以同样的顺序进行,安装的时间也是规定好的,甚至连上螺丝的扭矩也被规定得清清楚楚 这种精确的管理方法不仅仅运用在重复性的生产活动中,同时也被运用在企业的所有活动 中,无论是职能型的活动,还是管理活动也都如此。这一管理方法表面上看起来非常简单, 但事实上并不是所有的企业都能做到 以TM( Toyota Motor Manufacturing,U.S.A.,Inc,简称美国丰田汽车工厂)厂中 安装前座椅为例,操作人员被要求从纸板箱中取出4颗螺丝,然后安装在汽车上,扭紧,然 后在计算机中输入一个代码,以表明整个作业已经无暇疵地完成,再等待下一辆汽车的安装。 新手往往由经验丰富的老工人手把手地教,当新手遇到任何困难和问题时,如没有扭紧螺丝 或忘记输入代码时,老工人就会立刻帮助他们。上述管理现象看上去并不十分复杂,但事实 上并不这么简单。如果作业现场存在大量新手时,往往会比经验丰富的工人表现出更多的作 业差异性,从而使得质量变得不稳定,如有的操作员可能先安装前面的螺丝,再安装后面的 螺丝,而有的可能正好相反;有的先安装好全部螺丝后再扭紧,而有的边上螺丝边扭紧,这 种作业上的差异性必然会产生低生产率和高成本,而且更为重要的是,作业上的差异性必然 阻碍相互的学习和改善。为了防止这种状况出现,丰田公司制定了精细、完善的流程和步骤 所有员工无论新手还是经验丰富的员工都必须遵守,并且任何偏离行为也能够及时被发现 例如,前座椅的安装被分解为7道工序,被安装汽车在流水线上均速、顺序地通过操 作人员,整个工序的时间为55秒。如果一个工人在第4道工序旧装前座椅螺丝)之前去做 第6道工序(安装后座椅螺丝),或者40秒之后还在从事第4道工序作业(一般第4道工序 要求在31秒完成),这说明这个工人的作业违背了规定。为了能及时发现这种状况并加以纠 正,丰田公司精确计量了流水线通过每道工序的时间和长度,并按通过的时间和长度在作业 现场标上不同颜色的作业区,如果工人在超过的作业区仍然实施上一道工序的工作,则检测 人员就能够很容易地发现,并及时加以纠正,防止员工再出错。除了生产作业外,其他管理 工作(如人员培训、建立新模型、更替生产线、设备迁移等)也都是按这种方法进行,像设 备迁移(即将设备从一个地方搬运、安装到另一个地方)被分解为14个活动,每个活动的 内容、时间、顺序也都是规定好的。 值得指出的是,丰田公司的这种管理方法与传统泰勒制的管理有本质区别,后者是一 种由上而下的作业管理方法,不重视基层作业人员的主动性和积极性,管理上具有僵直性 而丰田管理方法则不同,它是一种由下而上的管理,各项作业流程的规定、实施和监督都是 由现场作业人员通过相互讨论、学习而形成的,因此,具有管理上的柔性。这样不仅确保了 作业人员的积极性,而且比泰勒制管理更能够及时发现问题、解决问题,这也正是JIT的核 心要素。具体讲,在制定各项流程时,管理者不是硬性制定制度,而只是向大家提出问题, 要求大家对各种问题进行探讨和寻找解决的方法,通常这些问题是:这项工作该如何做?如 何知道你在做正确的事?你怎样知道产出没有任何瑕疵?有了问题该如何处理?显然,这些 问题能促使每一位员工深入思考他所面对的工作,并通过学习将之完善 2.员工如何沟通和连接 在人际沟通与联系方面,丰田公司的管理观念强调的是,任何沟通与连接必须是规范、 直接的。首先在规范性要求方面,无论是人员、产品与服务的形式、数量、每个顾客所要求 的具体条件以及提供的时间、地点等等都无一例外地要求明确,这样在供应商与顾客之间 各流程之间就不会存在灰色地带。例如,当一个工人需要某种零件时,供应商交付的时间都 必须是确定的;同样,当某个流程需要帮助时,必须明了谁将提供这种帮助、该如何帮助以 及以什么样的形式进行等。这里的关键是如何防止人们在交互式行为时所表现出来的行为上 的差异性,仍然以座位安装为例,当作业人员需要新的一盒塑料螺套时,他将以看板的形式 向供应商提出要货请求,这种薄板状的看板上标明有零件的代码和数量,以及供应商的地址 和作业人员的姓名,在丰田公司,看板和其他设施如指示灯起到了连接供应商和顾客的纽带以同样的顺序进行，安装的时间也是规定好的，甚至连上螺丝的扭矩也被规定得清清楚楚。 这种精确的管理方法不仅仅运用在重复性的生产活动中，同时也被运用在企业的所有活动 中，无论是职能型的活动，还是管理活动也都如此。这一管理方法表面上看起来非常简单， 但事实上并不是所有的企业都能做到。 以 TMM（Toyota Motor Manufacturing，U.S.A.，Inc，简称美国丰田汽车工厂）厂中 安装前座椅为例，操作人员被要求从纸板箱中取出 4 颗螺丝，然后安装在汽车上，扭紧，然 后在计算机中输入一个代码，以表明整个作业已经无暇疵地完成，再等待下一辆汽车的安装。 新手往往由经验丰富的老工人手把手地教，当新手遇到任何困难和问题时，如没有扭紧螺丝 或忘记输入代码时，老工人就会立刻帮助他们。上述管理现象看上去并不十分复杂，但事实 上并不这么简单。如果作业现场存在大量新手时，往往会比经验丰富的工人表现出更多的作 业差异性，从而使得质量变得不稳定，如有的操作员可能先安装前面的螺丝，再安装后面的 螺丝，而有的可能正好相反；有的先安装好全部螺丝后再扭紧，而有的边上螺丝边扭紧，这 种作业上的差异性必然会产生低生产率和高成本，而且更为重要的是，作业上的差异性必然 阻碍相互的学习和改善。为了防止这种状况出现，丰田公司制定了精细、完善的流程和步骤， 所有员工无论新手还是经验丰富的员工都必须遵守，并且任何偏离行为也能够及时被发现。 例如，前座椅的安装被分解为 7 道工序，被安装汽车在流水线上均速、顺序地通过操 作人员，整个工序的时间为 55 秒。如果一个工人在第 4 道工序旧装前座椅螺丝）之前去做 第 6 道工序（安装后座椅螺丝），或者 40 秒之后还在从事第 4 道工序作业（一般第 4 道工序 要求在 31 秒完成），这说明这个工人的作业违背了规定。为了能及时发现这种状况并加以纠 正，丰田公司精确计量了流水线通过每道工序的时间和长度，并按通过的时间和长度在作业 现场标上不同颜色的作业区，如果工人在超过的作业区仍然实施上一道工序的工作，则检测 人员就能够很容易地发现，并及时加以纠正，防止员工再出错。除了生产作业外，其他管理 工作（如人员培训、建立新模型、更替生产线、设备迁移等）也都是按这种方法进行，像设 备迁移（即将设备从一个地方搬运、安装到另一个地方）被分解为 14 个活动，每个活动的 内容、时间、顺序也都是规定好的。 值得指出的是，丰田公司的这种管理方法与传统泰勒制的管理有本质区别，后者是一 种由上而下的作业管理方法，不重视基层作业人员的主动性和积极性，管理上具有僵直性。 而丰田管理方法则不同，它是一种由下而上的管理，各项作业流程的规定、实施和监督都是 由现场作业人员通过相互讨论、学习而形成的，因此，具有管理上的柔性。这样不仅确保了 作业人员的积极性，而且比泰勒制管理更能够及时发现问题、解决问题，这也正是 JIT 的核 心要素。具体讲，在制定各项流程时，管理者不是硬性制定制度，而只是向大家提出问题， 要求大家对各种问题进行探讨和寻找解决的方法，通常这些问题是：这项工作该如何做？如 何知道你在做正确的事？你怎样知道产出没有任何瑕疵？有了问题该如何处理？显然，这些 问题能促使每一位员工深入思考他所面对的工作，并通过学习将之完善。 2.员工如何沟通和连接 在人际沟通与联系方面，丰田公司的管理观念强调的是，任何沟通与连接必须是规范、 直接的。首先在规范性要求方面，无论是人员、产品与服务的形式、数量、每个顾客所要求 的具体条件以及提供的时间、地点等等都无一例外地要求明确，这样在供应商与顾客之间、 各流程之间就不会存在灰色地带。例如，当一个工人需要某种零件时，供应商交付的时间都 必须是确定的；同样，当某个流程需要帮助时，必须明了谁将提供这种帮助、该如何帮助以 及以什么样的形式进行等。这里的关键是如何防止人们在交互式行为时所表现出来的行为上 的差异性，仍然以座位安装为例，当作业人员需要新的一盒塑料螺套时，他将以看板的形式 向供应商提出要货请求，这种薄板状的看板上标明有零件的代码和数量，以及供应商的地址 和作业人员的姓名，在丰田公司，看板和其他设施如指示灯起到了连接供应商和顾客的纽带