案例迈克尔·德尔早在上初中时,就对计算机着了迷。1983年,年仅18岁的德尔是德克萨斯大学的一名 新生,他开始销售磁盘驱动器和其他元器件,这些元器件是从有多余存货的经销商手中买来的。他的第 批顾客是他的朋友和大学同学,随后,德尔发现,他可以买到 IBM-PC的机身,然后加装一些元器件就会 大幅度提高其性能。到1984年初,德尔每月销售按顾客要求组装的计算机和元器件,营业额达到50000 到60000美元。这年夏天,德尔决定退学专门从事计算机生意。他专为医生、律师和小企业组装完整的PC 计算机系统,每月的销售额上升到18万美元,而且逐月递增。9个月后,德尔计算机公司的销售总额达到 600万美元,而且雇佣了39位员工。 德尔计算机公司与它的竞争者有哪些显著的不同之处?高质量的硬件、全方位的服务和技术支持,以及低 廉的价格:德尔采用邮购和其他直销技术向顾客销售计算机,绕过了经销商:不仅如此,德尔可以严格地 按顾客的要求设计和组装计算机,并且在3天以内送到顾客手中。1992年,德尔的雇员达到800人,每天 处理8000多个销售和服务电话,年销售额接近2亿美元。德尔本人也成了富翁,手中持有公司价值1.5 亿美元的股票 (五)战略制定的原则 制定战略主要是一种管理艺术,是计划工作最困难的部分,但还是有一些规律可循、有一些原则可依 1、从社会需要出发 产品只是形式,是有寿命周期的,而需要则是永恒的 2、把握时机 3、扬长避短:重在扬长 一多元化经营:成功的关键是紧紧围绕核心技术和中心市场 案例华立集团原是一家集体企业,从70年代的一家手工作坊起家,经过二十多年的发展,至90年代已 发展成为我国机械行业的大型企业和电工仪器仪表行业骨干企业,尤其是主导产品电度表的产销量居同行 业首位,有一支实力较强的技术开发队伍和经验丰富的营销队伍 为进一步拓展经营领域,扩大企业规模,华立集团从90年代初开始实施多角化经营战略,通过自筹资金 和银行贷款等途径,先后投资建成铜箔板有限公司、家用电器有限公司、食品饮料厂、塑胶厂、卫星通信 设备厂、房地产开发公司、汽车维修厂、空运代理有限公司等。经过几年的发展,集团经营规模迅速扩大, 经营领域大大拓展,但一系列问题也随之出现,除铜箔板有限公司和家用电器有限公司取得成功外,其余 大部分投资项目均告失败,尤其是食品饮料厂、卫星通信设备厂、房地产开发公司等出现严重亏损,汽车 维修厂经营困难,同时,由于国家紧缩银根,银行贷款受到限制,每年高达2000多万元的利息使企业不 堪重负,而且造成企业内部资金严重不足,影响了主导产品电度表的发展。这一切,是集团领导当初制定 战略时所未能料到 出现上述问题的原因何在?你认为应该怎么办? 4、出奇制胜:创新,打破常规,与众不同。 5、集中资源:以较多的资源支持较少的选择。取得局部优势,打歼灭战 6、量力而行 三、决策 1、含义 按一定目标多方案选优的过程。 ·决策必须有明确的目标。"没有目标的决策是不存在的” ·决策是一个过程,是时期行为,非时点行为 ·决策必须以大量的信息为基础。 科学的决策=90%的信息+10%的判断 决策必须要有决策者(人)。 2、决策的程序 (1)确定目标:明确、尽可能量化案例 迈克尔•德尔早在上初中时，就对计算机着了迷。1983 年，年仅 18 岁的德尔是德克萨斯大学的一名 新生，他开始销售磁盘驱动器和其他元器件，这些元器件是从有多余存货的经销商手中买来的。他的第一 批顾客是他的朋友和大学同学，随后，德尔发现，他可以买到 IBM-PC 的机身，然后加装一些元器件就会 大幅度提高其性能。到 1984 年初，德尔每月销售按顾客要求组装的计算机和元器件，营业额达到 50000 到 60000 美元。这年夏天，德尔决定退学专门从事计算机生意。他专为医生、律师和小企业组装完整的 PC 计算机系统，每月的销售额上升到 18 万美元，而且逐月递增。9 个月后，德尔计算机公司的销售总额达到 600 万美元，而且雇佣了 39 位员工。 德尔计算机公司与它的竞争者有哪些显著的不同之处？高质量的硬件、全方位的服务和技术支持，以及低 廉的价格；德尔采用邮购和其他直销技术向顾客销售计算机，绕过了经销商；不仅如此，德尔可以严格地 按顾客的要求设计和组装计算机，并且在 3 天以内送到顾客手中。1992 年，德尔的雇员达到 800 人，每天 处理 8000 多个销售和服务电话，年销售额接近 2 亿美元。德尔本人也成了富翁，手中持有公司价值 1.5 亿美元的股票。 （五）战略制定的原则 制定战略主要是一种管理艺术，是计划工作最困难的部分，但还是有一些规律可循、有一些原则可依。 1、从社会需要出发 产品只是形式，是有寿命周期的，而需要则是永恒的。 2、把握时机 3、扬长避短： 重在扬长。 ——多元化经营：成功的关键是紧紧围绕核心技术和中心市场 案例 华立集团原是一家集体企业，从 70 年代的一家手工作坊起家，经过二十多年的发展，至 90 年代已 发展成为我国机械行业的大型企业和电工仪器仪表行业骨干企业，尤其是主导产品电度表的产销量居同行 业首位，有一支实力较强的技术开发队伍和经验丰富的营销队伍。 为进一步拓展经营领域，扩大企业规模，华立集团从 90 年代初开始实施多角化经营战略，通过自筹资金 和银行贷款等途径，先后投资建成铜箔板有限公司、家用电器有限公司、食品饮料厂、塑胶厂、卫星通信 设备厂、房地产开发公司、汽车维修厂、空运代理有限公司等。经过几年的发展，集团经营规模迅速扩大， 经营领域大大拓展，但一系列问题也随之出现，除铜箔板有限公司和家用电器有限公司取得成功外，其余 大部分投资项目均告失败，尤其是食品饮料厂、卫星通信设备厂、房地产开发公司等出现严重亏损，汽车 维修厂经营困难，同时，由于国家紧缩银根，银行贷款受到限制，每年高达 2000 多万元的利息使企业不 堪重负，而且造成企业内部资金严重不足，影响了主导产品电度表的发展。这一切，是集团领导当初制定 战略时所未能料到的。 出现上述问题的原因何在？你认为应该怎么办？ 4、出奇制胜：创新，打破常规，与众不同。 5、集中资源：以较多的资源支持较少的选择。取得局部优势，打歼灭战。 6、量力而行： 三、决 策 1、含义 按一定目标多方案选优的过程。 •决策必须有明确的目标。“没有目标的决策是不存在的” •决策是一个过程，是时期行为，非时点行为。 •决策必须以大量的信息为基础。 “科学的决策 = 90%的信息 + 10%的判断” •决策必须要有决策者（人）。 2、决策的程序 （1）确定目标： 明确、尽可能量化