4.并购后的痛苦磨合 通过此次海外并购，TCL成了全球第7大手机生产商，并可以采取双品牌战略，一方面 用A1 catel来塑造高端品牌形象，吸引国内的高端用户，并借以打开欧盟等海外市场：另一方 面，用TCL品牌来巩固中低端市场的影响，保持规模及市场优势。 虽然通过与Alcatel的联姻，TCL获得了Alcatel在手机业务上的全部知识产权及与手机 业务相关的交叉知识产权使用许可，但所有的这些知识产权只限于2G或2.5G,并没获得与 3G相关的技术与专利。 另外，TCL和Alcatel的融合过程异常艰难。当初并购Thomson彩电业务，由于情况涉 及8000多海外员工和十多个国家的产业整合，TCL花费了1000多万欧元聘请专业咨询公 司打理。结果要发生的问题基本上都预料到了，在管理和公司文化认同上基本没有突发严峻 问题。而并购Alcatel彩电手机业务，当时移动公司管理层看情况过于简单，认为该公司不 到1000人，而且没有工厂，只有研发和营销体系，因此就自己设计了收购方案。很不幸的 是，TCL自己设计的方案很令人失望。 Alcatel手机并入TCL之后，原先的很多职位被调整，一些主要职位也多由TCL人员来 担任，原A1 catel手机的一些员工尤其是管理人员的职位在事实上被下调了。 另外，就手机行业来说，国产品牌和国外品牌的操作方法是完全不一样的，公司的管理、 文化也完全不一样。譬如，TCL和Alcatel在销售模式上截然不同。就销售模式来讲，TCL 有很多销售人员，花很多的钱去做直接（终端）销售，这些销售人员也良莠不齐：而Alcatel 主要是通过经销商来做，销售人员不直接做终端销售，对销售人员的要求也比较高。 在实施并购企业文化融合过程中，其基础是让所有的员工都能稳定下来，而这个稳定 的基础就是薪酬待遇的稳定。企业在实施并购整合时，应该尽早将薪酬方案明确化，让薪酬 结果清晰，以减少员工的猜测与恐慌。TCL在这一点上做法欠妥。譬如，TCL与Alcatel在 销售人员的薪酬支付模式上存在很大差别：Alcatel采取的是高底薪低提成的制度，在这个 制度下，原Alcatel员工已经习惯于让公司承担风险，个人抗御风险能力和承受能力不强： 而TCL一直采取的是低底薪高提成的薪酬制度。在TCL并购Alcatel手机业务过程中，当初 为了稳定原Alcatel员工的心，TCL在新公司设立后，一直都保留了原Alcatel员工的薪酬 待遇。由于当初并购的时候并没有对这种制度有明确说明与解释，因此这一直成为原 Alcatel员工猜疑的问题。后来，T&A公司又宣布实施统一薪酬制度，这必然导致原Alcatel 员工产生心理落差，纷纷离职。据统计，2004年，T&A公司的600多名原Alcatel员工（从 高层管理人员到市场等部门的经理及普通员工)已走了多半。显然，这对TCL来讲，是一笔 巨大的损失。 因此，TCL并购Alcatel的当季度，即2004年第四季度T&A就出现了高达3000万欧 元的亏损，一个季度的亏损就超过了省下来的一点咨询费用。 如果TCL已经认识到所犯的错误并坚决改正的话，李东生“18个月”扭亏的愿望或许 还能实现。事实是，TCL接下来犯了更低级的错误一临阵换帅。 2004年12月19日晚，TCL集团宣布，TCL手机业务创始人万明坚因健康原因辞去多 个职务，只留下TCL集团副总裁的虚职。 耐人寻味的是，2004年10月，经分拆后，TCL通讯在香港联交所上市。在招股说明书 中有如此阐述，“特别要提到的是，公司的成功在很大程度上依赖本公司董事长李东生和行 政总裁万明坚的知识、经验和服务”，且“任何关键员工的流失或未能在各自当前职位上的 满意表现，都会对公司的运营产生重大负面影响”。 万明坚在TCL手机以及收购Alcatel手机业务中都扮演重要角色。T&A成立后，万明 坚更是以CE0身份进入董事会并构建了9人高管团队。 擎天之柱二者去其一，TCL手机业务必然面临重大危机。事实证明了这一点：2005年 o10 4. 并购后的痛苦磨合 通过此次海外并购, TCL 成了全球第 7 大手机生产商，并可以采取双品牌战略,一方面 用 Alcatel 来塑造高端品牌形象,吸引国内的高端用户,并借以打开欧盟等海外市场；另一方 面,用 TCL 品牌来巩固中低端市场的影响,保持规模及市场优势。 虽然通过与 Alcatel 的联姻,TCL 获得了 Alcatel 在手机业务上的全部知识产权及与手机 业务相关的交叉知识产权使用许可，但所有的这些知识产权只限于 2G 或 2.5G，并没获得与 3G 相关的技术与专利。 另外，TCL 和 Alcatel 的融合过程异常艰难。当初并购 Thomson 彩电业务,由于情况涉 及 8000 多海外员工和十多个国家的产业整合，TCL 花费了 1000 多万欧元聘请专业咨询公 司打理。结果要发生的问题基本上都预料到了，在管理和公司文化认同上基本没有突发严峻 问题。而并购 Alcatel 彩电手机业务，当时移动公司管理层看情况过于简单，认为该公司不 到 1000 人，而且没有工厂，只有研发和营销体系，因此就自己设计了收购方案。很不幸的 是，TCL 自己设计的方案很令人失望。 Alcatel 手机并入 TCL 之后,原先的很多职位被调整,一些主要职位也多由 TCL 人员来 担任,原 Alcatel 手机的一些员工尤其是管理人员的职位在事实上被下调了。 另外，就手机行业来说，国产品牌和国外品牌的操作方法是完全不一样的，公司的管理、 文化也完全不一样。譬如，TCL 和 Alcatel 在销售模式上截然不同。就销售模式来讲，TCL 有很多销售人员,花很多的钱去做直接(终端) 销售,这些销售人员也良莠不齐；而 Alcatel 主要是通过经销商来做,销售人员不直接做终端销售,对销售人员的要求也比较高。 在实施并购企业文化融合过程中, 其基础是让所有的员工都能稳定下来, 而这个稳定 的基础就是薪酬待遇的稳定。企业在实施并购整合时, 应该尽早将薪酬方案明确化, 让薪酬 结果清晰, 以减少员工的猜测与恐慌。TCL 在这一点上做法欠妥。譬如，TCL 与 Alcatel 在 销售人员的薪酬支付模式上存在很大差别：Alcatel 采取的是高底薪低提成的制度，在这个 制度下, 原 Alcatel 员工已经习惯于让公司承担风险, 个人抗御风险能力和承受能力不强； 而 TCL 一直采取的是低底薪高提成的薪酬制度。在 TCL 并购 Alcatel 手机业务过程中, 当初 为了稳定原 Alcatel 员工的心, TCL 在新公司设立后, 一直都保留了原 Alcatel 员工的薪酬 待遇。由于当初并购的时候并没有对这种制度有明确说明与解释, 因此这一直成为原 Alcatel 员工猜疑的问题。后来, T&A 公司又宣布实施统一薪酬制度, 这必然导致原 Alcatel 员工产生心理落差, 纷纷离职。据统计，2004 年，T&A 公司的 600 多名原 Alcatel 员工（从 高层管理人员到市场等部门的经理及普通员工）已走了多半。显然，这对 TCL 来讲，是一笔 巨大的损失。 因此，TCL 并购 Alcatel 的当季度，即 2004 年第四季度 T&A 就出现了高达 3000 万欧 元的亏损，一个季度的亏损就超过了省下来的一点咨询费用。 如果 TCL 已经认识到所犯的错误并坚决改正的话，李东生“18 个月”扭亏的愿望或许 还能实现。事实是，TCL 接下来犯了更低级的错误——临阵换帅。 2004 年 12 月 19 日晚，TCL 集团宣布，TCL 手机业务创始人万明坚因健康原因辞去多 个职务，只留下 TCL 集团副总裁的虚职。 耐人寻味的是，2004 年 10 月，经分拆后，TCL 通讯在香港联交所上市。在招股说明书 中有如此阐述，“特别要提到的是，公司的成功在很大程度上依赖本公司董事长李东生和行 政总裁万明坚的知识、经验和服务”，且“任何关键员工的流失或未能在各自当前职位上的 满意表现，都会对公司的运营产生重大负面影响”。 万明坚在 TCL 手机以及收购 Alcatel 手机业务中都扮演重要角色。T&A 成立后，万明 坚更是以 CEO 身份进入董事会并构建了 9 人高管团队。 擎天之柱二者去其一，TCL 手机业务必然面临重大危机。事实证明了这一点：2005 年