作用。通过这种连接手段,任何零部件都是在必要的时间、以必要的数量传递给特定的作业 人员。不仅如此,甚至作业小组的成员数都是按照预期问题发生的状况、需要支持的程度以 及团队领导者所需要的技能和能力来决定的。 丰田公司在流程连接的管理上,还有一个重要的特点,即非常强调连接的直接性。在 传统的企业中,作业现场向供应方提出要货请求往往要经过一个媒介,即通过管理监督人员 来执行,而这必然带来时间上的延误和责任的模糊,丰田公司认为这种管理方式所产生的结 果是每个人对问题的解决相互推倭,没有一个人承担责任。因此,TSP规定任何请求都必须 在规定的时间内解决问题。一般来讲,当作业人员遇到问题需要帮助时,指定的助手必须立 即响应,并在一个作业周期内解决问题。例如,如果一个工人安装前座位需要55秒钟,那 么,对于操作人员问题的回复和解决也必须在55秒内完成,假如55秒内没有能解决上述问 题,则说明在顾客和供应之间的连接上存在着不完善的地方,例如发出的信号模糊不清、指 定的助手忙不过来,或者缺乏解决问题的能力等等,通过对这些问题的再解决,不断促使流 程的规范化和柔性化。 3.生产线该如何构建 在丰田公司,所有生产线的构筑都必须保证产品或服务能沿着简单、特定的线路流动, 流程不能随意变动,除非整个生产线需要重新设计,原则上产品流程不能有更改、交叉、回 流等各种现象。仍以汽车座椅安装员的工作为例,当需要更多的塑料螺栓盖时,他冋负责提 供螺栓盖的物料供应员要货,该供应员直接再向特定的螺栓盖工厂订货,与此冋时,螺栓盖 工厂再将要货请求告知工厂的运输部门。像这样整个流水线有机地联系到了一起,从塑料螺 栓盖工厂、经注模公司到丰田公司形成了一个完整的供应链 这种管理的关键是整个生产流水线都是明确规定好的。无论是设备、作业方法、环节, 还是人员都是如此,所以,如果由于某种原因造成特定的人员或特定的设备不能及时到位, 则丰田公司就认为流程出现了问题,需要重新设计 还有一个值得指出的问题是,尽管每个产品都是沿着预先设计的流程和工艺进行生产 的,但是这并不意味着每个生产流程只生产一种产品。相反,丰田公司的整个流程非常注重 生产的柔性化,可以说,他要比其他任何企业都能使生产线适应多种规格产品的生产。除了 生产流程外,丰田公司的服务流程设计也是如此,例如现场操作人员需要帮助时,就会有特 定的人员予以支援,如果该人员仍然不能实现支持或他本身需要进一步支持时,又有一个指 定的人员会出现在现场,就这样,整个服务流程从基层操作人员到管理人员都是预先设计好 的,不允许服务流程出现中断。 4.如何改进 任何管理系统或作业流程都是不断完善、进步和提高的,丰田公司也不例外。但是发现问题 只是提高效率的第一步,只有真正的计划和实行才能使这种愿望转化为现实,这就涉及到如 何去改变、谁来负责这种变革等问题。丰田公司在这方面会明确地告知执行者如何去做,而 不是希望他们通过个人的经验去实施提高,换句话说,任何生产行为或流程的改变都必须在 个指导者的指导下,从基层开始,按照科学的办法来进行。 )人们是如何意识去改善 为了清晰、明了地探析丰田公司是如何促使人们意识去改善生产和作业流程的,这里 以丰田集团中的一个企业一相先精机公司( Aisin sebo)为例来加以说明。相先精机公司主 要为丰田公司生产诸如动力传动装置这样的复杂汽车零部件,1986年,该公司在某个工 建立了一条新型气垫生产线,以充分地提高劳动生产率,实施以后效果显著,生产品种数从 原来的200种增加到850种,生产能力从原来每天生产160个增加到550个,生产效率提高 了1倍,他们之所以能取得这样的效果,是与他们积极、有效的指导员工如何改善作业大有 关系。原来每个员工只对他们自己的标准化作业负责,并不富有解决问题的职责。此后,公作用。通过这种连接手段，任何零部件都是在必要的时间、以必要的数量传递给特定的作业 人员。不仅如此，甚至作业小组的成员数都是按照预期问题发生的状况、需要支持的程度以 及团队领导者所需要的技能和能力来决定的。 丰田公司在流程连接的管理上，还有一个重要的特点，即非常强调连接的直接性。在 传统的企业中，作业现场向供应方提出要货请求往往要经过一个媒介，即通过管理监督人员 来执行，而这必然带来时间上的延误和责任的模糊，丰田公司认为这种管理方式所产生的结 果是每个人对问题的解决相互推倭，没有一个人承担责任。因此，TSP 规定任何请求都必须 在规定的时间内解决问题。一般来讲，当作业人员遇到问题需要帮助时，指定的助手必须立 即响应，并在一个作业周期内解决问题。例如，如果一个工人安装前座位需要 55 秒钟，那 么，对于操作人员问题的回复和解决也必须在 55 秒内完成，假如 55 秒内没有能解决上述问 题，则说明在顾客和供应之间的连接上存在着不完善的地方，例如发出的信号模糊不清、指 定的助手忙不过来，或者缺乏解决问题的能力等等，通过对这些问题的再解决，不断促使流 程的规范化和柔性化。 3.生产线该如何构建 在丰田公司，所有生产线的构筑都必须保证产品或服务能沿着简单、特定的线路流动， 流程不能随意变动，除非整个生产线需要重新设计，原则上产品流程不能有更改、交叉、回 流等各种现象。仍以汽车座椅安装员的工作为例，当需要更多的塑料螺栓盖时，他向负责提 供螺栓盖的物料供应员要货，该供应员直接再向特定的螺栓盖工厂订货，与此同时，螺栓盖 工厂再将要货请求告知工厂的运输部门。像这样整个流水线有机地联系到了一起，从塑料螺 栓盖工厂、经注模公司到丰田公司形成了一个完整的供应链。 这种管理的关键是整个生产流水线都是明确规定好的。无论是设备、作业方法、环节， 还是人员都是如此，所以，如果由于某种原因造成特定的人员或特定的设备不能及时到位， 则丰田公司就认为流程出现了问题，需要重新设计。 还有一个值得指出的问题是，尽管每个产品都是沿着预先设计的流程和工艺进行生产 的，但是这并不意味着每个生产流程只生产一种产品。相反，丰田公司的整个流程非常注重 生产的柔性化，可以说，他要比其他任何企业都能使生产线适应多种规格产品的生产。除了 生产流程外，丰田公司的服务流程设计也是如此，例如现场操作人员需要帮助时，就会有特 定的人员予以支援，如果该人员仍然不能实现支持或他本身需要进一步支持时，又有一个指 定的人员会出现在现场，就这样，整个服务流程从基层操作人员到管理人员都是预先设计好 的，不允许服务流程出现中断。 4.如何改进 任何管理系统或作业流程都是不断完善、进步和提高的，丰田公司也不例外。但是发现问题 只是提高效率的第一步，只有真正的计划和实行才能使这种愿望转化为现实，这就涉及到如 何去改变、谁来负责这种变革等问题。丰田公司在这方面会明确地告知执行者如何去做，而 不是希望他们通过个人的经验去实施提高，换句话说，任何生产行为或流程的改变都必须在 一个指导者的指导下，从基层开始，按照科学的办法来进行。 （一）人们是如何意识去改善 为了清晰、明了地探析丰田公司是如何促使人们意识去改善生产和作业流程的，这里 以丰田集团中的一个企业--相先精机公司（Aisin Sebo）为例来加以说明。相先精机公司主 要为丰田公司生产诸如动力传动装置这样的复杂汽车零部件，1986 年，该公司在某个工厂 建立了一条新型气垫生产线，以充分地提高劳动生产率，实施以后效果显著，生产品种数从 原来的 200 种增加到 850 种，生产能力从原来每天生产 160 个增加到 550 个，生产效率提高 了 1 倍，他们之所以能取得这样的效果，是与他们积极、有效的指导员工如何改善作业大有 关系。原来每个员工只对他们自己的标准化作业负责，并不富有解决问题的职责。此后，公