李:我不管你给哪位领导打电话,除非我被公司开除,我的签字是不可变更的,因为今天你刘老板的签字可以变更,明天张老板吴老板 陈老板都来找我怎么办?当然,如果你可以通过我们上级领导申请其他特批费用支持(不纳入区域费用),我没有任何意见而且还大力 支 分析:不少企业因为市场掌控不力导致费用使用监控不严,经销商不靠销量见利润,而靠吃公司政策费用图发展,公司有时候明明 知道某项费用没有实际发生或发生情况与申请不符,但依赖于大户的回款和订单(确切地说是压货),只能在报告上签字。经销商永远 向厂家张开费用申请的血盆大口,优秀的区域经理宁愿将费用分割起来多次引导经销商的张口方向,让其保持半饿的状态,从来不会一 次性给经销商喂饱,因为经销商的胃是个无底洞,永远不可能满足。欲擒故纵策略要求区域经理熟练掌握市场动态信息,以事实数据为 依据将经销商不合理的要求反弹回去,但合理部分充分兑现 策略四:年终总帐策略 案例:南方某省一生产饼干的区域性品牌 实施费用季报制,返利年、月结合制。某县级市大户经销商老范10月未能完成 指定销量,11月基本完成销量,眼下12月正近,若抓紧压库完成全年销量,来年元月渠道囤货压力不小,标准订单的话,年终3个点 的返利可能又成泡影了。于是,老范拨通了区域经理钟鹏的电话一 范:钟经理,这都12月啦,我这单货压还是不压,你给我拿个主意,我可不想年底连返利都拿不到,那我可亏大了。 钟:老范,你的情况我知道,10月份我为什么切你的单?就是考虑渠道圄货的合理消化接受性,据我的观察,11月你完全是标准订 单,不存在严重的渠道园货,因此12月你不是不可以部分压库,只是你要与我配合好 范:只要能拿到年终3个点,价差上不倒赔的话,我肯定按你的意思做 钟:公司的费用季报你是知道的,如果第四季度整体销量没有完成,你10月发生的费用是没法全部核报的,所以你12月份不得不 压一部分库了,这样你既可以拿到该拿的费用,同时还顺利完成了全年任务,返点和奖励都少不了你的 范:我担心的是货压下去怎么消化的问题,12月一过产品马上成为跨年货啊! 钟:来年元月份刚好要备齐春节的货,可以下一笔大单,节日期间公司有统一的终端促销活动:另外,你不能因为12月压库牺牲来 年元月的销量,这两个月的总合同任务不会变,你完不成的话费用和返利可能就要打折扣了,我可是向公司保证了的:另外,你坚决不 能揉价、窜货,一旦发现,谁也保不了你 范:行吧,有你这些话,我先把12月的单下了再按照你的意思做。 分析:除非另有目的,经销商没有谁愿意压货,压货既要承担资金风险,还要有超强的渠道清理及消费者拉动策略。做为区域经理 年度终了时,销量总目标差百八十万是常有的事情,大面积压库的话,影响整体市场秩序和经销商积极性,标准订单的话,眼看着差那 么一点点就完成全年任务,实在心有不甘。经验丰富的区域经理,此时必然攥紧区城内为数不多的大户,利用手中的市场资源与厂、商 衔接的话语权,集中在局部市场,成功移库,达成销量总体目标:在此前提下,合理分配大户经销商的应得利益,并与之签署或达成更 进一层的市场目标一致(如上例中的来年元月销量及回款的附加条件) 策略五:遍地开花策略 案例:雷波是一家啤酒企业的区域经理,由于时处创业期,2002年公司与某地级市催老板签订全市总代协议,谁知本来只想在局部 区域混碗饭吃的产品上市后,经过3年的运营,已经成为当地销量第二的品牌,催依靠该啤酒自然成长为地地道道的大户”,但催的行销 意识、配送服务、业务员管理却还是典型的·当年之勇型的坐商脾性,其下县的分销商不止一次打电话给雷波告催的状,慑于催的回款 和销量,雷波迟迟没取下手李：我不管你给哪位领导打电话，除非我被公司开除，我的签字是不可变更的，因为今天你刘老板的签字可以变更，明天张老板吴老板 陈老板都来找我怎么办？当然，如果你可以通过我们上级领导申请其他特批费用支持（不纳入区域费用），我没有任何意见而且还大力 支持。 分析：不少企业因为市场掌控不力导致费用使用监控不严，经销商不靠销量见利润，而靠吃公司政策费用图发展，公司有时候明明 知道某项费用没有实际发生或发生情况与申请不符，但依赖于大户的回款和订单（确切地说是压货），只能在报告上签字。经销商永远 向厂家张开费用申请的血盆大口，优秀的区域经理宁愿将费用分割起来多次引导经销商的张口方向，让其保持半饿的状态，从来不会一 次性给经销商喂饱，因为经销商的胃是个无底洞，永远不可能满足。欲擒故纵策略要求区域经理熟练掌握市场动态信息，以事实数据为 依据将经销商不合理的要求反弹回去，但合理部分充分兑现。 策略四：年终总帐策略 案例：南方某省一生产饼干的区域性品牌，对经销商实施费用季报制，返利年、月结合制。某县级市大户经销商老范 10 月未能完成 指定销量，11 月基本完成销量，眼下 12 月正近，若抓紧压库完成全年销量，来年元月渠道囤货压力不小，标准订单的话，年终 3 个点 的返利可能又成泡影了。于是，老范拨通了区域经理钟鹏的电话—— 范：钟经理，这都 12 月啦，我这单货压还是不压，你给我拿个主意，我可不想年底连返利都拿不到，那我可亏大了。 钟：老范，你的情况我知道，10 月份我为什么切你的单？就是考虑渠道囤货的合理消化接受性，据我的观察，11 月你完全是标准订 单，不存在严重的渠道囤货，因此 12 月你不是不可以部分压库，只是你要与我配合好。 范：只要能拿到年终 3 个点，价差上不倒赔的话，我肯定按你的意思做。 钟：公司的费用季报你是知道的，如果第四季度整体销量没有完成，你 10 月发生的费用是没法全部核报的，所以你 12 月份不得不 压一部分库了，这样你既可以拿到该拿的费用，同时还顺利完成了全年任务，返点和奖励都少不了你的。 范：我担心的是货压下去怎么消化的问题，12 月一过产品马上成为跨年货啊！ 钟：来年元月份刚好要备齐春节的货，可以下一笔大单，节日期间公司有统一的终端促销活动；另外，你不能因为 12 月压库牺牲来 年元月的销量，这两个月的总合同任务不会变，你完不成的话费用和返利可能就要打折扣了，我可是向公司保证了的；另外，你坚决不 能揉价、窜货，一旦发现，谁也保不了你！ 范：行吧，有你这些话，我先把 12 月的单下了再按照你的意思做。 分析：除非另有目的，经销商没有谁愿意压货，压货既要承担资金风险，还要有超强的渠道清理及消费者拉动策略。做为区域经理， 年度终了时，销量总目标差百八十万是常有的事情，大面积压库的话，影响整体市场秩序和经销商积极性，标准订单的话，眼看着差那 么一点点就完成全年任务，实在心有不甘。经验丰富的区域经理，此时必然攥紧区域内为数不多的大户，利用手中的市场资源与厂、商 衔接的话语权，集中在局部市场，成功移库，达成销量总体目标；在此前提下，合理分配大户经销商的应得利益，并与之签署或达成更 进一层的市场目标一致（如上例中的来年元月销量及回款的附加条件）。 策略五：遍地开花策略 案例：雷波是一家啤酒企业的区域经理，由于时处创业期，2002 年公司与某地级市催老板签订全市总代协议，谁知本来只想在局部 区域混碗饭吃的产品上市后，经过 3 年的运营，已经成为当地销量第二的品牌，催依靠该啤酒自然成长为地地道道的“大户”，但催的行销 意识、配送服务、业务员管理却还是典型的“当年之勇”型的“坐商”脾性，其下县的分销商不止一次打电话给雷波告催的状，慑于催的回款 和销量，雷波迟迟没敢下手