承担。因此，TCL国际的盈利能力和TTE的运作前景从一开始就让人担忧。 随后的事实证明了这一点。2004年7月，在TTE的挂牌仪式上，李东生曾对外宣称18 个月内使TTE扭亏为盈。但是，TCL国际控股有限公司和TCL通信技术控股有限公司2004 年第三季度财务报告显示，受合资企业TTE所累，这两家公司第三季度均出现了亏损。其 中，TCL国际第三季度净亏损5900万港元，TCL通信第三季度净亏损2800万港元。 受合并后欧洲业务拖累，TCL随后经受“月度亏损”，“季度亏损”，“年度亏损”的 折磨，资金周转陷入危机。TCL不得以改变策略，甚至一度出售TCL国际电工（惠州）有限公 司股权，以解决资金短缺问题的燃眉之急。 在持续两年多的亏损后，TCL被迫在2007年第一季度推出其重组计划，终止欧洲销售 平台运作，变现其在欧洲的资产和库存，重组与之相关的90%以上的员工。TTE最终保留下 来的只有涉及重要客户（家乐福等）与0M的业务（俄罗斯和东欧国家客户订购的 “THOMSON”品牌电视机)。 6.经验教训 为什么TCL不断努力却一直未能扭亏，致使当年赫赫有名的并购案却成了TCL的负担？ 从这个失败的并购中可以吸取哪些教训呢？ 1)进行全球扩张的同时，必须警醒资金链问题 TCL集团2003年报显示，2003年TCL集团主营业务收入282.54亿元人民币，同比增长 27.75%,净利润高达5.71亿元人民币，同比增长34.37%。按照这份增长预期，在不考虑其 他因素的情况下，不用几年TCL就有能力将TTE扭亏为盈。但在并购后的整合期，各种因素 错综复杂：未来的技术发展方向，市场消费趋势，在不同国家将人力作为资本的投入产出规 则、跨国沟通以及文化的融合，种种现实的问题，判断稍有失误，成本黑洞就可能无限扩大。 2004年，TCL手机业绩大幅缩水，导致TCL集团2004年净利下跌56.9%，第四季度的净 亏损为3.784亿港元，年终净利润仅为2.46亿元人民币。到2005年，虽然TCL在国内的宣 传是一片赢利之声，但TTE的实际亏损却超过7000万欧元。 2)公司治理问题 TCL集团名义上的大股东是惠州市投资控股有限公司，但公司的实际控制权是以李东生 为首的管理层及关联股东TCL工会，这使得李东生有能力在其个人梦想与意志的驱使下不顾 风险进行并购，可以说，有关公司治理的股东结构问题同样关系着企业未来的风险和命运。 所以，企业若想最大限度地规避风险，首先就要在公司治理上下工夫。 3)苛刻的“法国劳工法”下的高昂成本 在2004年成立的TTE公司中，共有原Thomson的9000名员工加盟，其中大部分是法国 工人，此外，还包括一起并入的墨西哥、波兰、泰国的五个电视制造工厂，在德国、美国、 印度的三个研发中心，以及采购物流系统的员工，这些员工在为新公司带来大量技术的同时， 高昂的福利待遇与极其复杂严苛的劳工法律给公司增加了大量成本支出。 另外，TTE重组计划所需的4500万欧元的现金费用中，占绝大部分的也是对员工的安 置费用。 如果可能的话，采用“股份收购”的方式要比“资产收购”的方式更好，因为股份收购 不易产生人事震荡，原有管理层熟悉当地劳工环境，问题会大大减少。 4)把握技术发展趋势，不可忽略的“专利市场有效期” 这个问题，在2006年8月公布TCL2006年上半年年报的时候就明白了。 TCL在其2006年上半年财务报告中指出：“集团在欧洲遭遇滑铁卢主要由欧洲彩电市 场环境的剧变导致。2005年下半年开始，以液晶等离子为代表的平板电视开始大幅取代传 统CRT电视，而TCL集团在平板电视方面的核心技术甚少。”换句话说，在TCL并购过来可 88 承担。因此，TCL 国际的盈利能力和 TTE 的运作前景从一开始就让人担忧。 随后的事实证明了这一点。2004 年 7 月，在 TTE 的挂牌仪式上，李东生曾对外宣称 18 个月内使 TTE 扭亏为盈。 但是，TCL 国际控股有限公司和 TCL 通信技术控股有限公司 2004 年第三季度财务报告显示，受合资企业 TTE 所累，这两家公司第三季度均出现了亏损。 其 中，TCL 国际第三季度净亏损 5900 万港元，TCL 通信第三季度净亏损 2800 万港元。 受合并后欧洲业务拖累，TCL 随后经受 “月度亏损”，“季度亏损”，“年度亏损”的 折磨，资金周转陷入危机。TCL 不得以改变策略，甚至一度出售 TCL 国际电工(惠州)有限公 司股权，以解决资金短缺问题的燃眉之急。 在持续两年多的亏损后，TCL 被迫在 2007 年第一季度推出其重组计划，终止欧洲销售 平台运作，变现其在欧洲的资产和库存，重组与之相关的 90%以上的员工。TTE 最终保留下 来的只有涉及重要客户 (家乐福等 )与 OEM 的业务 (俄罗斯和东欧国家客户订购的 “THOMSON”品牌电视机)。 6. 经验教训 为什么 TCL 不断努力却一直未能扭亏，致使当年赫赫有名的并购案却成了 TCL 的负担？ 从这个失败的并购中可以吸取哪些教训呢？ 1）进行全球扩张的同时，必须警醒资金链问题 TCL 集团 2003 年报显示，2003 年 TCL 集团主营业务收入 282.54 亿元人民币，同比增长 27.75%，净利润高达 5.71 亿元人民币，同比增长 34.37%。按照这份增长预期，在不考虑其 他因素的情况下，不用几年 TCL 就有能力将 TTE 扭亏为盈。但在并购后的整合期，各种因素 错综复杂：未来的技术发展方向，市场消费趋势，在不同国家将人力作为资本的投入产出规 则、跨国沟通以及文化的融合，种种现实的问题，判断稍有失误，成本黑洞就可能无限扩大。 2004 年，TCL 手机业绩大幅缩水，导致 TCL 集团 2004 年净利下跌 56.9%，第四季度的净 亏损为 3.784 亿港元，年终净利润仅为 2.46 亿元人民币。到 2005 年，虽然 TCL 在国内的宣 传是一片赢利之声，但 TTE 的实际亏损却超过 7000 万欧元。 2）公司治理问题 TCL 集团名义上的大股东是惠州市投资控股有限公司，但公司的实际控制权是以李东生 为首的管理层及关联股东 TCL 工会，这使得李东生有能力在其个人梦想与意志的驱使下不顾 风险进行并购，可以说，有关公司治理的股东结构问题同样关系着企业未来的风险和命运。 所以，企业若想最大限度地规避风险，首先就要在公司治理上下工夫。 3）苛刻的“法国劳工法”下的高昂成本 在 2004 年成立的 TTE 公司中，共有原 Thomson 的 9000 名员工加盟，其中大部分是法国 工人，此外，还包括一起并入的墨西哥、波兰、泰国的五个电视制造工厂，在德国、美国、 印度的三个研发中心，以及采购物流系统的员工，这些员工在为新公司带来大量技术的同时， 高昂的福利待遇与极其复杂严苛的劳工法律给公司增加了大量成本支出。 另外， TTE 重组计划所需的 4500 万欧元的现金费用中，占绝大部分的也是对员工的安 置费用。 如果可能的话，采用“股份收购”的方式要比“资产收购”的方式更好，因为股份收购 不易产生人事震荡，原有管理层熟悉当地劳工环境，问题会大大减少。 4）把握技术发展趋势，不可忽略的“专利市场有效期” 这个问题，在 2006 年 8 月公布 TCL2006 年上半年年报的时候就明白了。 TCL 在其 2006 年上半年财务报告中指出：“集团在欧洲遭遇滑铁卢主要由欧洲彩电市 场环境的剧变导致。2005 年下半年开始，以液晶等离子为代表的平板电视开始大幅取代传 统 CRT 电视，而 TCL 集团在平板电视方面的核心技术甚少。”换句话说，在 TCL 并购过来可