国际化不仅是市场的国际化，管理也必须国际化。位于中国青岛的海尔总部就像全球海 尔的心脏，在国际化的进程中，它时刻与外界保持同样的脉搏，随时在调整自己。 海尔作为一个在 160 多个国家的建立了营销网点的大公司，怎样避免臃肿和迟钝？2001 年，海尔对自身进行了一场“革命”：把原来的组织结构由过去的直线职能式的金字塔结构 改革为扁平化的组织结构，将职能变为流程，形成以定单信息流为中心，带动物流和资金流 的运行，实施业务流程再造

尽管戴尔被近日的“邮件门”事件弄得有些纷扰，但这并不妨碍它继续我行我素地进行 着别人难以模仿的直销、标准化以及独到的供应链管理。 从表面看，戴尔通过电话、网络以及面对面地接触，和顾客建立起直接的沟通和服务支 持渠道。通过网络平台，利用电子数据交换连接，戴尔使上游的零件供应商能够及时准确地 知道公司所需零件的数量和时间，从而大大降低库存

靠整合中国市场并不断提升其全球协同效应，陈嘉良使联邦快递在迅速增长的中国市场 实现了低成本扩张。 在经历了 23 轮耗时一年多艰苦的谈判后，联邦快递布下了其在中国市场最重要的一枚 棋子——在广州新白云机场第三条跑道旁边建立新的亚太区运转中心，这个投资额达 1.5 亿美元，占地为 63 公顷的中心将于 2008 年 12 月开始正式运营，这意味着中国将成为支撑 联邦快递未来增长的新的全球中枢

利丰集团是一家以香港为基地的跨国商贸集团，为香港上巿公司及香港恒生指数和美国 摩根士丹利香港指数成份股。利丰集团运用供应链管理的概念经营出口贸易、经销及零售三 项核心业务，迄今已有 97 年历史。集团 2002 年营业额逾 58 亿美元，雇用员工超过 18,000 名。利丰集团于 1906 年在广州成立，是中国当年首批从事对外贸易的华资公司，打破了当 时外国洋行对中国对外贸易的垄断

福特汽车公司目前大约有 60%的成本是用在采购原材料和零部件上。在福特汽车公司的 全球资源配置中，它主要在加拿大、日本、墨西哥、德国、巴西和其他一些国家进行原材料 和零部件的采购。福特汽车公司的全球范围的采购已经有很长的历史了，从 20 世纪 70 年代 开始，福特公司着重于评价全球范围内的供应商，以获得一流的质量、最低的成本和最先进 的技术提供者

从美国市场的菜单改革中获益的麦当劳，这一次下决心要将这一成功经验向全球推广， 包括中国。 10 月 20 日，北京王府井麦当劳餐厅的操作间里多了一位“新”员工。这位四十岁上下、 架着一副金丝眼镜的中年人，腰系蓝色围裙，动作娴熟地将刚出炉的炒蛋放到顾客的餐具中

90 年代初，TCL 以电话销量世界第三、中国第一的佳绩著称海内外。在后来的几年里， TCL 切入彩电市场，以有计划的市场推广、深耕细作的营销管理策略、并配合建立庞大而 富有效率的营销网络，在激烈的市场竞争中脱颖而出，经过三年奋斗，产销量一举跨入全国 前三位。同时，TCL 国际电工在此期间借助 TCL 的品牌优势及自身的发展，也在同行业进 入了前三名，使 TCL 集团成为有三个终端产品都进入前三位的大型企业集团

沃尔玛竞争优势集合中的任何一个优势都可能衰退消亡，但优势集合不会轻易崩溃。展 望未来，能够使企业以最快的速度和最低的价格销售最大数量的货物的知识和能力仍然将是 零售业竞争中立于不败之地的法宝，不管是某国市场，还是全球市场

上海通用汽车有限公司 CIO 张新权的眼里，汽车行业的信息化有两个与众不同的地方： 一为复杂。“汽车是个大件，其构造复杂，零部件通常有几万个，不同车型完全不一样， 相同车型又有很多个性化要求。因此，从订单审核到生产计划、物料计划的制定再到销售， 这个流程相当复杂

现在新经济形势下竞争日趋激烈，客户的需求也在趋向个性化和多样化，这就对生产厂 家提出了更高的要求。国内著名企业海尔经过在五年多的业务流程改造在这方面已经取得很 大的成绩。按照订单生产，是解决库存问题的根本。海尔认为，新形势下企业运作的核心驱 动力只有一个：订单。没有订单的生产，其结果只能是生产库存；库存积压，直接导致企业 资金周转不灵，为解决没有市场的库存，其结果只能是降价，最终耗费了企业宝贵的资源