TCL的国际化之痛 一TCL集团简介 1.TCL集团 TcL的表面意思是Today China Lion(今日的中国雄狮)，至于实际上的含义一直是TCL 领导层内部的商业机密。 1981年，中国改革开放刚刚开始，原广东省惠阳地区电子工业公司与港商合资成立 “TTK家庭电器有限公司”，主营业务是生产销售录音磁带。这个当时注册资本只有620万 港币，员工不到300人的小企业是中国最早的12家合资企业之一。今天的TCL集团便发韧 于此。 1985年，TCL抓住通讯行业市场发展机会，进军电话机领域，成立了“TCL通讯设备 有限公司”，仅用三年时间，就实现了电话机产销量全国第一，并将由此建立的领先地位保 持至今。1986年，TCL商标在国家工商管理局正式注册，“TCL”品牌从此走向全国走向世 界。 90年代初，TCL抓住国内彩电行业竞争激烈但国产中大屏幕彩电生产能力弱的机会，先 从大屏幕切入获得成功后再反向小屏幕延伸，短短三年就使TCL王牌彩电跻身国内三强，随 即TCL开始大规模建立自己的生产基地。TCL扬长避短，成功实践了“先占市场再建工厂” 的商业模式。 此后，TCL驶入了高速发展的快车道，企业由产品经营提升到品牌经营，成功实施多元 化战略，业务领域不断扩大。1992年，TCL研制生产出TCL王牌大屏幕彩电并成功投放市场。 此后的数年间，TCL相继兼并香港陆氏彩电项目、成立河南TCL-美乐电子有限公司、改革内 蒙古彩虹电视机厂成立内蒙古TCL电器有限公司、兼并无锡虹美电视机厂成立TCL数码科技 (无锡)有限公司，在激烈的彩电市场竞争中后来居上，脱颖而出，走在了国内同行业的前 列，为国际化发展奠定了坚实的基础。1999年3月，TCL移动通信有限公司成立，仅用两年 时间，2001年即实现手机年销售130万台，销售收入30亿元，翌年，销量突破600万部， 收入近90亿元，成为国产手机第一强。与此同时，TCL不断开拓，业务领域扩展到电脑、 空调、洗衣机、电冰箱、小家电、照明电器等，并且很快在这些领域内跻身全国同行业的前 列。 在激烈的市场竞争中，TCL探索出一整套符合企业自身发展特点和适应市场环境变化的 营销理念。从1991年在上海建立第一家销售公司开始，先后推出“有计划的市场推广”、“区 域市场推广”战略，实施“深耕细作”和“千店工程”计划，近几年又开展以“幸福快车” 为标志的服务营销，一步步地使TCL的营销网络遍布全国，甚而覆盖全球市场。 2002年，经广东省人民政府批准，在原TCL集团有限公司基础上整体变更设立TCL集 团股份有限公司。2002年4月19日，经广东省工商行政管理局核准注册，注册资本1,591， 935,200元。公司发起人为TCL集团有限公司全体原有股东共49人，包括惠州市投资控股 有限公司、南太电子（深圳）有限公司、飞利浦、金山、联富、东艺、住友商事株式会社 和公司的主要管理人员李东生等42名自然人。图1为其股本结构。 TCL是国内比较早的致力于资本运作和体制创新的国有企业。1993年3月，TCL通讯设 备股份有限公司股票在深交所上市，1999年11月，TCL国际控股有限公司股票在香港联交 所上市，2004年1月，TCL集团股份有限公司股票在深交所整体上市，2004年9月，TCL 通讯科技有限公司股票在香港联交所上市。从1997年TCL成为惠州市首批国有资产授权经 营试点企业开始到2004年TCL集团整体上市，TCL从国有控股企业逐步转变为多元投资为 主体的混合所有制企业，公司治理结构日趋科学和完善。 1
1 TCL 的国际化之痛 一 TCL 集团简介 1．TCL 集团 TCL 的表面意思是 Today China Lion（今日的中国雄狮），至于实际上的含义一直是 TCL 领导层内部的商业机密。 1981 年，中国改革开放刚刚开始，原广东省惠阳地区电子工业公司与港商合资成立 “TTK 家庭电器有限公司”，主营业务是生产销售录音磁带。这个当时注册资本只有 620 万 港币，员工不到 300 人的小企业是中国最早的 12 家合资企业之一。今天的 TCL 集团便发韧 于此。 1985 年，TCL 抓住通讯行业市场发展机会，进军电话机领域，成立了“TCL 通讯设备 有限公司”，仅用三年时间，就实现了电话机产销量全国第一，并将由此建立的领先地位保 持至今。1986 年，TCL 商标在国家工商管理局正式注册，“TCL”品牌从此走向全国走向世 界。 90 年代初，TCL 抓住国内彩电行业竞争激烈但国产中大屏幕彩电生产能力弱的机会，先 从大屏幕切入获得成功后再反向小屏幕延伸，短短三年就使 TCL 王牌彩电跻身国内三强，随 即 TCL 开始大规模建立自己的生产基地。TCL 扬长避短，成功实践了“先占市场再建工厂” 的商业模式。 此后，TCL 驶入了高速发展的快车道，企业由产品经营提升到品牌经营，成功实施多元 化战略，业务领域不断扩大。1992 年，TCL 研制生产出 TCL 王牌大屏幕彩电并成功投放市场。 此后的数年间，TCL 相继兼并香港陆氏彩电项目、成立河南 TCL-美乐电子有限公司、改革内 蒙古彩虹电视机厂成立内蒙古 TCL 电器有限公司、兼并无锡虹美电视机厂成立 TCL 数码科技 （无锡）有限公司，在激烈的彩电市场竞争中后来居上，脱颖而出，走在了国内同行业的前 列，为国际化发展奠定了坚实的基础。1999 年 3 月，TCL 移动通信有限公司成立，仅用两年 时间，2001 年即实现手机年销售 130 万台，销售收入 30 亿元，翌年，销量突破 600 万部， 收入近 90 亿元，成为国产手机第一强。与此同时，TCL 不断开拓，业务领域扩展到电脑、 空调、洗衣机、电冰箱、小家电、照明电器等，并且很快在这些领域内跻身全国同行业的前 列。 在激烈的市场竞争中，TCL 探索出一整套符合企业自身发展特点和适应市场环境变化的 营销理念。从 1991 年在上海建立第一家销售公司开始，先后推出“有计划的市场推广”、“区 域市场推广”战略，实施“深耕细作”和“千店工程”计划，近几年又开展以“幸福快车” 为标志的服务营销，一步步地使 TCL 的营销网络遍布全国，甚而覆盖全球市场。 2002 年，经广东省人民政府批准,在原 TCL 集团有限公司基础上整体变更设立 TCL 集 团股份有限公司。2002 年 4 月 19 日，经广东省工商行政管理局核准注册，注册资本 1，591， 935，200 元。公司发起人为 TCL 集团有限公司全体原有股东共 49 人，包括惠州市投资控股 有限公司、南太电子（深圳）有限公司、飞利浦 、金山、联富、东芝、住友商事株式会社 和公司的主要管理人员李东生等 42 名自然人。图１为其股本结构。 TCL 是国内比较早的致力于资本运作和体制创新的国有企业。1993 年 3 月，TCL 通讯设 备股份有限公司股票在深交所上市，1999 年 11 月，TCL 国际控股有限公司股票在香港联交 所上市，2004 年 1 月，TCL 集团股份有限公司股票在深交所整体上市，2004 年 9 月，TCL 通讯科技有限公司股票在香港联交所上市。从 1997 年 TCL 成为惠州市首批国有资产授权经 营试点企业开始到 2004 年 TCL 集团整体上市，TCL 从国有控股企业逐步转变为多元投资为 主体的混合所有制企业，公司治理结构日趋科学和完善
住友 东芝 金山 南太 联富 飞利浦 0.2% 1.04% 3.12% 3.12% 4.22% 6.3% 其他公众股 工会 战略投资者 管理层 国有股 52.8% 7.68% 8.69% 12.84% TCL集团 图1TCL的股权结构 在国内业务迅猛发展的同时，TCL把目光投向了更为广阔的国际市场。1998年，TCL在 印度建立首个海外生产基地。1999年，TCL越南公司在越南的河内市、岘港市同时开张。建 厂5年来，TCL越南工厂2005年彩电生产量超过30万台、D生产量达5万多台，TCL品 牌电视机在越南实现销售27万台，拥有19.3%的市场占有率，位列所有品牌中第二名，成 为越南市场上仅次于三星的品牌，也是进入前三甲的唯一中国品牌。与此同时，TCL越南公 司自2000年以来连续6年销量和销售额、市场份额保持快速增长，并且至今仍然保持强劲 的增长势头。 除了印度和越南外，TCL还在菲律宾建立海外工厂，另外TCL还在美国、俄罗斯、新加 坡、印尼、中国香港等地设立了公司或商务机构。表1为TCL在境外的集团成员。 表1境外集团成员企业 序号 企业名称 1 TCL国际控股有限公司（香港上市） 2 TCL海外控股有限公司 TCL控股(BVI有限公司 4 TCL(越南)有限公司 J TCL巴朗（印度）有限公司 6 TCL-太阳有限公司（菲律宾） > TCL电子（美国）公司 8 TCL通讯设备（国际）有限公司 迄今为止，TCL的国际化业务发展走过了三个阶段：一是从90年代初到1998年，主要 以OM、ODM形式为国外著名品牌代工：二是1998年后从新兴市场开始销售自有产品，培 养建立自己的销售网络、品牌影响力：三是从2003年后，通过兼并重组，国际化战略取得 突破。2004年分别兼并重组法国Thomson彩电业务和Alcatel业务，TCL成为全球最大的彩 电生产商和世界主流移动终端产品供应商，构建起覆盖全球市场的业务架构。表2为TCL 兼并公司。 2
2 图 1 TCL 的股权结构 在国内业务迅猛发展的同时，TCL 把目光投向了更为广阔的国际市场。1998 年，TCL 在 印度建立首个海外生产基地。1999 年，TCL 越南公司在越南的河内市、岘港市同时开张。建 厂 5 年来，TCL 越南工厂 2005 年彩电生产量超过 30 万台、DVD 生产量达 5 万多台，TCL 品 牌电视机在越南实现销售 27 万台，拥有 19.3%的市场占有率，位列所有品牌中第二名，成 为越南市场上仅次于三星的品牌，也是进入前三甲的唯一中国品牌。与此同时，TCL 越南公 司自 2000 年以来连续 6 年销量和销售额、市场份额保持快速增长，并且至今仍然保持强劲 的增长势头。 除了印度和越南外，TCL 还在菲律宾建立海外工厂，另外 TCL 还在美国、俄罗斯、新加 坡、印尼、中国香港等地设立了公司或商务机构。表１为 TCL 在境外的集团成员。 表 1 境外集团成员企业 序号 企业名称 1 TCL 国际控股有限公司(香港上市) 2 TCL 海外控股有限公司 3 TCL 控股(BVI)有限公司 4 TCL(越南)有限公司 5 TCL 巴朗(印度)有限公司 6 TCL-太阳有限公司(菲律宾) 7 TCL 电子(美国)公司 8 TCL 通讯设备(国际)有限公司 迄今为止，TCL 的国际化业务发展走过了三个阶段：一是从 90 年代初到 1998 年，主要 以 OEM、ODM 形式为国外著名品牌代工；二是 1998 年后从新兴市场开始销售自有产品， 培 养建立自己的销售网络、品牌影响力；三是从 2003 年后，通过兼并重组，国际化战略取得 突破。2004 年分别兼并重组法国 Thomson 彩电业务和 Alcatel 业务，TCL 成为全球最大的彩 电生产商和世界主流移动终端产品供应商，构建起覆盖全球市场的业务架构。表２为 TCL 兼并公司。 住友 0.2% 东芝 1.04% 金山 3.12% 南太 3.12% 联富 4.22% 飞利浦 6.3% 其他公众股 52.8% 工会 7.68% 战略投资者 管理层 8.69% 国有股 12.84% TCL 集团
表2TCL集团兼并的公司 年份 兼并公司（或业务） 1996 香港陆氏公司彩电项目 1997 河南美乐电视机厂 1999 内蒙古彩虹电视机厂 1999 金科集团 1999 瀚林汇软件公司 1999 开思软件公司 2000 中山索华空调厂 2001 无锡永固电机厂 2002 Schneider(德国) 2003 G0-VIDE0(美国) 2003 数码乐华 2004 Thomson彩电业务（法国） 2004 Alcatel手机业务（法国） 从成立至今，TCL集团发展的步伐迅速而稳健，特别是进入20世纪90年代以来，连 续多年保持高速增长。2001年，T℃L集团销售总额211亿元，利润7.15亿元，税金10.8亿 元，出口创汇7.16亿美元，在全国电子信息百强企业中列第6名，是国家重点扶持的大型 企业之一。2003年集团实现营业收入282.5亿元人民币，净利润5.7亿元人民币。2004年， TCL集团全球营业收入近500亿人民币，2005年，TCL集团全球营业收入516.76亿元人民 币，其中来自海外的营业收入贡献超过50%，全年彩电累计实现销量2259万台（其中海外 销售超过1300万台)，跃居全球首位：手机销售超过1000万台（其中海外销售750万台）， 是全球彩电产量最大的企业。2006年，TCL在全球各地销售超过2100万台彩电，1100万 部手机，实现全球营业收入468.55亿元，其中，海外营业收入超过中国本土市场营业收入， 成为真正意义上的跨国公司。在2006年中国电子信息百强企业排行榜中，TCL集团排名第 四，连续10年入选中国电子信息百强企业十强。自20世纪90年代以来，TCL连续12年 保持年均42.65%的增长速度。 经过多年发展，TCL已是中国最具价值的品牌之一。2001年，TCL品牌价值144.69亿 元，在全国知名品牌中排第5名。2003年，TCL品牌价值为267.12亿元人民币。2005年品 牌价值超过336亿元人民币。2006年TCL品牌价值达367.25亿元人民币，位居中国最有价 值的商业品牌第三名。详见图2。 目前，TCL集团已形成以多媒体电子、移动通讯、数码电子为支柱，包括家电、核心 部品（模组、芯片、显示器件、能源等）、照明和文化等产业在内的产业集群。其中彩电、 手机、电话机、个人电脑等产品在国内市场具有领先优势。 TCL企业文化具有典型的合金文化和移民文化特点：融合中外、兼容并蓄，鼓励创新、 允许失败、变革创新、知行合一等，这些特征经常见诸于企业和员工的日常行为之中。TCL 的合金文化和移民文化，注定了TCL文化属性具有很强的开放性和包容性。 截至2007年1月底，TCL集团在国内拥有员工65506人，国外6878人，并拥有三家 上市公司，分别是：TCL集团(SZ.000100)、TCL多媒体科技(HK.1070)、TCL通讯科技 (HK.2618)。 3
3 表 2 TCL 集团兼并的公司 年份 兼并公司（或业务） 1996 香港陆氏公司彩电项目 1997 河南美乐电视机厂 1999 内蒙古彩虹电视机厂 1999 金科集团 1999 翰林汇软件公司 1999 开思软件公司 2000 中山索华空调厂 2001 无锡永固电机厂 2002 Schneider（德国） 2003 GO-VIDEO（美国） 2003 数码乐华 2004 Thomson 彩电业务（法国） 2004 Alcatel 手机业务（法国） 从成立至今，TCL 集团发展的步伐迅速而稳健，特别是进入 20 世纪 90 年代以来，连 续多年保持高速增长。2001 年，TCL 集团销售总额 211 亿元，利润 7.15 亿元，税金 10.8 亿 元，出口创汇 7.16 亿美元，在全国电子信息百强企业中列第 6 名，是国家重点扶持的大型 企业之一。2003 年集团实现营业收入 282.5 亿元人民币，净利润 5.7 亿元人民币。2004 年， TCL 集团全球营业收入近 500 亿人民币，2005 年，TCL 集团全球营业收入 516.76 亿元人民 币，其中来自海外的营业收入贡献超过 50%，全年彩电累计实现销量 2259 万台（其中海外 销售超过 1300 万台），跃居全球首位；手机销售超过 1000 万台（其中海外销售 750 万台）， 是全球彩电产量最大的企业。2006 年，TCL 在全球各地销售超过 2100 万台彩电，1100 万 部手机，实现全球营业收入 468.55 亿元，其中，海外营业收入超过中国本土市场营业收入， 成为真正意义上的跨国公司。在 2006 年中国电子信息百强企业排行榜中，TCL 集团排名第 四，连续 10 年入选中国电子信息百强企业十强。自 20 世纪 90 年代以来，TCL 连续 12 年 保持年均 42.65%的增长速度。 经过多年发展，TCL 已是中国最具价值的品牌之一。2001 年，TCL 品牌价值 144.69 亿 元，在全国知名品牌中排第 5 名。2003 年，TCL 品牌价值为 267.12 亿元人民币。2005 年品 牌价值超过 336 亿元人民币。2006 年 TCL 品牌价值达 367.25 亿元人民币，位居中国最有价 值的商业品牌第三名。详见图２。 目前，TCL 集团已形成以多媒体电子、移动通讯、数码电子为支柱，包括家电、核心 部品（模组、芯片、显示器件、能源等）、照明和文化等产业在内的产业集群。其中彩电、 手机、电话机、个人电脑等产品在国内市场具有领先优势。 TCL 企业文化具有典型的合金文化和移民文化特点：融合中外、兼容并蓄，鼓励创新、 允许失败、变革创新、知行合一等，这些特征经常见诸于企业和员工的日常行为之中。 TCL 的合金文化和移民文化，注定了 TCL 文化属性具有很强的开放性和包容性。 截至 2007 年 1 月底，TCL 集团在国内拥有员工 65506 人，国外 6878 人，并拥有三家 上市公司，分别是：TCL 集团(SZ.000100)、TCL 多媒体科技（HK.1070）、TCL 通讯科技 （HK.2618）
400 350 367.25 300 267.12 250 200 144.69 150 100 56.38 50 6.9 0 1995年 1998年 2001年 2003年 2006年 图2TCL品牌价值成长历程 2.李东生其人 李东生，1957年7月出生。1982年毕业于华南理工大学无线电技术系，学士学位。 李东生大学毕业后即在TCL任职，1996年12月担任TCL集团董事长兼CE0.作为TCL 集团的创始人之一，自担任TCL集团CEO以来，李东生以强烈的事业心和高度的使命感，确 立了将"TCL建成具有国际竞争力的世界级企业"的宏伟目标。多年来，李东生始终坚持不 懈地推行企业的"变革创新"，通过资本运作，兼并、重组、收购了多家国内家电企业，实现 了T℃L集团的低成本扩张，逐步建立起在多媒体显示终端、移动信息终端国内市场的领先地 位。表3给出了李东生在TCL的主要经历。 表3李东生与TCL 年份 职务 1985 TCL通讯设备公司总经理 1986 广东惠州市工业发展总公司引进部主任 1990 惠州市电子通讯总公司副总经理、党委副书记兼团委书记 1993 TCL电子集团公司总经理 1996 李东生出任TCL集团公司董事长兼总裁 1997年，为改变当时TCL电子集团100%国有控股的现状，实现产权制度改革，为企 业持续发展增加动力，李东生抛开当时备受争议的存量资产，以国有资产增量作为管理层股 权激励指标。他与惠州市政府签订了为期5年的授权经营协议：核定当时TCL净资产约为 3亿元，全部归政府所有，每年企业净资产增长率不得低于10%，如增长在10%一25%， 管理层可获得增长部分的15%：增长25%一40%，管理层可得增长部分30%：增长40%以 上，管理层可得45%。根据上述协议，作为第一责任人，李东生需交50万元风险抵押金， 且从授权经营之日起，基本工资只发50%，达到目标才能领到100%工资。由于当时现金不 够，李东生将自己和父亲的房子做了抵押。 5年后，李东生交出了一份难以想象的答卷：TCL国有资产增长了两倍多。地方政府 除每年分红1亿多元外，税收从1亿元增加近11亿元。 2002年，在李东生的带领下，TCL迈出了国际化的第一步，以820万欧元并购德国 Schneider,成为在当地的第一家中国制造企业。2004年，李东生要同时整合了两个亏损大 户法国Thomson公司彩电业务与Alcatel全球手机部门。 4
4 6.9 56.38 144.69 267.12 367.25 0 50 100 150 200 250 300 350 400 1995年 1998年 2001年 2003年 2006年 （亿元） 图 2 TCL 品牌价值成长历程 2. 李东生其人 李东生，1957 年 7 月出生。1982 年毕业于华南理工大学无线电技术系，学士学位。 李东生大学毕业后即在 TCL 任职,1996 年 12 月担任 TCL 集团董事长兼 CEO。作为 TCL 集团的创始人之一，自担任 TCL 集团 CEO 以来，李东生以强烈的事业心和高度的使命感, 确 立了将"TCL 建成具有国际竞争力的世界级企业" 的宏伟目标。多年来，李东生始终坚持不 懈地推行企业的"变革创新"，通过资本运作，兼并、重组、收购了多家国内家电企业，实现 了 TCL 集团的低成本扩张,逐步建立起在多媒体显示终端、移动信息终端国内市场的领先地 位。表３给出了李东生在 TCL 的主要经历。 表 3 李东生与 TCL 年份 职务 1985 TCL 通讯设备公司总经理 1986 广东惠州市工业发展总公司引进部主任 1990 惠州市电子通讯总公司副总经理、党委副书记兼团委书记 1993 TCL 电子集团公司总经理 1996 李东生出任 TCL 集团公司董事长兼总裁 1997 年，为改变当时 TCL 电子集团 100%国有控股的现状，实现产权制度改革，为企 业持续发展增加动力，李东生抛开当时备受争议的存量资产，以国有资产增量作为管理层股 权激励指标。他与惠州市政府签订了为期５年的授权经营协议：核定当时 TCL 净资产约为 ３亿元，全部归政府所有，每年企业净资产增长率不得低于 10％，如增长在 10％－25％， 管理层可获得增长部分的 15％；增长 25％－40％，管理层可得增长部分 30％；增长 40％以 上，管理层可得 45％。根据上述协议，作为第一责任人，李东生需交 50 万元风险抵押金， 且从授权经营之日起，基本工资只发 50％，达到目标才能领到 100％工资。由于当时现金不 够，李东生将自己和父亲的房子做了抵押。 ５年后，李东生交出了一份难以想象的答卷：TCL 国有资产增长了两倍多。地方政府 除每年分红１亿多元外，税收从１亿元增加近 11 亿元。 2002 年，在李东生的带领下， TCL 迈出了国际化的第一步，以 820 万欧元并购德国 Schneider，成为在当地的第一家中国制造企业。2004 年，李东生要同时整合了两个亏损大 户法国 Thomson 公司彩电业务与 Alcatel 全球手机部门
2004年1月，TCL集团通过与子公司TCL通讯换股，实现集团整体上市。当时TCL 集团董事长兼总裁李东生个人持有股份市值近6亿元。 20多年里，李东生将一个地方小企业，运作成中国电子工业五强。他率领TCL在彩 电、手机、电脑领域后来居上一在国内彩电市场巨亏的2002年，TCL卻依然赢利：TCL 手机更是曾创下国内企业第一、中国手机市场仅次于摩托罗拉、诺基亚品牌的业绩。 李东生对自己的评价是“一个永远不知道疲倦的追赶者”。 表4李东生的社会荣誉 年份 社会荣誉 1995 第五届"全国优秀青年企业家" 2002 党的十六大代表 2002 CCTV2002中国经济年度人物，获得唯一年度创新奖 2003 CCTV2003中国经济年度人物 2004 被《财富》评为“2004亚洲年度经济人物” 2004 被法国总统希拉克授予法国国家荣誉勋章，这是法国政府首次授予中国大陆企业家的最高国 家荣誉 2004 当选美国《时代周刊》和有线新闻网(CNN)2004年全球最具影响力的25名商界人士 2004 CCTV2004中国经济年度人物 二TCL彩电业务国际化一收购德国Schneider、与联姻法国Thomson TCL集团的海外并购从彩电开始，先后收购德国的Schneider和法国Thomson,后来拓 展到手机领域，并购法国Alcatel。 1.TCL并购动因 本世纪初，彩电业己经是我国制造业中发展最成熟、竞争也最激烈的行业。在20世纪 80年代中期到90年代中期，其平均利润水平在20%以上。但到了2001年，由于国内各大彩 电生产商大打价格战，出现了彩电史上的首次全部亏损。 国际上，我国彩电出口销售也陷入困境。从1988年开始，欧盟对来自中国的彩电 立案反倾销，征收的税率从15.3%到28.8%，2001年的税率已经高达44.6%。我国出口 欧洲的彩电逐年减少，最后几乎被完全赶出欧洲市场。此时的TCL集团已经是颇具竞 争力的企业。在全球化大背景下，TCL集团也正在走国际化的道路。TCL集团引进五家 战略投资者一一东芝、住友商事、香港金山、南太和联富后，摇身变为具有国际化色彩的股 份公司。同时TCL的“阿波罗计划”也渐渐浮出水面，实施国际化战略、加大海外扩张是其 中很重要的一部分。 2.Schneider简介 Schneider成立于l889年，位于德国巴伐利亚洲的图克海姆市，号称是“德国三大民族 品牌之一”，在德国家喻户晓。它最初从事木材加工，1953年进入音响制造领域，1983年生 产出第一台电视机，1986年成为一家上市公司。但进入上世纪90年代后，开始亏损：2001 年，其开发的镭射产品失败，公司巨额投资无法收回：2002初，由于无法偿还债务，Schneider 被债权人告上法庭，这家具有113年历史的老牌企业宣布破产。 在破产时，Schneider有3条彩电生产线，可年产彩电l00万台，在欧洲有颇为畅通的 销售渠道，销售额高达2亿欧元，彩电的市场份额超过41万台，超过了欧盟给予中国7家 家电企业40万台配额的总和。其市场主要集中在德国、英国和西班牙，旗下有两个著名的 品牌：Schneider和Dual。 3.Thomson简介 法国Thomson成立于1893年，当时叫做Thomson-Brand公司，1968年与CSF(无线 5
5 2004 年１月，TCL 集团通过与子公司 TCL 通讯换股，实现集团整体上市。当时 TCL 集团董事长兼总裁李东生个人持有股份市值近６亿元。 20 多年里，李东生将一个地方小企业，运作成中国电子工业五强。 他率领 TCL 在彩 电、手机、电脑领域后来居上——在国内彩电市场巨亏的 2002 年，TCL 卻依然贏利；TCL 手机更是曾创下国内企业第一、中国手机市场仅次于摩托罗拉、诺基亚品牌的业绩。 李东生对自己的评价是“一个永远不知道疲倦的追赶者”。 表 4 李东生的社会荣誉 年份 社会荣誉 1995 第五届"全国优秀青年企业家" 2002 党的十六大代表 2002 CCTV2002 中国经济年度人物，获得唯一年度创新奖 2003 CCTV2003 中国经济年度人物 2004 被《财富》评为“2004 亚洲年度经济人物” 2004 被法国总统希拉克授予法国国家荣誉勋章，这是法国政府首次授予中国大陆企业家的最高国 家荣誉 2004 当选美国《时代周刊》和有线新闻网(CNN) 2004 年全球最具影响力的 25 名商界人士 2004 CCTV2004 中国经济年度人物 二 TCL 彩电业务国际化——收购德国 Schneider、与联姻法国 Thomson TCL 集团的海外并购从彩电开始，先后收购德国的 Schneider 和法国 Thomson，后来拓 展到手机领域，并购法国 Alcatel。 1. TCL 并购动因 本世纪初，彩电业已经是我国制造业中发展最成熟、竞争也最激烈的行业。在 20 世纪 80 年代中期到 90 年代中期，其平均利润水平在 20%以上。但到了 2001 年，由于国内各大彩 电生产商大打价格战，出现了彩电史上的首次全部亏损。 国际上，我国彩电出口销售也陷入困境。从 1988 年开始，欧盟对来自中国的彩电 立案反倾销，征收的税率从 15.3%到 28.8%， 2001 年的税率已经高达 44.6%。我国出口 欧洲的彩电逐年减少，最后几乎被完全赶出欧洲市场。此时的 TCL 集团已经是颇具竞 争力的企业。在全球化大背景下，TCL 集团也正在走国际化的道路。TCL 集团引进五家 战略投资者——东芝、住友商事、香港金山、南太和联富后，摇身变为具有国际化色彩的股 份公司。同时 TCL 的“阿波罗计划”也渐渐浮出水面，实施国际化战略、加大海外扩张是其 中很重要的一部分。 2.Schneider 简介 Schneider 成立于 1889 年，位于德国巴伐利亚洲的图克海姆市，号称是“德国三大民族 品牌之一”，在德国家喻户晓。它最初从事木材加工，1953 年进入音响制造领域，1983 年生 产出第一台电视机，1986 年成为一家上市公司。但进入上世纪 90 年代后，开始亏损；2001 年，其开发的镭射产品失败，公司巨额投资无法收回；2002 初，由于无法偿还债务，Schneider 被债权人告上法庭，这家具有 113 年历史的老牌企业宣布破产。 在破产时，Schneider 有 3 条彩电生产线，可年产彩电 100 万台，在欧洲有颇为畅通的 销售渠道，销售额高达 2 亿欧元，彩电的市场份额超过 41 万台，超过了欧盟给予中国 7 家 家电企业 40 万台配额的总和。其市场主要集中在德国、英国和西班牙，旗下有两个著名的 品牌：Schneider 和 Dual。 3. Thomson 简介 法国 Thomson 成立于 1893 年，当时叫做 Thomson-Brand 公司，1968 年与 CSF（无线
电报公司)合并后易名为Thomson-CSF。最初，该集团的主要业务大多与军事有关，大客 户很少，在人们眼里它是一家军工企业。2000年，Thomson收购英国Racal公司后，开始 进入民用领域，业务不断增长。 Thomson在彩电、彩管方面有34000种专利，在全球专利数量上仅次于BM,每年专 利费就坐收4亿欧元。但是，由于种种原因，Thomson集团的彩电业务连续多年亏损，2003 年该业务亏损总额高达17.32亿元人民币。其北美的品牌RCA原本在大名鼎鼎的GE旗下， 由于多年亏损，当时的GE CEO Jack Welch将其转卖给Thomson( 4.并购过程 (I)收购Schneider TCL因为拓展海外业务的需要，一直密切关注着欧洲市场。当Schneider还在亏损与困 境中挣扎时，德国巴伐利亚州政府主动找到TCL公司，希望双方合作能找到解决Schneider 问题的办法，并表示将全力支持TCL。TCL最后对Schneider进行了详细的调查。 双方经过大半年的接触和谈判，最后TCL宣布以820万欧元全面收购Schneider, 包括Schneider旗下的商标、生产设备，还有其研发力量、销售渠道和存货。 根据双方协议，TCL通过其新成立的全资附属公司Schneider Electronics GmbH收购 Schneider的生产设施、存货及多个品牌，其中包括“Schneider'”及“Dual”等著名品牌的 商标权益。Schneider Electronics GmbH同时协议租用位于Tuerkheim面积达2.4万平方米的 生产设施，生产电视机和音响，把它建立TCL位于欧洲的生产基地。 (2)联烟Thomson 2004年北京时间1月29日凌晨，在法国巴黎总统府，李东生与法国Thomson首席执行 官Charles Dehelly签订共同成立TCL-Thomson Electronics(简称TTE)的协议，其中TCL 集团持有TTE67%的股份，Thomson持有33%的股份。TCL集团把其在中国内地、越南及德 国的所有彩电和DVD生产厂房、研发机构、销售网络等业务投入TTE,而Thomson把所有 位于墨西哥、波兰以及泰国的彩电生产厂房、所有DVD的销售业务以及所有彩电及DVD 的研发中心投入TTE。合资公司的年销量超过1800万台，约占全球彩电市场份额的10%， 我国企业首次在主流产业领域经济规模位居世界第一。TCL集团也由此成为我国第一个真正 意义上的国际化企业。 股权置换是并购的第二步。2005年8月，TCL集团发布公告称，根据子公司TCL多媒体 此前与法国Thomson公司达成的《换股选择权协议》，Thomson己于2005年8月10日完成 换股，即将其所持TTE33%的股权转让给TCL多媒体，TTE成为TCL多媒体的全资子公司，而 Thomson将获得TCL多媒体新发行股份约11.4亿股，占发行后TCL多媒体股份总数的 29.32%。换股后TCL集团间接持有TCL多媒体的比例出现下降，由54.81%降至38.74%，但仍 为TCL多媒体第一大股东。 5.并购的得与失 (I)收购Schneider的得与失 Schneider在欧盟内部，特别是德国，是个非常好的品牌。同时，其遍布全世界的销售 渠道和强大的技术力量，也将有助于TCL进一步开拓欧洲乃至世界市场的业务。 TCL国际控股董事局主席李东生曾说：“收购Schneider的资产将有助于我们开展欧洲 市场的业务。位于Tuerkheim的厂房，将会是我们针对欧洲市场生产电视及其他家庭娱乐产 品的基地。Schneider旗下的多个品牌全是著名的电子产品品牌，我们由此获得了它的分销 网络。” 另外，此次收购还可以绕开欧盟包括反倾销等措施在内的种种壁垒，直接在欧盟内部站 稳脚跟。2001年，Schneider在欧洲市场也有超过41万台彩电的市场份额，超过了当时中国 6
6 电报公司）合并后易名为 Thomson-CSF。最初，该集团的主要业务大多与军事有关，大客 户很少，在人们眼里它是一家军工企业。2000 年，Thomson 收购英国 Racal 公司后，开始 进入民用领域，业务不断增长。 Thomson 在彩电、彩管方面有 34000 种专利，在全球专利数量上仅次于 IBM，每年专 利费就坐收４亿欧元。但是，由于种种原因，Thomson 集团的彩电业务连续多年亏损，2003 年该业务亏损总额高达 17.32 亿元人民币。其北美的品牌 RCA 原本在大名鼎鼎的 GE 旗下， 由于多年亏损，当时的 GE CEO Jack Welch 将其转卖给 Thomson（ 4. 并购过程 (1) 收购 Schneider TCL 因为拓展海外业务的需要，一直密切关注着欧洲市场。当 Schneider 还在亏损与困 境中挣扎时，德国巴伐利亚州政府主动找到 TCL 公司，希望双方合作能找到解决 Schneider 问题的办法，并表示将全力支持 TCL。TCL 最后对 Schneider 进行了详细的调查。 双方经过大半年的接触和谈判，最后 TCL 宣布以 820 万欧元全面收购 Schneider， 包括 Schneider 旗下的商标、生产设备，还有其研发力量、销售渠道和存货。 根据双方协议，TCL 通过其新成立的全资附属公司 Schneider Electronics GmbH 收购 Schneider 的生产设施、存货及多个品牌，其中包括“Schneider”及“Dual”等著名品牌的 商标权益。Schneider Electronics GmbH 同时协议租用位于 Tuerkheim 面积达 2.4 万平方米的 生产设施，生产电视机和音响，把它建立 TCL 位于欧洲的生产基地。 (2) 联姻 Thomson 2004 年北京时间 1 月 29 日凌晨，在法国巴黎总统府，李东生与法国 Thomson 首席执行 官 Charles Dehelly 签订共同成立 TCL-Thomson Electronics（简称 TTE）的协议，其中 TCL 集团持有 TTE67%的股份，Thomson 持有 33%的股份。TCL 集团把其在中国内地、越南及德 国的所有彩电和 DVD 生产厂房、研发机构、销售网络等业务投入 TTE，而 Thomson 把所有 位于墨西哥、波兰以及泰国的彩电生产厂房、所有 DVD 的销售业务以及所有彩电及 DVD 的研发中心投入 TTE。合资公司的年销量超过 1800 万台，约占全球彩电市场份额的 10%， 我国企业首次在主流产业领域经济规模位居世界第一。TCL 集团也由此成为我国第一个真正 意义上的国际化企业。 股权置换是并购的第二步。2005 年 8 月，TCL 集团发布公告称,根据子公司 TCL 多媒体 此前与法国 Thomson 公司达成的《换股选择权协议》，Thomson 已于 2005 年 8 月 10 日完成 换股,即将其所持 TTE33%的股权转让给 TCL 多媒体,TTE 成为 TCL 多媒体的全资子公司,而 Thomson 将获得 TCL 多媒体新发行股份约 11.4 亿股，占发行后 TCL 多媒体股份总数的 29.32%。换股后 TCL 集团间接持有 TCL 多媒体的比例出现下降,由 54.81%降至 38.74%,但仍 为 TCL 多媒体第一大股东。 5. 并购的得与失 (1) 收购 Schneider 的得与失 Schneider 在欧盟内部，特别是德国，是个非常好的品牌。同时，其遍布全世界的销售 渠道和强大的技术力量，也将有助于 TCL 进一步开拓欧洲乃至世界市场的业务。 TCL 国际控股董事局主席李东生曾说：“收购 Schneider 的资产将有助于我们开展欧洲 市场的业务。位于 Tuerkheim 的厂房，将会是我们针对欧洲市场生产电视及其他家庭娱乐产 品的基地。Schneider 旗下的多个品牌全是著名的电子产品品牌，我们由此获得了它的分销 网络。” 另外，此次收购还可以绕开欧盟包括反倾销等措施在内的种种壁垒，直接在欧盟内部站 稳脚跟。2001 年，Schneider 在欧洲市场也有超过 41 万台彩电的市场份额，超过了当时中国
7家彩电企业取得欧盟份额的总和。Schneider3条彩电生产线产能达到100万台：破产前 有2亿多欧元的销售额。市场主要集中在德国、英国和西班牙三个欧洲大国，而Schneider 品牌则是“德国三大民族品牌之一”。 TCL收购Schneider后，其战略和战术己经在一系列运作中得到显露： (I)TCL大力扶持Schneider品牌的电视机。Schneider是德国老牌电视机，在欧洲也 有一定的知名度。显然要比TCL在欧洲推出尚不为人知的自己品牌的电视机省力省时。 (2)TcL并不是简单地拿国内生产的电视机贴上Schneider的商标。因为按照欧盟的 有关规定，电视机中如果来自中国的零件价值超出50%，该电视机仍然属于反倾销的对象。 因此，Schneider的产品零件中有相当一部分是在全球甚至欧洲采购，并主要在劳动力便宜 的邻国组装。 (3)TCL和Schneider优势互补。Schneider负责推销，并利用对欧洲客户了解的特点， 搞产品的概念设计：而TCL提供部分零件，其技术中心则负责研发，将概念变为实实在在 的产品。 (4)Schneider主要推出中、高端电视机。如同其他发达国家地区一样，欧洲的中、高 端电视机发展的前景远好于普通电视机。由于一些关键零件中国国内还无法生产，需要在其 他国家采购，中、高端电视机也容易突破欧洲“50%”原产地的限制。而且，高端电视机， 如大屏幕薄膜液品显示、等离子和精显背投技术的电视，当时尚未进入欧盟的反倾销视野。 但Schneider存在其局限性，它的市场主要集中在德国、英国和西班牙三国：生产所在 地的劳动力成本高昂：原有重要客户在破产前己流失不少。 (2)联姻Thomson的得与失 2004年7月底，TCL与Thomson的合资公司TTE在深圳成立。由此，TCL彩电总销量突 破1800万台，成为全球最大头号彩电生产商。新合资公司主要从事开发、生产和销售全线 的彩电及DVD产品，在亚洲市场及其他新兴市场以TCL品牌为主，在欧洲以THOMSON品牌为 主，在北美则以推广RCA品牌为主。 TTE在市场营销方面下设五大区，分别是：欧洲盈利中心、北美盈利中心、中国盈利中 心、EM盈利中心、OM盈利中心。各业务中心采取独立运作的业务结构，实行矩阵式管理。 TTE使得TCL彩电业务突破了专利与研发实力薄弱的技术天花板。当时，我国彩电企业 在核心技术方面，基本上没有专利权。而Thomson在传统彩电领域拥有34000多项专利，是 全球拥有彩电技术专利最多的公司，每年专利费就坐收4亿欧元。更重要的是，当时的 Thomson正试图推出家电制造领域。TTE全球制造基地分布在中国、墨西哥、德国、波兰、 泰国、越南等地区。生产能力庞大，年生产能力1800万台，是世界最大的彩电制造商，可 生产CT、背投、等离子、液晶等不同显示技术的系列产品。拥有在中、美、德、法、新加 坡等地近1000人的研发队伍，共有7个研发所。研发总部分别设在深圳和美国，研发内容 广，从生产技术服务到结构、造型、各种功能、前沿技术的开发及CRT到DLP、LCD、等离 子的研究。TTE拥有强大的营销网络，拥有中国最强大的自有营销网，海外的营销网遍及东 南亚、南亚、中东、南非、大洋洲以及北美、欧洲，营销人员超过20000人。 另外，与Thomson联姻也使TCL节约了品牌推广成本。在进入国际市场时，由于品牌推 广成本的高昂，国内企业除了海尔等少数企业外，大多采用的都是与外资品牌合作，为其贴 牌生产的方式。这样使得国内企业仅能获得微薄的加工利润。而TCL通过借助Thomson这个 品牌，可以大大节约其进入欧洲数字彩电的品牌推广成本。) 但与Thomson的联烟并不是很完美。一方面，TCL集团未能如愿获得Thomson彩电专利 技术的所有权。根据协议，合资后的TTE需要使用这些专利技术还要与Thomson签订专利许 可协议并按照协议缴纳费用，只是在合资的头两年内可以免费使用。另一方面，由于Thomson 在彩电业务上有相当于17.32亿元人民币的巨额亏损，而且整合重组的费用也全部由TCL
7 ７家彩电企业取得欧盟份额的总和。Schneider３条彩电生产线产能达到１００万台；破产前 有２亿多欧元的销售额。市场主要集中在德国、英国和西班牙三个欧洲大国，而 Schneider 品牌则是“德国三大民族品牌之一”。 TCL 收购 Schneider 后，其战略和战术已经在一系列运作中得到显露： （1）TCL 大力扶持 Schneider 品牌的电视机。Schneider 是德国老牌电视机，在欧洲也 有一定的知名度。显然要比 TCL 在欧洲推出尚不为人知的自己品牌的电视机省力省时。 （2）TCL 并不是简单地拿国内生产的电视机贴上 Schneider 的商标。因为按照欧盟的 有关规定，电视机中如果来自中国的零件价值超出 50%，该电视机仍然属于反倾销的对象。 因此，Schneider 的产品零件中有相当一部分是在全球甚至欧洲采购，并主要在劳动力便宜 的邻国组装。 （3）TCL 和 Schneider 优势互补。Schneider 负责推销，并利用对欧洲客户了解的特点， 搞产品的概念设计；而 TCL 提供部分零件，其技术中心则负责研发，将概念变为实实在在 的产品。 （4）Schneider 主要推出中、高端电视机。如同其他发达国家地区一样，欧洲的中、高 端电视机发展的前景远好于普通电视机。由于一些关键零件中国国内还无法生产，需要在其 他国家采购，中、高端电视机也容易突破欧洲“50%”原产地的限制。而且，高端电视机， 如大屏幕薄膜液晶显示、等离子和精显背投技术的电视，当时尚未进入欧盟的反倾销视野。 但 Schneider 存在其局限性，它的市场主要集中在德国、英国和西班牙三国；生产所在 地的劳动力成本高昂；原有重要客户在破产前已流失不少。 (2) 联姻 Thomson 的得与失 2004 年 7 月底，TCL 与 Thomson 的合资公司 TTE 在深圳成立。由此，TCL 彩电总销量突 破 1800 万台，成为全球最大头号彩电生产商。新合资公司主要从事开发、生产和销售全线 的彩电及 DVD 产品，在亚洲市场及其他新兴市场以 TCL 品牌为主，在欧洲以 THOMSON 品牌为 主，在北美则以推广 RCA 品牌为主。 TTE 在市场营销方面下设五大区，分别是：欧洲盈利中心、北美盈利中心、中国盈利中 心、EM 盈利中心、OEM 盈利中心。各业务中心采取独立运作的业务结构，实行矩阵式管理。 TTE 使得 TCL 彩电业务突破了专利与研发实力薄弱的技术天花板。当时，我国彩电企业 在核心技术方面，基本上没有专利权。而 Thomson 在传统彩电领域拥有 34000 多项专利，是 全球拥有彩电技术专利最多的公司，每年专利费就坐收 4 亿欧元。更重要的是，当时的 Thomson 正试图推出家电制造领域。TTE 全球制造基地分布在中国、墨西哥、德国、波兰、 泰国、越南等地区。生产能力庞大，年生产能力 1800 万台，是世界最大的彩电制造商，可 生产 CRT、背投、等离子、液晶等不同显示技术的系列产品。拥有在中、美、德、法、新加 坡等地近 1000 人的研发队伍，共有 7 个研发所。研发总部分别设在深圳和美国，研发内容 广，从生产技术服务到结构、造型、各种功能、前沿技术的开发及 CRT 到 DLP、LCD、等离 子的研究。TTE 拥有强大的营销网络，拥有中国最强大的自有营销网，海外的营销网遍及东 南亚、南亚、中东、南非、大洋洲以及北美、欧洲，营销人员超过 20000 人。 另外，与 Thomson 联姻也使 TCL 节约了品牌推广成本。在进入国际市场时，由于品牌推 广成本的高昂，国内企业除了海尔等少数企业外，大多采用的都是与外资品牌合作，为其贴 牌生产的方式。这样使得国内企业仅能获得微薄的加工利润。而 TCL 通过借助 Thomson 这个 品牌，可以大大节约其进入欧洲数字彩电的品牌推广成本。） 但与 Thomson 的联姻并不是很完美。一方面，TCL 集团未能如愿获得 Thomson 彩电专利 技术的所有权。根据协议，合资后的 TTE 需要使用这些专利技术还要与 Thomson 签订专利许 可协议并按照协议缴纳费用，只是在合资的头两年内可以免费使用。另一方面，由于 Thomson 在彩电业务上有相当于 17.32 亿元人民币的巨额亏损，而且整合重组的费用也全部由 TCL
承担。因此，TCL国际的盈利能力和TTE的运作前景从一开始就让人担忧。 随后的事实证明了这一点。2004年7月，在TTE的挂牌仪式上，李东生曾对外宣称18 个月内使TTE扭亏为盈。但是，TCL国际控股有限公司和TCL通信技术控股有限公司2004 年第三季度财务报告显示，受合资企业TTE所累，这两家公司第三季度均出现了亏损。其 中，TCL国际第三季度净亏损5900万港元，TCL通信第三季度净亏损2800万港元。 受合并后欧洲业务拖累，TCL随后经受“月度亏损”，“季度亏损”，“年度亏损”的 折磨，资金周转陷入危机。TCL不得以改变策略，甚至一度出售TCL国际电工（惠州）有限公 司股权，以解决资金短缺问题的燃眉之急。 在持续两年多的亏损后，TCL被迫在2007年第一季度推出其重组计划，终止欧洲销售 平台运作，变现其在欧洲的资产和库存，重组与之相关的90%以上的员工。TTE最终保留下 来的只有涉及重要客户（家乐福等）与0M的业务（俄罗斯和东欧国家客户订购的 “THOMSON”品牌电视机)。 6.经验教训 为什么TCL不断努力却一直未能扭亏，致使当年赫赫有名的并购案却成了TCL的负担？ 从这个失败的并购中可以吸取哪些教训呢？ 1)进行全球扩张的同时，必须警醒资金链问题 TCL集团2003年报显示，2003年TCL集团主营业务收入282.54亿元人民币，同比增长 27.75%,净利润高达5.71亿元人民币，同比增长34.37%。按照这份增长预期，在不考虑其 他因素的情况下，不用几年TCL就有能力将TTE扭亏为盈。但在并购后的整合期，各种因素 错综复杂：未来的技术发展方向，市场消费趋势，在不同国家将人力作为资本的投入产出规 则、跨国沟通以及文化的融合，种种现实的问题，判断稍有失误，成本黑洞就可能无限扩大。 2004年，TCL手机业绩大幅缩水，导致TCL集团2004年净利下跌56.9%，第四季度的净 亏损为3.784亿港元，年终净利润仅为2.46亿元人民币。到2005年，虽然TCL在国内的宣 传是一片赢利之声，但TTE的实际亏损却超过7000万欧元。 2)公司治理问题 TCL集团名义上的大股东是惠州市投资控股有限公司，但公司的实际控制权是以李东生 为首的管理层及关联股东TCL工会，这使得李东生有能力在其个人梦想与意志的驱使下不顾 风险进行并购，可以说，有关公司治理的股东结构问题同样关系着企业未来的风险和命运。 所以，企业若想最大限度地规避风险，首先就要在公司治理上下工夫。 3)苛刻的“法国劳工法”下的高昂成本 在2004年成立的TTE公司中，共有原Thomson的9000名员工加盟，其中大部分是法国 工人，此外，还包括一起并入的墨西哥、波兰、泰国的五个电视制造工厂，在德国、美国、 印度的三个研发中心，以及采购物流系统的员工，这些员工在为新公司带来大量技术的同时， 高昂的福利待遇与极其复杂严苛的劳工法律给公司增加了大量成本支出。 另外，TTE重组计划所需的4500万欧元的现金费用中，占绝大部分的也是对员工的安 置费用。 如果可能的话，采用“股份收购”的方式要比“资产收购”的方式更好，因为股份收购 不易产生人事震荡，原有管理层熟悉当地劳工环境，问题会大大减少。 4)把握技术发展趋势，不可忽略的“专利市场有效期” 这个问题，在2006年8月公布TCL2006年上半年年报的时候就明白了。 TCL在其2006年上半年财务报告中指出：“集团在欧洲遭遇滑铁卢主要由欧洲彩电市 场环境的剧变导致。2005年下半年开始，以液晶等离子为代表的平板电视开始大幅取代传 统CRT电视，而TCL集团在平板电视方面的核心技术甚少。”换句话说，在TCL并购过来可 8
8 承担。因此，TCL 国际的盈利能力和 TTE 的运作前景从一开始就让人担忧。 随后的事实证明了这一点。2004 年 7 月，在 TTE 的挂牌仪式上，李东生曾对外宣称 18 个月内使 TTE 扭亏为盈。 但是，TCL 国际控股有限公司和 TCL 通信技术控股有限公司 2004 年第三季度财务报告显示，受合资企业 TTE 所累，这两家公司第三季度均出现了亏损。 其 中，TCL 国际第三季度净亏损 5900 万港元，TCL 通信第三季度净亏损 2800 万港元。 受合并后欧洲业务拖累，TCL 随后经受 “月度亏损”，“季度亏损”，“年度亏损”的 折磨，资金周转陷入危机。TCL 不得以改变策略，甚至一度出售 TCL 国际电工(惠州)有限公 司股权，以解决资金短缺问题的燃眉之急。 在持续两年多的亏损后，TCL 被迫在 2007 年第一季度推出其重组计划，终止欧洲销售 平台运作，变现其在欧洲的资产和库存，重组与之相关的 90%以上的员工。TTE 最终保留下 来的只有涉及重要客户 (家乐福等 )与 OEM 的业务 (俄罗斯和东欧国家客户订购的 “THOMSON”品牌电视机)。 6. 经验教训 为什么 TCL 不断努力却一直未能扭亏，致使当年赫赫有名的并购案却成了 TCL 的负担？ 从这个失败的并购中可以吸取哪些教训呢？ 1）进行全球扩张的同时，必须警醒资金链问题 TCL 集团 2003 年报显示，2003 年 TCL 集团主营业务收入 282.54 亿元人民币，同比增长 27.75%，净利润高达 5.71 亿元人民币，同比增长 34.37%。按照这份增长预期，在不考虑其 他因素的情况下，不用几年 TCL 就有能力将 TTE 扭亏为盈。但在并购后的整合期，各种因素 错综复杂：未来的技术发展方向，市场消费趋势，在不同国家将人力作为资本的投入产出规 则、跨国沟通以及文化的融合，种种现实的问题，判断稍有失误，成本黑洞就可能无限扩大。 2004 年，TCL 手机业绩大幅缩水，导致 TCL 集团 2004 年净利下跌 56.9%，第四季度的净 亏损为 3.784 亿港元，年终净利润仅为 2.46 亿元人民币。到 2005 年，虽然 TCL 在国内的宣 传是一片赢利之声，但 TTE 的实际亏损却超过 7000 万欧元。 2）公司治理问题 TCL 集团名义上的大股东是惠州市投资控股有限公司，但公司的实际控制权是以李东生 为首的管理层及关联股东 TCL 工会，这使得李东生有能力在其个人梦想与意志的驱使下不顾 风险进行并购，可以说，有关公司治理的股东结构问题同样关系着企业未来的风险和命运。 所以，企业若想最大限度地规避风险，首先就要在公司治理上下工夫。 3）苛刻的“法国劳工法”下的高昂成本 在 2004 年成立的 TTE 公司中，共有原 Thomson 的 9000 名员工加盟，其中大部分是法国 工人，此外，还包括一起并入的墨西哥、波兰、泰国的五个电视制造工厂，在德国、美国、 印度的三个研发中心，以及采购物流系统的员工，这些员工在为新公司带来大量技术的同时， 高昂的福利待遇与极其复杂严苛的劳工法律给公司增加了大量成本支出。 另外， TTE 重组计划所需的 4500 万欧元的现金费用中，占绝大部分的也是对员工的安 置费用。 如果可能的话，采用“股份收购”的方式要比“资产收购”的方式更好，因为股份收购 不易产生人事震荡，原有管理层熟悉当地劳工环境，问题会大大减少。 4）把握技术发展趋势，不可忽略的“专利市场有效期” 这个问题，在 2006 年 8 月公布 TCL2006 年上半年年报的时候就明白了。 TCL 在其 2006 年上半年财务报告中指出：“集团在欧洲遭遇滑铁卢主要由欧洲彩电市 场环境的剧变导致。2005 年下半年开始，以液晶等离子为代表的平板电视开始大幅取代传 统 CRT 电视，而 TCL 集团在平板电视方面的核心技术甚少。”换句话说，在 TCL 并购过来可
以利用的34000余项彩电专利中，符合市场需求趋势，拥有使用生命力的专利技术并不多。 由此观之，TCL在欧洲失败的一个重要原因就是因为它在欧洲的产品没有切中当时的彩 电走势，没有预料到并购Thomson两年后，平板电视便取代CT彩电成为主流。 三手机业务国际化一与Alcatel的合与分 1.TCL并购动因 TCL是国产手机中的佼佼者，在国内的市场占有率一度仅次于摩托罗拉和诺基亚，和波 导不相上下。但是，TCL手机的发展存在瓶颈：一方面，国内手机市场严重供大于求，价格战一 触即发：另一方面，TCL手机的成功，得益于其产品外观设计、功能创新、渠道网络等优势， 但集中于中低端市场，利润丰厚的高端市场一直被摩托罗拉、诺基亚等占据。 由于缺乏核心技术，2004年TCL手机业务开始下滑，TCL国内市场份额由11%降至 5.8%,并在2005年继续下跌至3.7% 2.Alcate1简介 早在1983年，Alcatel就已经通过合资成立上海贝尔进入中国市场，然而后来的具体 策略却和一开始的来势汹汹形成了鲜明的对比。由于对中国移动终端市场的认识不够成熟， 其在中国市场的手机业务始终没有真正发展起来。当1998年A1 catel苏州通讯有限公司在 苏州成立的时候，中国的手机市场已经被欧美三雄一诺基亚、爱立信、摩托罗拉占据。2002 年，中国手机市场呈现出一派繁荣景象。但由于国产手机的迅速崛起，除了摩托罗拉、诺基 亚、三星还能保持一定的优势外，其他国际手机品牌的日子基本上都不好过。手机业第二军 团的A1 catel,由于新品推出较慢、产品创新不足、渠道普及不广等原因，在市场上的声音已 经非常微弱：在全球的手机生产厂商排名中，A1 catel被挤出前20名，而且产量、销量均呈 下滑趋势，在中国市场，Alcatel被波导、TCL、夏新等国产手机超过，市场占有率已不足1%。 2003年，其在中国的市场占有率下降到了0.41%。更糟糕的是，2004年，A1cate1的手机业 务已经连续4年亏损，在中国市场上已经处于十分尴尬的境地。处于水与火的痛苦煎熬之中 的Alcatel认识到，其失去的不仅是市场份额，还有品牌的认知度和对中国手机消费市场特 有规律的把握。因此把手机事业部剥离出去，寻找一个重量级品牌来完成手机业务的战略重 组成为当时的上策。 为了甩掉这个包袱，Alcatel最先找过很多台湾厂商，包括明基、大霸，但是台湾企业 都不敢要，因为他们此前在收购欧美企业中吃过不少亏。在Alcatel将自己的手机业务转手 T℃L之前，法国方面也曾经就“深入”的合作问题与夏新电子进行接触，但是，却被后者 婉言拒绝。 就在Alcatel都在为手机这个“鸡肋”项目不为各方所爱而烦恼的时候，TCL却表现出 了特别的兴趣。 3.并购过程 2004年6月18日，TCL集团控股子公司TCL通讯科技控股有限公司与法国A1 catel 公司签署了《股份认购协议》，TCL通讯控股与Alcatel公司共同投资在香港设立一家合资 公司TCL&Alcatel Mobile Phone Limited(以下简称T&A),其中TCL通讯控股以现金5500 万欧元作为出资，在合资公司中的持股比例为55%，A1cate1以价值约4500万欧元的现金和 全部手机业务（包括客户关系、拥有良好商誉的知识产权及固定资产、近600名专业研发、 市场、销售人员，以及经验丰富的手机业务管理团队)作为出资，在合资公司中持股比例为 45%。并规定，自交易完成之日起5年后，TCL通讯控股将有权购买A1cate1公司拥有的全 部合资公司的股权，对价为TCL通讯控股向Alcatel公司发行的股份：而Alcatel公司则在 自交易完成之日起4年后有权以相同的条件向TCL通讯控股出售其拥有合资公司的全部股 权。因此，TCL通讯控股将有权获得合资公司的全部股权。 9
9 以利用的 34000 余项彩电专利中，符合市场需求趋势，拥有使用生命力的专利技术并不多。 由此观之，TCL 在欧洲失败的一个重要原因就是因为它在欧洲的产品没有切中当时的彩 电走势，没有预料到并购 Thomson 两年后，平板电视便取代 CRT 彩电成为主流。 三 手机业务国际化——与 Alcatel 的合与分 1. TCL 并购动因 TCL 是国产手机中的佼佼者,在国内的市场占有率一度仅次于摩托罗拉和诺基亚,和波 导不相上下。但是,TCL 手机的发展存在瓶颈:一方面,国内手机市场严重供大于求,价格战一 触即发；另一方面,TCL 手机的成功,得益于其产品外观设计、功能创新、渠道网络等优势, 但集中于中低端市场,利润丰厚的高端市场一直被摩托罗拉、诺基亚等占据。 由于缺乏核心技术，2004 年 TCL 手机业务开始下滑，TCL 国内市场份额由 11% 降至 5.8%，并在 2005 年继续下跌至 3.7% 2.Alcatel 简介 早在 1983 年，Alcatel 就已经通过合资成立上海贝尔进入中国市场，然而后来的具体 策略却和一开始的来势汹汹形成了鲜明的对比。由于对中国移动终端市场的认识不够成熟， 其在中国市场的手机业务始终没有真正发展起来。当 1998 年 Alcatel 苏州通讯有限公司在 苏州成立的时候，中国的手机市场已经被欧美三雄——诺基亚、爱立信、摩托罗拉占据。2002 年，中国手机市场呈现出一派繁荣景象。但由于国产手机的迅速崛起,除了摩托罗拉、诺基 亚、三星还能保持一定的优势外,其他国际手机品牌的日子基本上都不好过。手机业第二军 团的 Alcatel,由于新品推出较慢、产品创新不足、渠道普及不广等原因,在市场上的声音已 经非常微弱：在全球的手机生产厂商排名中,Alcatel 被挤出前 20 名,而且产量、销量均呈 下滑趋势，在中国市场,Alcatel 被波导、TCL 、夏新等国产手机超过,市场占有率已不足 1%。 2003 年，其在中国的市场占有率下降到了 0.41%。更糟糕的是，2004 年，Alcatel 的手机业 务已经连续 4 年亏损，在中国市场上已经处于十分尴尬的境地。处于水与火的痛苦煎熬之中 的 Alcatel 认识到，其失去的不仅是市场份额，还有品牌的认知度和对中国手机消费市场特 有规律的把握。因此把手机事业部剥离出去，寻找一个重量级品牌来完成手机业务的战略重 组成为当时的上策。 为了甩掉这个包袱，Alcatel 最先找过很多台湾厂商，包括明基、大霸，但是台湾企业 都不敢要，因为他们此前在收购欧美企业中吃过不少亏。在 Alcatel 将自己的手机业务转手 TCL 之前，法国方面也曾经就“深入”的合作问题与夏新电子进行接触，但是，却被后者 婉言拒绝。 就在 Alcatel 都在为手机这个“鸡肋”项目不为各方所爱而烦恼的时候，TCL 却表现出 了特别的兴趣。 3. 并购过程 2004 年 6 月 18 日，TCL 集团控股子公司 TCL 通讯科技控股有限公司与法国 Alcatel 公司签署了《股份认购协议》,TCL 通讯控股与 Alcatel 公司共同投资在香港设立一家合资 公司 TCL&Alcatel Mobile Phone Limited（以下简称 T&A）,其中 TCL 通讯控股以现金 5500 万欧元作为出资,在合资公司中的持股比例为 55%，Alcatel 以价值约 4500 万欧元的现金和 全部手机业务（包括客户关系、拥有良好商誉的知识产权及固定资产、近 600 名专业研发、 市场、销售人员，以及经验丰富的手机业务管理团队）作为出资，在合资公司中持股比例为 45%。并规定，自交易完成之日起 5 年后,TCL 通讯控股将有权购买 Alcatel 公司拥有的全 部合资公司的股权,对价为 TCL 通讯控股向 Alcatel 公司发行的股份；而 Alcatel 公司则在 自交易完成之日起 4 年后有权以相同的条件向 TCL 通讯控股出售其拥有合资公司的全部股 权。因此,TCL 通讯控股将有权获得合资公司的全部股权
4.并购后的痛苦磨合 通过此次海外并购，TCL成了全球第7大手机生产商，并可以采取双品牌战略，一方面 用A1 catel来塑造高端品牌形象，吸引国内的高端用户，并借以打开欧盟等海外市场：另一方 面，用TCL品牌来巩固中低端市场的影响，保持规模及市场优势。 虽然通过与Alcatel的联姻，TCL获得了Alcatel在手机业务上的全部知识产权及与手机 业务相关的交叉知识产权使用许可，但所有的这些知识产权只限于2G或2.5G,并没获得与 3G相关的技术与专利。 另外，TCL和Alcatel的融合过程异常艰难。当初并购Thomson彩电业务，由于情况涉 及8000多海外员工和十多个国家的产业整合，TCL花费了1000多万欧元聘请专业咨询公 司打理。结果要发生的问题基本上都预料到了，在管理和公司文化认同上基本没有突发严峻 问题。而并购Alcatel彩电手机业务，当时移动公司管理层看情况过于简单，认为该公司不 到1000人，而且没有工厂，只有研发和营销体系，因此就自己设计了收购方案。很不幸的 是，TCL自己设计的方案很令人失望。 Alcatel手机并入TCL之后，原先的很多职位被调整，一些主要职位也多由TCL人员来 担任，原A1 catel手机的一些员工尤其是管理人员的职位在事实上被下调了。 另外，就手机行业来说，国产品牌和国外品牌的操作方法是完全不一样的，公司的管理、 文化也完全不一样。譬如，TCL和Alcatel在销售模式上截然不同。就销售模式来讲，TCL 有很多销售人员，花很多的钱去做直接（终端）销售，这些销售人员也良莠不齐：而Alcatel 主要是通过经销商来做，销售人员不直接做终端销售，对销售人员的要求也比较高。 在实施并购企业文化融合过程中，其基础是让所有的员工都能稳定下来，而这个稳定 的基础就是薪酬待遇的稳定。企业在实施并购整合时，应该尽早将薪酬方案明确化，让薪酬 结果清晰，以减少员工的猜测与恐慌。TCL在这一点上做法欠妥。譬如，TCL与Alcatel在 销售人员的薪酬支付模式上存在很大差别：Alcatel采取的是高底薪低提成的制度，在这个 制度下，原Alcatel员工已经习惯于让公司承担风险，个人抗御风险能力和承受能力不强： 而TCL一直采取的是低底薪高提成的薪酬制度。在TCL并购Alcatel手机业务过程中，当初 为了稳定原Alcatel员工的心，TCL在新公司设立后，一直都保留了原Alcatel员工的薪酬 待遇。由于当初并购的时候并没有对这种制度有明确说明与解释，因此这一直成为原 Alcatel员工猜疑的问题。后来，T&A公司又宣布实施统一薪酬制度，这必然导致原Alcatel 员工产生心理落差，纷纷离职。据统计，2004年，T&A公司的600多名原Alcatel员工（从 高层管理人员到市场等部门的经理及普通员工)已走了多半。显然，这对TCL来讲，是一笔 巨大的损失。 因此，TCL并购Alcatel的当季度，即2004年第四季度T&A就出现了高达3000万欧 元的亏损，一个季度的亏损就超过了省下来的一点咨询费用。 如果TCL已经认识到所犯的错误并坚决改正的话，李东生“18个月”扭亏的愿望或许 还能实现。事实是，TCL接下来犯了更低级的错误一临阵换帅。 2004年12月19日晚，TCL集团宣布，TCL手机业务创始人万明坚因健康原因辞去多 个职务，只留下TCL集团副总裁的虚职。 耐人寻味的是，2004年10月，经分拆后，TCL通讯在香港联交所上市。在招股说明书 中有如此阐述，“特别要提到的是，公司的成功在很大程度上依赖本公司董事长李东生和行 政总裁万明坚的知识、经验和服务”，且“任何关键员工的流失或未能在各自当前职位上的 满意表现，都会对公司的运营产生重大负面影响”。 万明坚在TCL手机以及收购Alcatel手机业务中都扮演重要角色。T&A成立后，万明 坚更是以CE0身份进入董事会并构建了9人高管团队。 擎天之柱二者去其一，TCL手机业务必然面临重大危机。事实证明了这一点：2005年 o
10 4. 并购后的痛苦磨合 通过此次海外并购, TCL 成了全球第 7 大手机生产商，并可以采取双品牌战略,一方面 用 Alcatel 来塑造高端品牌形象,吸引国内的高端用户,并借以打开欧盟等海外市场；另一方 面,用 TCL 品牌来巩固中低端市场的影响,保持规模及市场优势。 虽然通过与 Alcatel 的联姻,TCL 获得了 Alcatel 在手机业务上的全部知识产权及与手机 业务相关的交叉知识产权使用许可，但所有的这些知识产权只限于 2G 或 2.5G，并没获得与 3G 相关的技术与专利。 另外，TCL 和 Alcatel 的融合过程异常艰难。当初并购 Thomson 彩电业务,由于情况涉 及 8000 多海外员工和十多个国家的产业整合，TCL 花费了 1000 多万欧元聘请专业咨询公 司打理。结果要发生的问题基本上都预料到了，在管理和公司文化认同上基本没有突发严峻 问题。而并购 Alcatel 彩电手机业务，当时移动公司管理层看情况过于简单，认为该公司不 到 1000 人，而且没有工厂，只有研发和营销体系，因此就自己设计了收购方案。很不幸的 是，TCL 自己设计的方案很令人失望。 Alcatel 手机并入 TCL 之后,原先的很多职位被调整,一些主要职位也多由 TCL 人员来 担任,原 Alcatel 手机的一些员工尤其是管理人员的职位在事实上被下调了。 另外，就手机行业来说，国产品牌和国外品牌的操作方法是完全不一样的，公司的管理、 文化也完全不一样。譬如，TCL 和 Alcatel 在销售模式上截然不同。就销售模式来讲，TCL 有很多销售人员,花很多的钱去做直接(终端) 销售,这些销售人员也良莠不齐；而 Alcatel 主要是通过经销商来做,销售人员不直接做终端销售,对销售人员的要求也比较高。 在实施并购企业文化融合过程中, 其基础是让所有的员工都能稳定下来, 而这个稳定 的基础就是薪酬待遇的稳定。企业在实施并购整合时, 应该尽早将薪酬方案明确化, 让薪酬 结果清晰, 以减少员工的猜测与恐慌。TCL 在这一点上做法欠妥。譬如，TCL 与 Alcatel 在 销售人员的薪酬支付模式上存在很大差别：Alcatel 采取的是高底薪低提成的制度，在这个 制度下, 原 Alcatel 员工已经习惯于让公司承担风险, 个人抗御风险能力和承受能力不强； 而 TCL 一直采取的是低底薪高提成的薪酬制度。在 TCL 并购 Alcatel 手机业务过程中, 当初 为了稳定原 Alcatel 员工的心, TCL 在新公司设立后, 一直都保留了原 Alcatel 员工的薪酬 待遇。由于当初并购的时候并没有对这种制度有明确说明与解释, 因此这一直成为原 Alcatel 员工猜疑的问题。后来, T&A 公司又宣布实施统一薪酬制度, 这必然导致原 Alcatel 员工产生心理落差, 纷纷离职。据统计，2004 年，T&A 公司的 600 多名原 Alcatel 员工（从 高层管理人员到市场等部门的经理及普通员工）已走了多半。显然，这对 TCL 来讲，是一笔 巨大的损失。 因此，TCL 并购 Alcatel 的当季度，即 2004 年第四季度 T&A 就出现了高达 3000 万欧 元的亏损，一个季度的亏损就超过了省下来的一点咨询费用。 如果 TCL 已经认识到所犯的错误并坚决改正的话，李东生“18 个月”扭亏的愿望或许 还能实现。事实是，TCL 接下来犯了更低级的错误——临阵换帅。 2004 年 12 月 19 日晚，TCL 集团宣布，TCL 手机业务创始人万明坚因健康原因辞去多 个职务，只留下 TCL 集团副总裁的虚职。 耐人寻味的是，2004 年 10 月，经分拆后，TCL 通讯在香港联交所上市。在招股说明书 中有如此阐述，“特别要提到的是，公司的成功在很大程度上依赖本公司董事长李东生和行 政总裁万明坚的知识、经验和服务”，且“任何关键员工的流失或未能在各自当前职位上的 满意表现，都会对公司的运营产生重大负面影响”。 万明坚在 TCL 手机以及收购 Alcatel 手机业务中都扮演重要角色。T&A 成立后，万明 坚更是以 CEO 身份进入董事会并构建了 9 人高管团队。 擎天之柱二者去其一，TCL 手机业务必然面临重大危机。事实证明了这一点：2005 年