T&A一季度的亏损甚至大于TTE欧美业务的亏损。 临阵撤换在TCL有巨大个人影响力的万明坚让T&A公司甚至是TCL军心不稳，尽管 万明坚是以健康为理由辞职。人心散了，队伍也就不好带了。随着万明坚的离去，他的老部 下也正在选择离开。2005年4月20日，原TCL集团董事、TCL国际控股公司总经理谢安 健被长虹正式任命为国虹通讯数码董事副总裁兼深圳分公司总经理。当时，国虹通讯员工规 模约为100人，其中来自TCL移动的就有20多人，这些人中很多还是原TCL移动通讯的 高管，包括：原TCL移动老总万明坚的助理、时任国虹通讯总裁助理的高斌，原TCL移动 市场策略部长、时任国虹通讯市场部长刘文权，以及原TCL手机负责生产和研发的几名部 长，当时都到国虹通讯担任要职。T&A原有骨干的相继出走是导致2005年第一季度巨亏的 一个重要原因。 与Alcatel的分裂对TCL集团来讲更是雪上加霜。2005年5月17日，香港上市的TCL 通讯发布公告，正式宣布TCL将以换股的形式，收购Alcatel持有的合资公司T&A45%的 股份。至此，Alcatel正式退出T&A的经营与管理。 分裂之后，带来的是双方的伤痛。按照TCL和Alcatel的相关协议，Alcatel出售T&A45% 的股权时，承担了大约2.8亿港元的资产缩水，折价幅度高达81%。而对于TCL集团来说， 在Alcatel离开之后，它不仅要面临4亿元的巨亏，合资公司必须面临从品牌、技术、生产 方面的全面重组。在和Alcatel分手之后，李东生当初定下18个月内扭亏的死命令正式向后 顺延了半年。 2006第二季度，TCL更是开始了一场有史以来规模最为浩大的内部调整，期间中高层 的变化如走马灯一般。2006年4月28日，TCL集团的公告称，TCL国际控股公司副总袁 冰将接替61岁的吕忠丽出任集团财务总监。2006年6月7日，刚上任的TCL首席运营官 袁信成向TCL集团董事会书面提出辞去其担任的公司董事及首席运营官职务。同时，高级 副总裁胡秋生因个人健康原因，于同一天向公司董事会书面提出辞呈，辞去其所担任的董 事及高级副总裁职务。频繁的人事变动给TCL带来的是更大的业绩下滑。2006年TCL集团 半年报显示，其亏损高达7.38亿元。 5.战略调整 面对困境，TCL集团被迫开始公司战略的重大调整，专注于消费电子及相关产业的发 展，并以电视机、手机、电脑三项业务为核心，以期在3G融合时代赢得先手，重组非核心 业务。 2005年12月，TCL发布公告，将出售电气事业本部下的TCL国际电工51%股权，以 及TCL智能楼宇两项业务，作价16.9亿元卖给法国罗格朗集团。当时TCL电工虽然在公司 业务收入中的比重不大，但是作为国内电工行业的龙头老大，经营状况一直不错，2004年 销售收入达11.3亿元，利润超过5000万元。 2006年2月，TCL集团内部架构进行了重大调整，集团原有的7个事业本部全部撤销。 这次架构调整中，被撤销的事业本部包括家电事业本部、多媒体事业本部、数码电子事业本 部、海外事业本部、部品事业本部、通讯事业本部等7个本部：而调整的目的是通过减少管 理层，使管理架构更加扁平化，从而提高运作效率。 同时，在公司核心业务方面，从欧洲开始对整个销售网络渠道进行了调整，强调对市场 的快速反应能力。另外，TCL加大了研发的力度，将90%的研发经费用于平板和数字电视 上。 在手机领域，TCL希望能够从新产品研发、渠道架构及合资公司整合三个方面取得突 破。公司开发了多款新的手机推向市场。在渠道架构方面，TCL开始尝试走复合渠道模式， 即传统模式、直供模式和自营模式。在生产方面，原先Alcatel手机除了国内合资厂生产外， 其海外生产业务全部为代工生产，其成本竞争力远弱于中国本土企业。TCL集团尝试把手 1111 T&A 一季度的亏损甚至大于 TTE 欧美业务的亏损。 临阵撤换在 TCL 有巨大个人影响力的万明坚让 T&A 公司甚至是 TCL 军心不稳，尽管 万明坚是以健康为理由辞职。人心散了，队伍也就不好带了。随着万明坚的离去，他的老部 下也正在选择离开。2005 年 4 月 20 日，原 TCL 集团董事、TCL 国际控股公司总经理谢安 健被长虹正式任命为国虹通讯数码董事副总裁兼深圳分公司总经理。当时，国虹通讯员工规 模约为 100 人，其中来自 TCL 移动的就有 20 多人，这些人中很多还是原 TCL 移动通讯的 高管，包括：原 TCL 移动老总万明坚的助理、时任国虹通讯总裁助理的高斌，原 TCL 移动 市场策略部长、时任国虹通讯市场部长刘文权，以及原 TCL 手机负责生产和研发的几名部 长，当时都到国虹通讯担任要职。T&A 原有骨干的相继出走是导致 2005 年第一季度巨亏的 一个重要原因。 与 Alcatel 的分裂对 TCL 集团来讲更是雪上加霜。2005 年 5 月 17 日，香港上市的 TCL 通讯发布公告，正式宣布 TCL 将以换股的形式，收购 Alcatel 持有的合资公司 T&A 45%的 股份。至此，Alcatel 正式退出 T&A 的经营与管理。 分裂之后，带来的是双方的伤痛。按照 TCL 和 Alcatel 的相关协议，Alcatel 出售 T&A 45% 的股权时，承担了大约 2.8 亿港元的资产缩水，折价幅度高达 81%。而对于 TCL 集团来说， 在 Alcatel 离开之后，它不仅要面临 4 亿元的巨亏，合资公司必须面临从品牌、技术、生产 方面的全面重组。在和 Alcatel 分手之后，李东生当初定下 18 个月内扭亏的死命令正式向后 顺延了半年。 2006 第二季度，TCL 更是开始了一场有史以来规模最为浩大的内部调整，期间中高层 的变化如走马灯一般。2006 年 4 月 28 日，TCL 集团的公告称，TCL 国际控股公司副总袁 冰将接替 61 岁的吕忠丽出任集团财务总监。2006 年 6 月 7 日，刚上任的 TCL 首席运营官 袁信成向 TCL 集团董事会书面提出辞去其担任的公司董事及首席运营官职务。同时，高级 副总裁胡秋生因个人健康原因，于同一天向公司董事会书面提出辞呈，辞去其所担任的董 事及高级副总裁职务。频繁的人事变动给 TCL 带来的是更大的业绩下滑。2006 年 TCL 集团 半年报显示，其亏损高达 7.38 亿元。 5.战略调整 面对困境，TCL 集团被迫开始公司战略的重大调整，专注于消费电子及相关产业的发 展，并以电视机、手机、电脑三项业务为核心，以期在 3G 融合时代赢得先手，重组非核心 业务。 2005 年 12 月，TCL 发布公告，将出售电气事业本部下的 TCL 国际电工 51%股权，以 及 TCL 智能楼宇两项业务，作价 16.9 亿元卖给法国罗格朗集团。当时 TCL 电工虽然在公司 业务收入中的比重不大，但是作为国内电工行业的龙头老大，经营状况一直不错，2004 年 销售收入达 11.3 亿元，利润超过 5000 万元。 2006 年 2 月，TCL 集团内部架构进行了重大调整，集团原有的 7 个事业本部全部撤销。 这次架构调整中，被撤销的事业本部包括家电事业本部、多媒体事业本部、数码电子事业本 部、海外事业本部、部品事业本部、通讯事业本部等 7 个本部；而调整的目的是通过减少管 理层，使管理架构更加扁平化，从而提高运作效率。 同时，在公司核心业务方面，从欧洲开始对整个销售网络渠道进行了调整，强调对市场 的快速反应能力。另外，TCL 加大了研发的力度，将 90%的研发经费用于平板和数字电视 上。 在手机领域，TCL 希望能够从新产品研发、渠道架构及合资公司整合三个方面取得突 破。公司开发了多款新的手机推向市场。在渠道架构方面，TCL 开始尝试走复合渠道模式， 即传统模式、直供模式和自营模式。在生产方面，原先 Alcatel 手机除了国内合资厂生产外， 其海外生产业务全部为代工生产，其成本竞争力远弱于中国本土企业。TCL 集团尝试把手