司专门派了一个指导员来指导员工的工作,告诉他们如何运用科学的办法来改善作业流程 例如,有这么一个场景,在该工厂中有一个工作小组正在从事合理化的流程再造,以缩短特 定生产线的前置时间,工作小组首先向丰田公司供应商支持中心(TSSC)的主任描述他们是 采取哪些步骤生产出产品,并发现了在进行零部件转换生产时会有什么问题,他们的针对性 解决方案是什么,其结果原来的15分钟的转换时间,缩短到了7分半钟,比目标值5分钟 仅仅多了1分半钟。但是,卫工记的主任却提出为什么原来5分钟的目标不能实现,对此 工作小组的成员大吃一惊,因为在他们的努力下,前置时间整整缩短了一半。事实上,TSSC 主任的问题是在提醒工作小组在合理化的过程中会不会存在忽视和遗漏的问题,从而放弃了 更多、更大的改善。对TSSC主任的问题,工作小组的人员提出了各种各样的理由,如机器 的复杂性、技术困难以及设备升级的成本问题等等,对于这些理由,TSSC的主任又反问了 很多问题,从而促使工作小组去深入思考那些他们认为既定事实、不可更改的观念和做法, 诸如螺丝是不是一定要四个?可不可能存在两条线的同时转换?生产线转换中的各种步骤 是不是一定必要?有些流程是不是能压缩或消除?显然,TSSC主任的问题并不是指工作小 组的努力是失败的,而是提醒他们可能没有充分、深入地考虑各种问题和假设,并且说明预 期目标没能实现有可能存在还没有完全规范化、模糊的地方。 (二)谁负责改善 在谁负责改善这个问题上,TSP将责任明确到人,一般一线工人对他们自身的工作负有 不断改进的责任,与此同时,监督者为他们提供帮助和指导。如果有时在业务流程上出现了 差错,则在指导者的帮助下共同解决问题。当变更是在大规模范围内开展时,TSP保证建立 个改善小组,该小组包含所有与流程操作和管理相关的人员。例如,在相先精机的气垫工 厂,工厂的主管负责将生产线从3条削减为2条,他不仅仅是为这种变革提供政策和指导性 的意见,同时必须监督和保证从支线到最后总装线所有流程的顺利运转,所以,业务流程的 改善是一个贯穿企业上下的工作,这样不仅改善工作是彻底有效的,同时每个人都可以通过 这种改善过程相互学习,不断提高自身的问题解决能力。当然,在促使企业全体人员从事改 善的行为时,TSP非常注重每个人的改进目标必须是明确、清晰的,从总体上看,任何流程 的改善所要达到的理想目标是 ①无差错;②能在要求的时间传递;③能适应各种要求,根据需求供应;④能及时传 送:⑤能在没有任何原材料、人力、能源和其他资源浪费的基础上生产;⑥能在一个舒适的 物质、情感和作业环境中工作 丰田生产方式"由四个部分构成:A:理念、方针、目标、计划:B:体系、系统、 规划:C:技术、技能、实践;D:道德、人材。到底丰田生产方式的精髓是什么?更通俗 易懂的诠释就是″让每一个到夜市的人都能吃到热的、新鲜的食物;顾客能等两分钟的决不 让他等三分钟;不生产任何卖不出去的食物;用今天赚的钱采购明天需要的原料;时刻注意 食客回味的变化并及时改进。司专门派了一个指导员来指导员工的工作，告诉他们如何运用科学的办法来改善作业流程。 例如，有这么一个场景，在该工厂中有一个工作小组正在从事合理化的流程再造，以缩短特 定生产线的前置时间，工作小组首先向丰田公司供应商支持中心（TSSC）的主任描述他们是 采取哪些步骤生产出产品，并发现了在进行零部件转换生产时会有什么问题，他们的针对性 解决方案是什么，其结果原来的 15 分钟的转换时间，缩短到了 7 分半钟，比目标值 5 分钟 仅仅多了 1 分半钟。但是，卫工记的主任却提出为什么原来 5 分钟的目标不能实现，对此， 工作小组的成员大吃一惊，因为在他们的努力下，前置时间整整缩短了一半。事实上，TSSC 主任的问题是在提醒工作小组在合理化的过程中会不会存在忽视和遗漏的问题，从而放弃了 更多、更大的改善。对 TSSC 主任的问题，工作小组的人员提出了各种各样的理由，如机器 的复杂性、技术困难以及设备升级的成本问题等等，对于这些理由，TSSC 的主任又反问了 很多问题，从而促使工作小组去深入思考那些他们认为既定事实、不可更改的观念和做法， 诸如螺丝是不是一定要四个？可不可能存在两条线的同时转换？生产线转换中的各种步骤 是不是一定必要？有些流程是不是能压缩或消除？显然，TSSC 主任的问题并不是指工作小 组的努力是失败的，而是提醒他们可能没有充分、深入地考虑各种问题和假设，并且说明预 期目标没能实现有可能存在还没有完全规范化、模糊的地方。 （二）谁负责改善 在谁负责改善这个问题上，TSP 将责任明确到人，一般一线工人对他们自身的工作负有 不断改进的责任，与此同时，监督者为他们提供帮助和指导。如果有时在业务流程上出现了 差错，则在指导者的帮助下共同解决问题。当变更是在大规模范围内开展时，TSP 保证建立 一个改善小组，该小组包含所有与流程操作和管理相关的人员。例如，在相先精机的气垫工 厂，工厂的主管负责将生产线从 3 条削减为 2 条，他不仅仅是为这种变革提供政策和指导性 的意见，同时必须监督和保证从支线到最后总装线所有流程的顺利运转，所以，业务流程的 改善是一个贯穿企业上下的工作，这样不仅改善工作是彻底有效的，同时每个人都可以通过 这种改善过程相互学习，不断提高自身的问题解决能力。当然，在促使企业全体人员从事改 善的行为时，TSP 非常注重每个人的改进目标必须是明确、清晰的，从总体上看，任何流程 的改善所要达到的理想目标是： ①无差错；②能在要求的时间传递；③能适应各种要求，根据需求供应；④能及时传 送；⑤能在没有任何原材料、人力、能源和其他资源浪费的基础上生产；⑥能在一个舒适的 物质、情感和作业环境中工作。 "丰田生产方式"由四个部分构成：Ａ：理念、方针、目标、计划；Ｂ：体系、系统、 规划；Ｃ：技术、技能、实践；Ｄ：道德、人材。到底丰田生产方式的精髓是什么？更通俗 易懂的诠释就是"让每一个到夜市的人都能吃到热的、新鲜的食物；顾客能等两分钟的决不 让他等三分钟；不生产任何卖不出去的食物；用今天赚的钱采购明天需要的原料；时刻注意 食客回味的变化并及时改进