“尿布”传奇演绎供应链管理四字箴言 “尿布”传奇演绎供应链管理四字箴言 作者：那福忠 编者按：1980 年，宝洁接到一家超级市场的要求，说能不能自动补充架子上尿布，只要架上一卖完， 新贷就到。经过筹划，两家公司把计算机连起来，做出一个自动补充纸尿布的刍型系统，自动化的供应链 管理就从此开始了。 1980 年，美国俄亥俄州辛辛那提市的日用品制造商 Proctor&Gamble(简称 P&G，宝洁)，接到密苏里州 圣路易市一家超级市场的要求，说能不能自动补充架子上的 Pamper 牌尿布，不必每次再经过订货的手续， 只要架子上一卖完，新贷就到，可以每月付一张货款的支票。P&G 的经理 Duane Weeks 经过筹划，把两家 公司的计算机连起来，做出一个自动补充纸尿布的刍型系统，结果试用良好，两家公司不必再为“尿布” 发愁了。由此，自动化的供应链管理也就从此开始了。 1987 年，P&G 副总裁 Ralph Drayer 把“尿布”系统扩大，向他们下游的经销商和日用品销售商推销这 个系统，以让双方获利。当时，有两家大型百货零售连锁店试用，一家是 Wal-Mart，一家是 Kmart。Wal-Mart 在 1988 年买了 P&G 的“尿布”系统，然后充分运用系统的特点，致使企业发展到今天，已经成为拥有 4400 家大卖场的全球最大百货零售企业。而另一家 Kmart，在试用了 P&G 的系统以后，就没再继续使用，结果 企业申请破产保护。现在 P&G 的产品，占了 Wal-Mart 商品的 17%，而且还在继续增长，而 P&G 这套系统理 念，也就成了供应链管理的准则了。 P&G 为推广这个概念，告诉下游的经销商“由我来管理你的存货”，自然不是一件容易的事。当时， 上下游的厂商仅有买卖关系，从未坐下来谈过象大家如何联手加强为顾客服务的话题。联手加强为顾客服 务，大家都欢迎，但是如何联手呢？P&G 就提出来一起来定价、促销、追踪服务，彼此交流双方信息。要 做到这一点，头一件事是双方要有诚意合作，如果相互猜忌、敌对，那就走不下去了。所以，P&G 首先对 下游的经销商说，非常在意他们的营运，希望能把相关的信息分享运用，这样对双方都有利。 从“连续补充”开始 用过就扔掉的婴儿纸尿布，在二三十年前还算是创新，尤其以 P&G 制造的 Pamper 品牌最出名。创建于 1960 年的 Wal-Mart，创始人 Sam Walton 是一个很有眼光的人。他说大家做事的方法太复杂了，“你应该 自动送给我 Pamper 尿布，我一个月送给你一张支票”。P&G 当时正与一家下游的零售商店做自动送货已有 一段时间了，知道 Wal-Mart 有同样的想法，就试着合作，当然也是先从自动送货开始，“连续补 充”(Continuous Replenishment)的概念就因此产生了。 连续补充虽然只是工作流程上的一个技术问题，但是从此建立了相互信赖的关系。两家的电脑连接在 一起，Wal-Mart 销售 P&G 产品的情况，随时会被传送到 P&G 的工厂，用来安排生产、包装和运送的时间； Wal-Mart 也同样可以通过计算机联网，了解下一批产品上午需求情况。双方信息的共享，使服务质量大为 改善，存货量也大为降低，建立了双方进一步合作的基础，也促使 Wal-Mart 迈向“把最好的价值带给顾客” 的成功之路。现在，这句话成了 Wal-Mart 的座右铭。“尿布”传奇演绎供应链管理四字箴言 “尿布”传奇演绎供应链管理四字箴言 作者：那福忠 编者按：1980 年，宝洁接到一家超级市场的要求，说能不能自动补充架子上尿布，只要架上一卖完， 新贷就到。经过筹划，两家公司把计算机连起来，做出一个自动补充纸尿布的刍型系统，自动化的供应链 管理就从此开始了。 1980 年，美国俄亥俄州辛辛那提市的日用品制造商 Proctor&Gamble(简称 P&G，宝洁)，接到密苏里州 圣路易市一家超级市场的要求，说能不能自动补充架子上的 Pamper 牌尿布，不必每次再经过订货的手续， 只要架子上一卖完，新贷就到，可以每月付一张货款的支票。P&G 的经理 Duane Weeks 经过筹划，把两家 公司的计算机连起来，做出一个自动补充纸尿布的刍型系统，结果试用良好，两家公司不必再为“尿布” 发愁了。由此，自动化的供应链管理也就从此开始了。 1987 年，P&G 副总裁 Ralph Drayer 把“尿布”系统扩大，向他们下游的经销商和日用品销售商推销这 个系统，以让双方获利。当时，有两家大型百货零售连锁店试用，一家是 Wal-Mart，一家是 Kmart。Wal-Mart 在 1988 年买了 P&G 的“尿布”系统，然后充分运用系统的特点，致使企业发展到今天，已经成为拥有 4400 家大卖场的全球最大百货零售企业。而另一家 Kmart，在试用了 P&G 的系统以后，就没再继续使用，结果 企业申请破产保护。现在 P&G 的产品，占了 Wal-Mart 商品的 17%，而且还在继续增长，而 P&G 这套系统理 念，也就成了供应链管理的准则了。 P&G 为推广这个概念，告诉下游的经销商“由我来管理你的存货”，自然不是一件容易的事。当时， 上下游的厂商仅有买卖关系，从未坐下来谈过象大家如何联手加强为顾客服务的话题。联手加强为顾客服 务，大家都欢迎，但是如何联手呢？P&G 就提出来一起来定价、促销、追踪服务，彼此交流双方信息。要 做到这一点，头一件事是双方要有诚意合作，如果相互猜忌、敌对，那就走不下去了。所以，P&G 首先对 下游的经销商说，非常在意他们的营运，希望能把相关的信息分享运用，这样对双方都有利。 从“连续补充”开始 用过就扔掉的婴儿纸尿布，在二三十年前还算是创新，尤其以 P&G 制造的 Pamper 品牌最出名。创建于 1960 年的 Wal-Mart，创始人 Sam Walton 是一个很有眼光的人。他说大家做事的方法太复杂了，“你应该 自动送给我 Pamper 尿布，我一个月送给你一张支票”。P&G 当时正与一家下游的零售商店做自动送货已有 一段时间了，知道 Wal-Mart 有同样的想法，就试着合作，当然也是先从自动送货开始，“连续补 充”(Continuous Replenishment)的概念就因此产生了。 连续补充虽然只是工作流程上的一个技术问题，但是从此建立了相互信赖的关系。两家的电脑连接在 一起，Wal-Mart 销售 P&G 产品的情况，随时会被传送到 P&G 的工厂，用来安排生产、包装和运送的时间； Wal-Mart 也同样可以通过计算机联网，了解下一批产品上午需求情况。双方信息的共享，使服务质量大为 改善，存货量也大为降低，建立了双方进一步合作的基础，也促使 Wal-Mart 迈向“把最好的价值带给顾客” 的成功之路。现在，这句话成了 Wal-Mart 的座右铭