出,总部非常重视这项工作,如果YTE获得成功,将成为集团内其他公司的样板,并提出两 点要求:“YTE要在2005年成为中国及亚洲乳品市场上的第一品牌,为达到这一远景目标 需要一个在未来十年甚至更长时期内能支持企业经营管理的先进的ERP信息系统:同时,公 司迫切需要对那些不适应公司发展的管理模式、业务流程进行彻底改革,以适应新的外部环 境的要求,这一改革要结合新的信息系统的实施而进行。” SAP公司的R/3系统 YTE的IT部门从96年年底开始选择适合本企业的ERP系统软件,其间对许多厂商的ERP 软件进行了评估与分析,这些可供选择的系统及对其的评述都递交到BLC总部,集团财务部 和IT部的高级官员,区域IT以及YTE的IT共同从ERP系统的功能、成本以及实施风险等 方面考察这些不同的软件产品。其间,软件公司甚至相关的咨询公司的人员也多次来到 参加讨论并解答疑问。经过4个月时间的反复论证,最后选择了SAP公司的R/3系统。 SAP公司是全球最大的独立软件供应商,其主导产品R/3系统几乎支持一个公司所有的 业务,它将整个公司的后勤管理、生产管理、质量管理、销售管理、财务管理及人事管理等 综合在一起,形成一个高度集成、功能强大的企业资源管理系统。 三、R/3系统在YE公司的实施 按照ERP系统的实施惯例,要找一家有丰富的实施EP系统经验的咨询公司进行合作 YTE选择了IBM公司,1997年7月,YTE与IBM公司签订了合作协议,由IBM公司的ERP部 门提供项目实施全过程的咨询服务 1997年10月,R/3系统项目正式启动。集团首席财务执行官和集团IT总监以及其他 一些高级人员来到上海,协助实施工作的开展 YTE上上下下的员工都很关心这件大事,压力逐渐大起来了。张军回忆说:“毕竟是花 费600万而且总部也十分重视的项目,R/3项目的实施受到公司各部门人员的关注,他们经 常来IT部门询问情况,而我们(IT部门骨干成员)也频繁地与他们(公司其他部门的员工) 就R/3及其实施交流意见,当然,这些在员工之间的交流往往是在午休时间和上下班的班车 上进行的,因为项目小组尚未成立,实施工作是到了10月底才正式展开。” 1.项目启动阶段 第一个阶段是完成为项目实施作各种准备。 首先建立起一个独立而完善的项目组织(组织结构见附图二)。 为使项目获得来自公司最高管理层的全力支持,在项目组织结构中特别设置了项目最高 管理委员会,由公司的总经理、集团的首席财务执行官及咨询公司的总经理组成,负责听取 项目经理及项目执行官和项目检查官在项目执行的各个阶段的汇报,解决项目实施中项目经 理及项目执行官所难以解决的问题 项目执行官由公司及咨询公司(IBM)的高层经理担任。其职责是向最高管理委员会报 告有关R/3系统实施的情况,核查项目进度,为项目安排必要的人力与物力,在最高管理委 员会成员缺席的情况下对影响项目的紧急事宜作出决策,对项目经理提供必要的支持 项目检查官由集团公司的IT高层官员 Jonson担任。 Jonson经验丰富,对ERP系统的 实施和YTE公司的情况都非常熟悉。他在每次项目最高管理委员会召集阶段评审会之前一周 来到YTE检査项目进展情况,核査项目的实施进度,监督、评估项目实施的效果和质量,对 项目实施中的薄弱环节提出整改方案,评估咨询公司所提供的服务质量及项目小组人员的工 作质量,并就以上核查结果作出书面报告,在开会前交到最高管理委员会成员手中,最高管 理委员会对他的报告都非常信赖。张军认为:“ Jonson每次来(YE)都要十分认真地检査 我们的工作,他是一个真正的行家。我想,国内的公司要实施R/3这样的大系统,恐怕很难 找到象 Jonson这样的专家。” 项目经理有两名,一名为咨询公司的项目经理,一名为YTE的项目经理 张军被总经理任命为YTE公司实施R/3系统的项目经理,他有权根据需要和各部门经理2 出，总部非常重视这项工作，如果 YTE 获得成功，将成为集团内其他公司的样板，并提出两 点要求：“YTE 要在 2005 年成为中国及亚洲乳品市场上的第一品牌，为达到这一远景目标， 需要一个在未来十年甚至更长时期内能支持企业经营管理的先进的 ERP 信息系统；同时，公 司迫切需要对那些不适应公司发展的管理模式、业务流程进行彻底改革，以适应新的外部环 境的要求，这一改革要结合新的信息系统的实施而进行。” 二、SAP 公司的 R/3 系统 YTE 的 IT 部门从 96 年年底开始选择适合本企业的 ERP 系统软件，其间对许多厂商的 ERP 软件进行了评估与分析，这些可供选择的系统及对其的评述都递交到 BLC 总部，集团财务部 和 IT 部的高级官员，区域 IT 以及 YTE 的 IT 共同从 ERP 系统的功能、成本以及实施风险等 方面考察这些不同的软件产品。其间，软件公司甚至相关的咨询公司的人员也多次来到 YTE 参加讨论并解答疑问。经过 4 个月时间的反复论证，最后选择了 SAP 公司的 R/3 系统。 SAP 公司是全球最大的独立软件供应商，其主导产品 R/3 系统几乎支持一个公司所有的 业务，它将整个公司的后勤管理、生产管理、质量管理、销售管理、财务管理及人事管理等 综合在一起，形成一个高度集成、功能强大的企业资源管理系统。 三、R/3 系统在 YTE 公司的实施 按照 ERP 系统的实施惯例，要找一家有丰富的实施 ERP 系统经验的咨询公司进行合作。 YTE 选择了 IBM 公司，1997 年 7 月，YTE 与 IBM 公司签订了合作协议，由 IBM 公司的 ERP 部 门提供项目实施全过程的咨询服务。 1997 年 10 月， R/3 系统项目正式启动。集团首席财务执行官和集团 IT 总监以及其他 一些高级人员来到上海，协助实施工作的开展。 YTE 上上下下的员工都很关心这件大事，压力逐渐大起来了。张军回忆说：“毕竟是花 费 600 万而且总部也十分重视的项目，R/3 项目的实施受到公司各部门人员的关注，他们经 常来 IT 部门询问情况，而我们（IT 部门骨干成员）也频繁地与他们（公司其他部门的员工） 就 R/3 及其实施交流意见，当然，这些在员工之间的交流往往是在午休时间和上下班的班车 上进行的，因为项目小组尚未成立，实施工作是到了 10 月底才正式展开。” 1．项目启动阶段 第一个阶段是完成为项目实施作各种准备。 首先建立起一个独立而完善的项目组织（组织结构见附图二） 。 为使项目获得来自公司最高管理层的全力支持，在项目组织结构中特别设置了项目最高 管理委员会，由公司的总经理、集团的首席财务执行官及咨询公司的总经理组成，负责听取 项目经理及项目执行官和项目检查官在项目执行的各个阶段的汇报，解决项目实施中项目经 理及项目执行官所难以解决的问题。 项目执行官由公司及咨询公司（IBM）的高层经理担任。其职责是向最高管理委员会报 告有关 R/3 系统实施的情况，核查项目进度，为项目安排必要的人力与物力，在最高管理委 员会成员缺席的情况下对影响项目的紧急事宜作出决策，对项目经理提供必要的支持。 项目检查官由集团公司的 IT 高层官员 Jonson 担任。Jonson 经验丰富，对 ERP 系统的 实施和 YTE 公司的情况都非常熟悉。他在每次项目最高管理委员会召集阶段评审会之前一周 来到 YTE 检查项目进展情况，核查项目的实施进度，监督、评估项目实施的效果和质量，对 项目实施中的薄弱环节提出整改方案，评估咨询公司所提供的服务质量及项目小组人员的工 作质量，并就以上核查结果作出书面报告，在开会前交到最高管理委员会成员手中，最高管 理委员会对他的报告都非常信赖。张军认为：“Jonson 每次来（YTE）都要十分认真地检查 我们的工作，他是一个真正的行家。我想，国内的公司要实施 R/3 这样的大系统，恐怕很难 找到象 Jonson 这样的专家。” 项目经理有两名，一名为咨询公司的项目经理，一名为 YTE 的项目经理。 张军被总经理任命为 YTE 公司实施 R/3 系统的项目经理，他有权根据需要和各部门经理