县颇具实力的吴老板作为经销商，以下是张力拜访吴老板时（此前已有过 2 次试探性接触）有关招商的关键对话。 张：吴老板，根据我对市场的了解及同行对您的推荐，我非常希望我们能合作把我们产品做好，达到我们预期目标。 吴：呵呵，要做方便面的话，早两年康师傅的大区经理就和我谈过，考虑再三，我还是没做，利润比酒水低得多；你们的品牌又不 够响，大店可能都不认，操作起来比较麻烦。 张：吴老板，如果我们只是想招商运做 P 县，可能不一定会找您，但我们现在让您负责的是包括 P 县在内的 P、D、E、F 四个县级 市场的总经销，大区域需要的大经销商的操作支持，您看是不是这个道理？ 吴：4 个县级市场？这倒是可以考虑考虑，我做的酒水在邻近几个县都有分销网络，按照你上次讲的价格体系和支持政策，量起来话 还有是奔头的，说吧，你们公司有什么招商要求？ 张：我们公司没有所谓的招商要求，有的只是前期合作激励。您的经营实力不用我们考证了，我们首批回款政策是，30 万给予 2% 返利直接上帐，50 万给予 4%返利直接上帐，100 万则纳入我们公司 VI P 客户系统，同时享受 6%的返利上帐。您是我们公司在本省第一 家经销 4 个县级市场的 VIP 客户，回款既能证明您的经营实力，又能获得更高的返利，比把钱存在银行华得来。 吴：回款不是问题，下月初，几个大超的款结了后我给你先回 100 万的款，但你得先把你们产品上市具体思路讲讲，让我心里有谱 才行。 张：（打开笔记本电脑）您看，这是 4 县市场的区域规划详细方案，您仔细看看，我们商量商量再做小调整。 分析：再有钱的经销商，他们原始积累部分都是血汗拼搏出来的，他们可以花数千元请区域经理吃饭、休闲（因为区域经理有市场 资源支配权），但在费用核报与返利争夺上绝对是分分必较（因为费用有周期性与持续性），因此，先将经销商有限的运营资金（再大 户的经销商其可随时支配的现金或现金等价物都是有限的）吸引进来，让经销商感觉自己的血汗钱都托身于企业产品时，才有可能“委身 下嫁”，再与其商讨市场运营方略，区域经理必然占据主动；不少经验不足的业务人员，第一次与新商接触，不但没有吸引回款的的招商 策略，还将公司价格体系、政策支持等全盘托出，结果招商不成反倒泄露了不少商业秘密。 目 录 第 1 页 第 2 页 第 3 页