怎么想到从连续补充做起呢？据 P&G 副总裁 Rolph Drayer 解说，零售业上下游买卖的手续过于繁琐， 尤其是对多家、多样商品的买卖，不但复杂，而且费时耗力，要付出很高的成本。P&G 与 Wal-Mart 这两家 最大的卖主与买主，就想到换一种有效率的做法，来降低存货、运费和其它不确定的因素。这件事所面临 的第一个挑战，就是 P&G 告诉 Wal-Mart，由我供货商来管你零售商的存货，而且会比你自己管理的更好。 零售商听了，起初都不以为然，以后逐渐打开心结，一步步合作，事实证实了这个想法是正确的。 货物的运输是连续补充的重要一环，必须从新考虑。如 Wal-Mart 的大型零售场所，停满了尚未卸货的 卡车是常事，但现在不行了，卡车一到就要立即卸货，因为没有仓储、没有存货。而供应商方面，不论是 制造或包装，工厂的生产程序也要改变，都缘自于这种“Just-in-Time”的运作模式。Drayer 解释连续补 充：就好象一根水管，水可以不断地流出，即使没有储水池，也不会出现浪费现象。从连续补充的成功， 转向进一步的合作，两家企业还彼此开放了更多的信息，共同规划促销活动、预测销售、创造利润，完全 改变了买卖双方原有的传统接口形式。 C P F R 四字箴言 P&G 与 Wal-Mart 的合作，改变了两家企业的营运模式，实现了双赢。与此同时，他们合作的四个理念， 也演变成供应链管理的标准。这四个理念可以用四个字母代表，C(Collaboration 合作)、P(Planning 规划)、 F(Forcasting 预测)和 R(Replenishment 补充)。 “C”——合作 不是两家企业普通买卖关系的合作，而是为同一目标、创造双赢的合作。零售商店不存货，而把存货 推给供货商、增加供货商的成本，就不叫合作。如果零售商与供货商共同以零售店顾客的满意为最高目标， 来通力合作，就可让双方都成为赢家。这样的合作是长期的、开放的，而且要共享彼此信息，双方不但在 策略上合作，在营运的执行上也要合作。双方先要协议对对方信息的保密，制订解决争端的机制，设定营 运的监控方法以及利润分配的策略。双方的目标是，在让销售获得最大利润的同时，缩减成本与开销。 “P”——规划 供应链管理源于日用品的零售，当初并没有 P，以后因为有别的行业应用，认为有把 P 纳入的必要。 P 是规划，两家企业合作，要规划的事很多。在营运上有产品的类别、品牌、项目；在财务上有销售、 价格策略、存货、安全存量、毛利等。双方在这些问题上的规划，可以维系共同目标的实现。另外，双方 可以对产品促销、存货、新产品上架、旧产品下架等一些事情进行共同规划。 “F”——预测 对销售的预测，双方可有不同的看法、不同的资料。供货商可能对某类商品预测的准确，而零售商店 可以根据实际销售对某项商品预测的准确，但双方最后必需制定出大家都同意的预测方式。系统可依据原 始信息，自动做出基础性的预测，但是季节性、时尚性的变化，以及促销活动、顾客的反应，都会使预测 出现变化。双方预先要制定好规则，来研讨并解决预测可能产生的差异。怎么想到从连续补充做起呢？据 P&G 副总裁 Rolph Drayer 解说，零售业上下游买卖的手续过于繁琐， 尤其是对多家、多样商品的买卖，不但复杂，而且费时耗力，要付出很高的成本。P&G 与 Wal-Mart 这两家 最大的卖主与买主，就想到换一种有效率的做法，来降低存货、运费和其它不确定的因素。这件事所面临 的第一个挑战，就是 P&G 告诉 Wal-Mart，由我供货商来管你零售商的存货，而且会比你自己管理的更好。 零售商听了，起初都不以为然，以后逐渐打开心结，一步步合作，事实证实了这个想法是正确的。 货物的运输是连续补充的重要一环，必须从新考虑。如 Wal-Mart 的大型零售场所，停满了尚未卸货的 卡车是常事，但现在不行了，卡车一到就要立即卸货，因为没有仓储、没有存货。而供应商方面，不论是 制造或包装，工厂的生产程序也要改变，都缘自于这种“Just-in-Time”的运作模式。Drayer 解释连续补 充：就好象一根水管，水可以不断地流出，即使没有储水池，也不会出现浪费现象。从连续补充的成功， 转向进一步的合作，两家企业还彼此开放了更多的信息，共同规划促销活动、预测销售、创造利润，完全 改变了买卖双方原有的传统接口形式。 C P F R 四字箴言 P&G 与 Wal-Mart 的合作，改变了两家企业的营运模式，实现了双赢。与此同时，他们合作的四个理念， 也演变成供应链管理的标准。这四个理念可以用四个字母代表，C(Collaboration 合作)、P(Planning 规划)、 F(Forcasting 预测)和 R(Replenishment 补充)。 “C”——合作 不是两家企业普通买卖关系的合作，而是为同一目标、创造双赢的合作。零售商店不存货，而把存货 推给供货商、增加供货商的成本，就不叫合作。如果零售商与供货商共同以零售店顾客的满意为最高目标， 来通力合作，就可让双方都成为赢家。这样的合作是长期的、开放的，而且要共享彼此信息，双方不但在 策略上合作，在营运的执行上也要合作。双方先要协议对对方信息的保密，制订解决争端的机制，设定营 运的监控方法以及利润分配的策略。双方的目标是，在让销售获得最大利润的同时，缩减成本与开销。 “P”——规划 供应链管理源于日用品的零售，当初并没有 P，以后因为有别的行业应用，认为有把 P 纳入的必要。 P 是规划，两家企业合作，要规划的事很多。在营运上有产品的类别、品牌、项目；在财务上有销售、 价格策略、存货、安全存量、毛利等。双方在这些问题上的规划，可以维系共同目标的实现。另外，双方 可以对产品促销、存货、新产品上架、旧产品下架等一些事情进行共同规划。 “F”——预测 对销售的预测，双方可有不同的看法、不同的资料。供货商可能对某类商品预测的准确，而零售商店 可以根据实际销售对某项商品预测的准确，但双方最后必需制定出大家都同意的预测方式。系统可依据原 始信息，自动做出基础性的预测，但是季节性、时尚性的变化，以及促销活动、顾客的反应，都会使预测 出现变化。双方预先要制定好规则，来研讨并解决预测可能产生的差异