策略二:换位反制策略 案例:杨文是某二线乳制品企业区域经理,由于企业家族性浓,部门衔接与配合效率不高,大户经销商高老板的仓库中部分产品因 为装卸不慎致使箱皮破损,向公司申请了3次新箱皮,却一直没有音讯,为此,高老板一肚子怒火无处发泄,“我一个县级市场年销量做 到500多万、排名在公司遥遥领先的的经销商,居然连要十几个箱皮都这么麻烦”?这不,机会来了,杨文刚好来下县巡查市场,以下是 高老板与杨文在饭局上的交锋。 高:杨经理,按照你的意思,我该回款的时候回款,该订单的时候订单,为什么我向公司要十几个空箱皮都这么为难?报告都打了3 次,业务员也帮我向公司追问了好几回,就是没有结果,如果明年你们还是这样的服务意识,我就只能选择其他品牌了 杨:高老板,对于您的问题,我可以向您说明4点,第一,这样的情况是我们部门工作衔接与配合上出现的失误,我今天过问此事 后,保证此事对您有一个合理的交代:第二,我们的品牌不是宝洁,不是可口可乐,所以我们的管理与服务肯定有不如人家规范的地方 因此,我们的合作过程实际上就是相互成长、共同完善的过程,我今天绝不在酒桌上说大话做绝对性承诺:第三,我嫡亲二叔02年开始 就是我们品牌在河北保定的地级总经销,您说,像您这样类似的问题,难道我二叔不会向我提起?一边是自己就职的公司,一边是自己 的血亲,所以我比一般区域经理更能理解经销商老板们的处境与为难之处:第四,打个不中听的比方,假如您是个女孩,看上了一想傍 的大款,但您首先要考虑的是自己与大款原配夫人的对比,如果人家原配夫人的长相气质、学历层次、取悦于男人的技巧都远胜于您 您还是死了傍大款的心吧。同理,您做我们产品是做得不错,但其他品牌的经销模式、市场操控方式您就不一定适应得了,所以 营实力、团队管理、行销意识等还不能说一流的时候,不要轻易撤换品牌,到头来说不定是“辛辛苦苦几十年,一夜回到解放前”。 分析:大户经销商几乎都是被宠坏的孩子,对厂家稍有不满就会小提大作、要死要活,市场上几十件窜货,他们可以形容成几车窜 货,1个月的费用没有核报,他们可以夸张成半年没有核报费用。对此,区域经理既不能强力反击”更不能姑息养奸”,最好的策略是一 手鞭打,一手安抚,胡萝卜加大棒,阐明立场,换位思考,让大户经销商感觉区域经理确实能站在经销商的角度说出贴心的话,从而理 解区域经理的难处,而区域经理则能利用经销商的这种心理反制大户,为自己工作减轻压力 策略三:欲擒故纵策略 案例:李刚是某茶饮料企业的区域经理,A县大户经销商刘老板在中秋期间经申请举办了一场路演活动,由于当天下午突然下雨致 使效果不佳,第二天刘老板举办第二场路演活动。月终费用总结时,刘的报告传到区域办事处注明申报费用12500元”,其中场地租赁费 多少,演出人员工资多少,赠品价值多少等等,最终,李刚根据督导意见签字同意核报4000元,为此,刘老板大为恼火,于是有了下面 电话里的对决。 刘:李经理!我做的两场路演花了一万多元,你砍了我2/3的费用,路演以后没办法做了,你也别怪我不支持公司的促销活动了 李:一场路演活动,你凭什么核报一万多元?公司的规定你不是不知道,县级市场2500元/场,地级市场3000元/场,你这不是明 显地虚报费用 刘:我举办了两场,第一天因为天气不好,请示你们余总(李刚的上级)后才举办第二场的,你们领导都同意了,怎么说话不算数? 李:我上次组织经销商及驻地业务员培训时就一再强调,做路演首先要注意的是天气,当时您也参加了,现在居然还出现这样的低 级失误,我不怨您已经是不错了:另外,您为什么要组织两场路演?那是因为你第一场根本没有达到预期的效果!你举办两场才到达 场的效果,凭什么给你两场的费用?如果不是因为余总向我交代,刘老板您长期以来支持公司的回款任务,属A类客户,我也不可能破 例给你签4000元费用,按制度只能核报2500元 刘:我不听你这么多,我就不相信你们余总答应我的不给我兑现,过会就给你们余总打电话。策略二：换位反制策略 案例：杨文是某二线乳制品企业区域经理，由于企业家族性浓，部门衔接与配合效率不高，大户经销商高老板的仓库中部分产品因 为装卸不慎致使箱皮破损，向公司申请了 3 次新箱皮，却一直没有音讯，为此，高老板一肚子怒火无处发泄，“我一个县级市场年销量做 到 500 多万、排名在公司遥遥领先的的经销商，居然连要十几个箱皮都这么麻烦”？这不，机会来了，杨文刚好来下县巡查市场，以下是 高老板与杨文在饭局上的交锋。 高：杨经理，按照你的意思，我该回款的时候回款，该订单的时候订单，为什么我向公司要十几个空箱皮都这么为难？报告都打了 3 次，业务员也帮我向公司追问了好几回，就是没有结果，如果明年你们还是这样的服务意识，我就只能选择其他品牌了。 杨：高老板，对于您的问题，我可以向您说明 4 点，第一，这样的情况是我们部门工作衔接与配合上出现的失误，我今天过问此事 后，保证此事对您有一个合理的交代；第二，我们的品牌不是宝洁，不是可口可乐，所以我们的管理与服务肯定有不如人家规范的地方， 因此，我们的合作过程实际上就是相互成长、共同完善的过程，我今天绝不在酒桌上说大话做绝对性承诺；第三，我嫡亲二叔 02 年开始 就是我们品牌在河北保定的地级总经销，您说，像您这样类似的问题，难道我二叔不会向我提起？一边是自己就职的公司，一边是自己 的血亲，所以我比一般区域经理更能理解经销商老板们的处境与为难之处；第四，打个不中听的比方，假如您是个女孩，看上了一想傍 的大款，但您首先要考虑的是自己与大款原配夫人的对比，如果人家原配夫人的长相气质、学历层次、取悦于男人的技巧都远胜于您， 我想，您还是死了傍大款的心吧。同理，您做我们产品是做得不错，但其他品牌的经销模式、市场操控方式您就不一定适应得了，所以， 如果经营实力、团队管理、行销意识等还不能说一流的时候，不要轻易撤换品牌，到头来说不定是“辛辛苦苦几十年，一夜回到解放前”。 分析：大户经销商几乎都是被宠坏的孩子，对厂家稍有不满就会小提大作、要死要活，市场上几十件窜货，他们可以形容成几车窜 货，1 个月的费用没有核报，他们可以夸张成半年没有核报费用。对此，区域经理既不能“强力反击”更不能“姑息养奸”，最好的策略是一 手鞭打，一手安抚，胡萝卜加大棒，阐明立场，换位思考，让大户经销商感觉区域经理确实能站在经销商的角度说出贴心的话，从而理 解区域经理的难处，而区域经理则能利用经销商的这种心理反制大户，为自己工作减轻压力。 策略三：欲擒故纵策略 案例：李刚是某茶饮料企业的区域经理，A 县大户经销商刘老板在中秋期间经申请举办了一场路演活动，由于当天下午突然下雨致 使效果不佳，第二天刘老板举办第二场路演活动。月终费用总结时，刘的报告传到区域办事处注明申报费用“12500 元”，其中场地租赁费 多少，演出人员工资多少，赠品价值多少等等，最终，李刚根据督导意见签字同意核报 4000 元，为此，刘老板大为恼火，于是有了下面 电话里的对决。 刘：李经理！我做的两场路演花了一万多元，你砍了我 2/3 的费用，路演以后没办法做了，你也别怪我不支持公司的促销活动了。 李：一场路演活动，你凭什么核报一万多元？公司的规定你不是不知道，县级市场 2500 元/场，地级市场 3000 元/场，你这不是明 显地虚报费用吗？ 刘：我举办了两场，第一天因为天气不好，请示你们余总（李刚的上级）后才举办第二场的，你们领导都同意了，怎么说话不算数？ 李：我上次组织经销商及驻地业务员培训时就一再强调，做路演首先要注意的是天气，当时您也参加了，现在居然还出现这样的低 级失误，我不怨您已经是不错了；另外，您为什么要组织两场路演？那是因为你第一场根本没有达到预期的效果！你举办两场才到达一 场的效果，凭什么给你两场的费用？如果不是因为余总向我交代，刘老板您长期以来支持公司的回款任务，属 A 类客户，我也不可能破 例给你签 4000 元费用，按制度只能核报 2500 元。 刘：我不听你这么多，我就不相信你们余总答应我的不给我兑现，过会就给你们余总打电话