美元的公司,净利润额在全行业名列第二,仅次于Avs公司。伊根的战略是集中于低价格和低成本一高营 业额的经营定位,以及租车给那些精打细算的顾客,正是这种战略使Aamo公司领先于主要的竞争对手。 为了在机场轿车出租市场中取得一席之地,Aamo公司将其投资倾注于低价格的抉择上,公司利用广告到 处宣传它每日的租价低于竞争对手20%,并且不对行车里程额外收费。例如,周日在洛杉矶租Aamo公司 的一辆雪弗莱 Beretta牌轿车,日租金仅38美元且不收里程费。而在Hez公司租用同一牌号的车,每天 租金5193美元,而且还要至少提前3天预定,此外,Hrtz公司对超过100英里还要每英里加收32美分 的费用。 提供低价格的服务是一回事,但是怎么在如此低的价格下保持盈利呢?Aamo公司的回答是:将营业场所 设置在高营业量和租金便宜的地点。Aamo公司在美国和英国只有105处营业场所,而Hetz公司的营业 场所数量是Aamo公司的50倍,但Hetz公司出租的轿车数量仅为Aamo公司的4倍。所以,Aamo公 司通过保持高营业额的方式使其成本保持在低水平上。此外,Aamo公司还将其管理费用的支出控制在低 水平上,这主要是通过将大多数服务台设在机场大厅外面的临近地点,从而避免了机场大厅内天文数字 的租金。 的提出和目标的确定 Drucker:我们的企业是个什么企业? 我们的企业将是个什么企业? 我们的企业应该是个什么企业?(谁是我们的顾客?他们到底需要什么?) 识别优势( Strengths)、劣势( Weaknesses) 2、战略分析(环境分析) 市场细分:发现市场机会,确定目标市场 行业分析:行业集中度、行业壁垒(规模经济、专有技术、政府许可等) 竞争对手分析:规模、资金、技术、战略等。(竞争对手是一面镜子,可看出本企业的优势和劣势) 发现机会( Opportunities)、威胁( Threats) SWOT分析 3、战略选择 基本类型有三种:(迈克尔·波特: RePorter) (1)总成本领先战略 美国有23%的企业采用这种战略,如生产起重机的 Hamischfeger公司,开始时它的市场份额只有15% 公司重新设计了起重机,使之便于生产,另外采用模块化部件使之便于维修,同时降低材料消耗。公司采 用大批量订货以节约成本。所有这些使公司生产出质量过关的产品,而价格下降了15%,市场份额则迅速 增加到25% (2)差别化战略:在产品、服务、企业形象等方面独树一帜。成功地实施这种战略可以使顾客产生对名牌 的信任,由此降低对价格的敏感程度,并使企业避开竞争。 (3)专一化战略:集中资源于某一较小的细分市场。以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的对象服务, 每一项职能化方针都要考虑这一中心思想 4、战略规划 将战略分析和战略选择的结果进一步落实到产品组合、功能战略、资源分配上。 产品组合:广度、深度、关联度 功能战略:针对行业中成功的关键因素 资源分配:优先次序 5、战略实施 组织、人员保证。 Chandler:"结构跟着战略走″ 许多人认为,战略是大企业的事情,实际上,就是白手起家的小企业也同样需要战略美元的公司，净利润额在全行业名列第二，仅次于 Avis 公司。伊根的战略是集中于低价格和低成本—高营 业额的经营定位，以及租车给那些精打细算的顾客，正是这种战略使 Alamo 公司领先于主要的竞争对手。 为了在机场轿车出租市场中取得一席之地，Alamo 公司将其投资倾注于低价格的抉择上，公司利用广告到 处宣传它每日的租价低于竞争对手 20%，并且不对行车里程额外收费。例如，周日在洛杉矶租 Alamo 公司 的一辆雪弗莱 Beretta 牌轿车，日租金仅 38 美元且不收里程费。而在 Hertz 公司租用同一牌号的车，每天 租金 51.93 美元，而且还要至少提前 3 天预定，此外，Hertz 公司对超过 100 英里还要每英里加收 32 美分 的费用。 提供低价格的服务是一回事，但是怎么在如此低的价格下保持盈利呢？Alamo 公司的回答是：将营业场所 设置在高营业量和租金便宜的地点。Alamo 公司在美国和英国只有 105 处营业场所，而 Hertz 公司的营业 场所数量是 Alamo 公司的 50 倍，但 Hertz 公司出租的轿车数量仅为 Alamo 公司的 4 倍。所以，Alamo 公 司通过保持高营业额的方式使其成本保持在低水平上。此外，Alamo 公司还将其管理费用的支出控制在低 水平上，这主要是通过将大多数服务台设在机场大厅外面的临近地点，从而避免了机场大厅内天文数字般 的租金。 1、问题的提出和目标的确定 Drucker： 我们的企业是个什么企业？ 我们的企业将是个什么企业？ 我们的企业应该是个什么企业？（谁是我们的顾客？他们到底需要什么？） —— 识别优势（Strengths）、劣势（Weaknesses） 2、战略分析（环境分析） 市场细分：发现市场机会，确定目标市场 行业分析：行业集中度、行业壁垒（规模经济、专有技术、政府许可等） 竞争对手分析：规模、资金、技术、战略等。（竞争对手是一面镜子，可看出本企业的优势和劣势） —— 发现机会（Opportunities）、威胁（Threats） “SWOT 分析” 3、战略选择 基本类型有三种：（迈克尔•波特：M•Porter） （1）总成本领先战略： 美国有 23%的企业采用这种战略，如生产起重机的 Harnischfeger 公司，开始时它的市场份额只有 15%， 公司重新设计了起重机，使之便于生产，另外采用模块化部件使之便于维修，同时降低材料消耗。公司采 用大批量订货以节约成本。所有这些使公司生产出质量过关的产品，而价格下降了 15%，市场份额则迅速 增加到 25%。 （2）差别化战略：在产品、服务、企业形象等方面独树一帜。成功地实施这种战略可以使顾客产生对名牌 的信任，由此降低对价格的敏感程度，并使企业避开竞争。 （3）专一化战略：集中资源于某一较小的细分市场。以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的对象服务， 每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。 4、战略规划 将战略分析和战略选择的结果进一步落实到产品组合、功能战略、资源分配上。 产品组合：广度、深度、关联度 功能战略：针对行业中成功的关键因素 资源分配：优先次序 5、战略实施 组织、人员保证。 Chandler：“结构跟着战略走” ○许多人认为，战略是大企业的事情，实际上，就是白手起家的小企业也同样需要战略