致意见,许多的组织特征既是优势也是劣势。识别企业的优势和劣势也受到一些其 它因素的影响,例如,情景分析、自我保护和维持现状的需要,以及定义与计算优势 和劣势的能力。 Mintzberg对以SWoT分析为核心的设计学派提出质疑和批评,他认为企业很难 事前知道已经建立的能力将会是优势或劣势,优势往往被证明更窄,而劣势更宽。管 理层的感觉常常表现出自我服务(sef- serving)的归因模式, Wagner和 Gooding的研 究结果表明,在处理有关组织绩效的因果两面性信息时,经理们往往将正面的结果归 因于组织的优势,而将负面的结果归因于环境的威胁;而在评价其它的组织时,情况 则反之。 Glyn对组织核心能力的非人格化(1 persona)做出批评,通过研究发现,组 织内群体对组织认同1的定义,会影响对核心能力的感知。例如 Selznick以一个优 秀的造艇厂为例做出说明:该公司对高品质工艺技术非常内行,公司管理层决定扩展 低成本快艇业务并大量投产,但是很难改变工人的态度,使他们远离对质量和工艺技 术的历史信奉,管理层被迫重新安排快艇生产,并招募一些独立的劳动力,由于组织 历史和文化不适应其新任务,这项新的业务失败了。因此,这里员工的认知会限制企 业的特异能力(优势)的适用范围,相应地也影响企业战略实施的成功 如果说战略规划者的认知偏差会影响战略规划的制定,那么实施者的认知会影响 战略规划的实施。因此,战略规划过程应该考虑如何组织战略规划活动,有效的处理 规划过程中的不同认识,并且要考虑战略实施者的认知可能产生的影响。 4、结语 优势和劣势总是相对于要做的事而言的,不涉及具体需要解决的问题,优势和劣 势往往难以定义,机会与威胁也总是相对于优势与劣势而言的,而企业如果厘淸了战 略目标,优势与劣势和威胁与机会似乎又趋于明朗化。Leηz(1980)提出战略能力 ( strate gic capabi lity)的概念,描述了战略能力的三个维度,即创造价值的知识和技术 基础、一般管理技术、生成及获得资源的能力。用可能妨碍实现战略目标的壁垒作为 评价战略能力的标准,从而使战略能力的分析框架很大程度上规避了SWOT的内外 和利害区分假定,如果阻挠战略执行的壁垒在未来具有重大意义,那么企业因此而形 成的战略就具有动态含义。当然,企业制定战略规划还要考虑战略规划者和实施者的 认知。 swoT盘踞我们的大脑已久,去之如抽丝。如果沿用SWOT分析框架,那么依 据其提出问题,仍可引发我们一定的战略思考。然而,如何更好的超脱SWOT的三 项假定,代之一种内外整合、综合分析、动态学习的简明分析框架,有待战略学者进 步思考和探索。一致意见，许多的组织特征既是优势也是劣势。识别企业的优势和劣势也受到一些其 它因素的影响，例如，情景分析、自我保护和维持现状的需要，以及定义与计算优势 和劣势的能力。 Mintzberg 对以 SWOT 分析为核心的设计学派提出质疑和批评，他认为企业很难 事前知道已经建立的能力将会是优势或劣势，优势往往被证明更窄，而劣势更宽。管 理层的感觉常常表现出自我服务(self-serving)的归因模式，Wagner 和 Gooding 的研 究结果表明，在处理有关组织绩效的因果两面性信息时，经理们往往将正面的结果归 因于组织的优势，而将负面的结果归因于环境的威胁；而在评价其它的组织时，情况 则反之。 Glynn 对组织核心能力的非人格化 (1mpersonal)做出批评，通过研究发现，组 织内群体对组织认同 1 的定义，会影响对核心能力的感知。例如 Selznick 以一个优 秀的造艇厂为例做出说明：该公司对高品质工艺技术非常内行，公司管理层决定扩展 低成本快艇业务并大量投产，但是很难改变工人的态度，使他们远离对质量和工艺技 术的历史信奉，管理层被迫重新安排快艇生产，并招募一些独立的劳动力，由于组织 历史和文化不适应其新任务，这项新的业务失败了。因此，这里员工的认知会限制企 业的特异能力 (优势)的适用范围，相应地也影响企业战略实施的成功。 如果说战略规划者的认知偏差会影响战略规划的制定，那么实施者的认知会影响 战略规划的实施。因此，战略规划过程应该考虑如何组织战略规划活动，有效的处理 规划过程中的不同认识，并且要考虑战略实施者的认知可能产生的影响。 4、结 语 优势和劣势总是相对于要做的事而言的，不涉及具体需要解决的问题，优势和劣 势往往难以定义，机会与威胁也总是相对于优势与劣势而言的，而企业如果厘清了战 略目标，优势与劣势和威胁与机会似乎又趋于明朗化。Lenz(1980)提出战略能力 (strategic capability)的概念，描述了战略能力的三个维度，即创造价值的知识和技术 基础、一般管理技术、生成及获得资源的能力。用可能妨碍实现战略目标的壁垒作为 评价战略能力的标准，从而使战略能力的分析框架很大程度上规避了 SWOT 的内外 和利害区分假定，如果阻挠战略执行的壁垒在未来具有重大意义，那么企业因此而形 成的战略就具有动态含义。当然，企业制定战略规划还要考虑战略规划者和实施者的 认知。 SWOT 盘踞我们的大脑已久，去之如抽丝。如果沿用 SWOT 分析框架，那么依 据其提出问题，仍可引发我们一定的战略思考。然而，如何更好的超脱 SWOT 的三 项假定，代之一种内外整合、综合分析、动态学习的简明分析框架，有待战略学者进 一步思考和探索