以利用的34000余项彩电专利中，符合市场需求趋势，拥有使用生命力的专利技术并不多。 由此观之，TCL在欧洲失败的一个重要原因就是因为它在欧洲的产品没有切中当时的彩 电走势，没有预料到并购Thomson两年后，平板电视便取代CT彩电成为主流。 三手机业务国际化一与Alcatel的合与分 1.TCL并购动因 TCL是国产手机中的佼佼者，在国内的市场占有率一度仅次于摩托罗拉和诺基亚，和波 导不相上下。但是，TCL手机的发展存在瓶颈：一方面，国内手机市场严重供大于求，价格战一 触即发：另一方面，TCL手机的成功，得益于其产品外观设计、功能创新、渠道网络等优势， 但集中于中低端市场，利润丰厚的高端市场一直被摩托罗拉、诺基亚等占据。 由于缺乏核心技术，2004年TCL手机业务开始下滑，TCL国内市场份额由11%降至 5.8%,并在2005年继续下跌至3.7% 2.Alcate1简介 早在1983年，Alcatel就已经通过合资成立上海贝尔进入中国市场，然而后来的具体 策略却和一开始的来势汹汹形成了鲜明的对比。由于对中国移动终端市场的认识不够成熟， 其在中国市场的手机业务始终没有真正发展起来。当1998年A1 catel苏州通讯有限公司在 苏州成立的时候，中国的手机市场已经被欧美三雄一诺基亚、爱立信、摩托罗拉占据。2002 年，中国手机市场呈现出一派繁荣景象。但由于国产手机的迅速崛起，除了摩托罗拉、诺基 亚、三星还能保持一定的优势外，其他国际手机品牌的日子基本上都不好过。手机业第二军 团的A1 catel,由于新品推出较慢、产品创新不足、渠道普及不广等原因，在市场上的声音已 经非常微弱：在全球的手机生产厂商排名中，A1 catel被挤出前20名，而且产量、销量均呈 下滑趋势，在中国市场，Alcatel被波导、TCL、夏新等国产手机超过，市场占有率已不足1%。 2003年，其在中国的市场占有率下降到了0.41%。更糟糕的是，2004年，A1cate1的手机业 务已经连续4年亏损，在中国市场上已经处于十分尴尬的境地。处于水与火的痛苦煎熬之中 的Alcatel认识到，其失去的不仅是市场份额，还有品牌的认知度和对中国手机消费市场特 有规律的把握。因此把手机事业部剥离出去，寻找一个重量级品牌来完成手机业务的战略重 组成为当时的上策。 为了甩掉这个包袱，Alcatel最先找过很多台湾厂商，包括明基、大霸，但是台湾企业 都不敢要，因为他们此前在收购欧美企业中吃过不少亏。在Alcatel将自己的手机业务转手 T℃L之前，法国方面也曾经就“深入”的合作问题与夏新电子进行接触，但是，却被后者 婉言拒绝。 就在Alcatel都在为手机这个“鸡肋”项目不为各方所爱而烦恼的时候，TCL却表现出 了特别的兴趣。 3.并购过程 2004年6月18日，TCL集团控股子公司TCL通讯科技控股有限公司与法国A1 catel 公司签署了《股份认购协议》，TCL通讯控股与Alcatel公司共同投资在香港设立一家合资 公司TCL&Alcatel Mobile Phone Limited(以下简称T&A),其中TCL通讯控股以现金5500 万欧元作为出资，在合资公司中的持股比例为55%，A1cate1以价值约4500万欧元的现金和 全部手机业务（包括客户关系、拥有良好商誉的知识产权及固定资产、近600名专业研发、 市场、销售人员，以及经验丰富的手机业务管理团队)作为出资，在合资公司中持股比例为 45%。并规定，自交易完成之日起5年后，TCL通讯控股将有权购买A1cate1公司拥有的全 部合资公司的股权，对价为TCL通讯控股向Alcatel公司发行的股份：而Alcatel公司则在 自交易完成之日起4年后有权以相同的条件向TCL通讯控股出售其拥有合资公司的全部股 权。因此，TCL通讯控股将有权获得合资公司的全部股权。 99 以利用的 34000 余项彩电专利中，符合市场需求趋势，拥有使用生命力的专利技术并不多。 由此观之，TCL 在欧洲失败的一个重要原因就是因为它在欧洲的产品没有切中当时的彩 电走势，没有预料到并购 Thomson 两年后，平板电视便取代 CRT 彩电成为主流。 三 手机业务国际化——与 Alcatel 的合与分 1. TCL 并购动因 TCL 是国产手机中的佼佼者,在国内的市场占有率一度仅次于摩托罗拉和诺基亚,和波 导不相上下。但是,TCL 手机的发展存在瓶颈:一方面,国内手机市场严重供大于求,价格战一 触即发；另一方面,TCL 手机的成功,得益于其产品外观设计、功能创新、渠道网络等优势, 但集中于中低端市场,利润丰厚的高端市场一直被摩托罗拉、诺基亚等占据。 由于缺乏核心技术，2004 年 TCL 手机业务开始下滑，TCL 国内市场份额由 11% 降至 5.8%，并在 2005 年继续下跌至 3.7% 2.Alcatel 简介 早在 1983 年，Alcatel 就已经通过合资成立上海贝尔进入中国市场，然而后来的具体 策略却和一开始的来势汹汹形成了鲜明的对比。由于对中国移动终端市场的认识不够成熟， 其在中国市场的手机业务始终没有真正发展起来。当 1998 年 Alcatel 苏州通讯有限公司在 苏州成立的时候，中国的手机市场已经被欧美三雄——诺基亚、爱立信、摩托罗拉占据。2002 年，中国手机市场呈现出一派繁荣景象。但由于国产手机的迅速崛起,除了摩托罗拉、诺基 亚、三星还能保持一定的优势外,其他国际手机品牌的日子基本上都不好过。手机业第二军 团的 Alcatel,由于新品推出较慢、产品创新不足、渠道普及不广等原因,在市场上的声音已 经非常微弱：在全球的手机生产厂商排名中,Alcatel 被挤出前 20 名,而且产量、销量均呈 下滑趋势，在中国市场,Alcatel 被波导、TCL 、夏新等国产手机超过,市场占有率已不足 1%。 2003 年，其在中国的市场占有率下降到了 0.41%。更糟糕的是，2004 年，Alcatel 的手机业 务已经连续 4 年亏损，在中国市场上已经处于十分尴尬的境地。处于水与火的痛苦煎熬之中 的 Alcatel 认识到，其失去的不仅是市场份额，还有品牌的认知度和对中国手机消费市场特 有规律的把握。因此把手机事业部剥离出去，寻找一个重量级品牌来完成手机业务的战略重 组成为当时的上策。 为了甩掉这个包袱，Alcatel 最先找过很多台湾厂商，包括明基、大霸，但是台湾企业 都不敢要，因为他们此前在收购欧美企业中吃过不少亏。在 Alcatel 将自己的手机业务转手 TCL 之前，法国方面也曾经就“深入”的合作问题与夏新电子进行接触，但是，却被后者 婉言拒绝。 就在 Alcatel 都在为手机这个“鸡肋”项目不为各方所爱而烦恼的时候，TCL 却表现出 了特别的兴趣。 3. 并购过程 2004 年 6 月 18 日，TCL 集团控股子公司 TCL 通讯科技控股有限公司与法国 Alcatel 公司签署了《股份认购协议》,TCL 通讯控股与 Alcatel 公司共同投资在香港设立一家合资 公司 TCL&Alcatel Mobile Phone Limited（以下简称 T&A）,其中 TCL 通讯控股以现金 5500 万欧元作为出资,在合资公司中的持股比例为 55%，Alcatel 以价值约 4500 万欧元的现金和 全部手机业务（包括客户关系、拥有良好商誉的知识产权及固定资产、近 600 名专业研发、 市场、销售人员，以及经验丰富的手机业务管理团队）作为出资，在合资公司中持股比例为 45%。并规定，自交易完成之日起 5 年后,TCL 通讯控股将有权购买 Alcatel 公司拥有的全 部合资公司的股权,对价为 TCL 通讯控股向 Alcatel 公司发行的股份；而 Alcatel 公司则在 自交易完成之日起 4 年后有权以相同的条件向 TCL 通讯控股出售其拥有合资公司的全部股 权。因此,TCL 通讯控股将有权获得合资公司的全部股权