事业团体组织在社会利益关系格局中处于较特别的地位,故其对社会各种问题的看法往往会受到社 会各个方面的重视,并影响社会舆论的导向。因此,事业团体组织公共关系可以在两方面显示作用: 是通过参政议政来显示自身价值,争取社会各界的理解与承认:二是以身作则,在社会各界公众中带头 建立一种良好的社会行为作风,并对不良风气勇于抨击。 (4)积极参与和组织各种社会活动 这类社会活动主要围绕某个公益目标进行,参加原则是自愿、平等,而且又没有什么功利色彩,所 以公众对此有着普遍接受的心理基础。事业团体组织一般财力有限,在活动中它主要起领导、发起、组 织、联络的作用。这类活动既使广大社会公众受益,又扩大了组织自身影响,而且还能在与社会各界公 众的沟通中得到帮助和支持 对象型公共关系 对象型公共关系是根据公共关系的工作对象,即公共关系的客体——公众的不同类型而确定的。按 照公众与社会组织关系所属领域划分,一个组织的公众有内部公众与外部公众,外部公众又可划分为消 费者公众、政府公众、社区公众、媒介公众、协作伙伴、竞争者等。因此,对象型公共关系可划分为 内部公共关系(员工关系、股东关系等)、消费者公共关系、政府公共关系、社区公共关系、媒介公共关 系、协作伙伴公共关系、竞争对象公共关系和国际公共关系等。 1、内部公共关系 组织内部公共关系主要包括内部员工关系和股东关系两大类。内部员工是社会组织的首要公众,是 整个公共关系活动的起点,也是其他公众关系的基础和前提。相比较而言,因为股东不直接参与组织具 体运作过程,对组织的影响力主要是在资金供应上,因此可以说,组织内部公众关系实质上就是内部员 工关系 员工是企业的财富。第二次世界大战后的日本,经济萧条,国内一片衰败的景象。而到上世纪70年 代,日本在国际贸易战中屡屡打败美国,靠的是什么呢?是日本的企业精神。日本企业精神可以总结为 “和”、“同”、“忠”。和,人和,天时不如地利,地利不如人和,和谐、和睦、和气。同,同心同德,同 舟共济。忠,忠诚。日本历史上有武士道精神,在第二次世界大战中,武士道和神道构成了日本法西斯 进行侵略战争的精神支柱。在50、60年代,日本人把对天皇、国家的感恩变为生产报恩。那么,在企业 中,员工为什么会有这样的精神,这是与日本传统的民族精神分不开的,当然,也是与企业的管理者分 不开的。在日本的企业中,非常重视人的作用。日本的企业文化就是以人为中心,尊重人,相信人,承 认员工的贡献,激励他们的自主性和创造性,这就是70年代丰田、松下、东芝、三菱、日立等企业腾飞 的动力。 我们看看松下公司的创始人松下幸之助的用人之道,还是在制造电灯和电风扇底盘时代,当时需要 将沥青、石棉、石灰烧制成一种材料,一般祖传秘方不外传,松下幸之助却将之传授给新员工。这样员 工受到信任,生产干劲更足。在20年代,松下幸之助任命一名参加工作两年的初中毕业生到日本西海岸 开办营业所,获得成功。松下幸之助认为,人只要有了自觉性和责任心,就能完成任务。 我国现代企业集团海尔,也非常讲究用人之道。海尔能成为中国的第一品牌,名列全球五百强之 在处理员工关系方面有许多独特之处。如“心有多大,舞台就有多大”的理念,体现出海尔给员工充分 的发展空间,展现他们的才华。海尔对员工实行即时激励,充分挖掘和发挥内部员工的积极性。为鼓励 员工搞技术发明和改革创新,海尔集团颁布了《职工发明奖酬办法》,设立了“海尔奖”、“海尔希望奖 “合理化建议奖”等奖项,根据干部和员工对企业创造的经济效益和社会效益,分别授奖。 在中国历史上,刘邦的用人之道值得赞赏。一次文武群臣喝酒,席间,刘邦问,我为何能战胜项羽? 其中一个大臣回答,陛下封赏,与天下共享果实,而项羽忌贤妒能,加害功臣,胜利不记功。刘邦说 你们只知其一,不知其二。运筹帷幄之中,决胜千里之外,我不如张良:安邦定国,抚慰百姓,调运军 粮,我不如萧何;统帅百万大军,冲锋陷阵,战必胜,攻必克,我不如韩信。此三人及当今豪杰,而我 能使他们人尽其才,各得其所。项羽手下只有一个范增,还不能充分任用。这就是我能打败项羽的根本 原因。“人尽其才,各得其所”,是刘邦比项羽高明的地方,也是刘邦战胜项羽的致胜法宝。4 事业团体组织在社会利益关系格局中处于较特别的地位，故其对社会各种问题的看法往往会受到社 会各个方面的重视，并影响社会舆论的导向。因此，事业团体组织公共关系可以在两方面显示作用：一 是通过参政议政来显示自身价值，争取社会各界的理解与承认；二是以身作则，在社会各界公众中带头 建立一种良好的社会行为作风，并对不良风气勇于抨击。 （4）积极参与和组织各种社会活动 这类社会活动主要围绕某个公益目标进行，参加原则是自愿、平等，而且又没有什么功利色彩，所 以公众对此有着普遍接受的心理基础。事业团体组织一般财力有限，在活动中它主要起领导、发起、组 织、联络的作用。这类活动既使广大社会公众受益，又扩大了组织自身影响，而且还能在与社会各界公 众的沟通中得到帮助和支持。 二、对象型公共关系 对象型公共关系是根据公共关系的工作对象，即公共关系的客体——公众的不同类型而确定的。按 照公众与社会组织关系所属领域划分，一个组织的公众有内部公众与外部公众，外部公众又可划分为消 费者公众、政府公众、社区公众、媒介公众、协作伙伴、竞争者等。因此，对象型公共关系可划分为： 内部公共关系（员工关系、股东关系等）、消费者公共关系、政府公共关系、社区公共关系、媒介公共关 系、协作伙伴公共关系、竞争对象公共关系和国际公共关系等。 1、内部公共关系 组织内部公共关系主要包括内部员工关系和股东关系两大类。内部员工是社会组织的首要公众，是 整个公共关系活动的起点，也是其他公众关系的基础和前提。相比较而言，因为股东不直接参与组织具 体运作过程，对组织的影响力主要是在资金供应上，因此可以说，组织内部公众关系实质上就是内部员 工关系。 员工是企业的财富。第二次世界大战后的日本，经济萧条，国内一片衰败的景象。而到上世纪 70 年 代，日本在国际贸易战中屡屡打败美国，靠的是什么呢？是日本的企业精神。日本企业精神可以总结为 “和”、“同”、“忠”。和，人和，天时不如地利，地利不如人和，和谐、和睦、和气。同，同心同德，同 舟共济。忠，忠诚。日本历史上有武士道精神，在第二次世界大战中，武士道和神道构成了日本法西斯 进行侵略战争的精神支柱。在 50、60 年代，日本人把对天皇、国家的感恩变为生产报恩。那么，在企业 中，员工为什么会有这样的精神，这是与日本传统的民族精神分不开的，当然，也是与企业的管理者分 不开的。在日本的企业中，非常重视人的作用。日本的企业文化就是以人为中心，尊重人，相信人，承 认员工的贡献，激励他们的自主性和创造性，这就是 70 年代丰田、松下、东芝、三菱、日立等企业腾飞 的动力。 我们看看松下公司的创始人松下幸之助的用人之道，还是在制造电灯和电风扇底盘时代，当时需要 将沥青、石棉、石灰烧制成一种材料，一般祖传秘方不外传，松下幸之助却将之传授给新员工。这样员 工受到信任，生产干劲更足。在 20 年代，松下幸之助任命一名参加工作两年的初中毕业生到日本西海岸 开办营业所，获得成功。松下幸之助认为，人只要有了自觉性和责任心，就能完成任务。 我国现代企业集团海尔，也非常讲究用人之道。海尔能成为中国的第一品牌，名列全球五百强之一， 在处理员工关系方面有许多独特之处。如“心有多大，舞台就有多大”的理念，体现出海尔给员工充分 的发展空间，展现他们的才华。海尔对员工实行即时激励，充分挖掘和发挥内部员工的积极性。为鼓励 员工搞技术发明和改革创新，海尔集团颁布了《职工发明奖酬办法》，设立了“海尔奖”、“海尔希望奖”、 “合理化建议奖”等奖项，根据干部和员工对企业创造的经济效益和社会效益，分别授奖。 在中国历史上，刘邦的用人之道值得赞赏。一次文武群臣喝酒，席间，刘邦问，我为何能战胜项羽？ 其中一个大臣回答，陛下封赏，与天下共享果实，而项羽忌贤妒能，加害功臣，胜利不记功。刘邦说： 你们只知其一，不知其二。运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良；安邦定国，抚慰百姓，调运军 粮，我不如萧何；统帅百万大军，冲锋陷阵，战必胜，攻必克，我不如韩信。此三人及当今豪杰，而我 能使他们人尽其才，各得其所。项羽手下只有一个范增，还不能充分任用。这就是我能打败项羽的根本 原因。“人尽其才，各得其所”，是刘邦比项羽高明的地方，也是刘邦战胜项羽的致胜法宝