的推荐抽调职能部门的有关人员参与各项目小组的工作。对项目组成员的要求是比较高的, 他们必须是各部门的业务骨干,在公司至少工作两年以上,以保证项目组成员对公司的业务 流程、政策等各方面情况都非常了解。来自咨询公司的专家也被分配到各项目组中 为确保项目的质量和进度,张军和来自咨询公司的项目经理共同制定了一套项目小组工 作准则,项目最高管理委员会签署了这份准则。这份准则对小组成员工作时间安排、会议纪 律、休假制度等方面作了严格的规定。参与项目的每个人都有一份职责书,明确规定职责与 权限,防止相互推诿与拖延 IT部门还专门成立了一个技术支持小组,负责向项目的实施提供包括电脑设备、打印、 网络等各项服务在内的技术支持,此外还负责R/3系统实施中可能会碰到的软件客户化时所 需的编程工作。 97年10月底,项目小组成立,并配备了专门的会议室、电脑设备、办公家具等。11月 的前两周,在两位项目经理的主持下,咨询公司的R/3系统专家对项目小组进行培训,介绍 R/3系统的功能及实施方面的知识,公司最高管理层的几位经理参加了第一堂培训课 在培训期间,咨询公司的专家依据其丰富的经验,为项目制定出了详细的工作计划,内 容覆盖流程设计、硬件平台、网络安装、数据收集、系统转换等每一方面,在与项目组成员 讨论之后,咨询公司的项目经理运用关键路线法对项目进度计划作了调整与安排,并提交项 目执行官和项目检查官审核通过 前期工作是顺利的,来自各职能部门的成员逐渐适应了这种 Group Work的工作方式, 在讨论和学习中进一步加深了对彼此工作的了解,对公司的业务流程也有了更为全面的认 识;当然,由于各职能部门自身的工作而产生了一些时间冲突,但项目小组成员都努力克服 困难。来自销售部的李丽说:“在参与这个项目的工作期间,自愿加班已成为常事。总经理 告诉我们,项目是第一位的。特别是当咨询公司人员到我们这里来工作时,属于我自己部门 的很多工作都放到下班以后再做,因为公司请这些咨询专家来工作的费用是很高的。” 2.概念设计阶段 接下来的工作使项目小组成员非常地投入和感兴趣。正如货运部的李强所说的:“参加 这么重要的项目,我心里也没有底,做好了‘学习电脑技术’的准备。但随着工作的深入, 我发现自己所掌握的业务信息很有用,大家坐在一起,将一个个涉及到各部门的业务流程进 行分析讨论;‘发现问题,解决问题’,这句原本以为很肤浅的话,现在变得如此实在。” 项目小组对公司现有的业务流程进行描述分析,并制成标准的文档。在项目组那间封闭 式的专用大办公室里,项目组成员花了两周的时间以他们称为“ Challenge”的方式对业务 流程进行热烈的讨论,大家发现,在YTE这样一个优秀的企业中,业务流程也存在许多的薄 弱环节。 酸奶很受中国消费者(特别是城市消费者)的喜爱,酸奶在冷藏条件下的保质期为15 一30天,公司对销售渠道中即将过期的产品负责调换但由于其保质期相对较短,这给销售 工作带来了极大的影响。针对酸奶销售流程(原有的销售流程见附图三),销售模块的成 员首先将详细的流程图投影到讲台上,大家对这一流程各抒己见,流程的弊端在讨论中变得 很清楚。如货运部的李强指出:“销售单据收集齐全后,必须由有经验的同事根据数量、商 店所处的地理位置、上海的道路交通状况、货车的装运能力进行手工排单,耗时较长,也不 定最科学合理。同时,这样的工作需要对上海交通情况比较熟悉的员工来处理,因此,车 运排单也必须有驾驶人员的参与,这容易在车运人员之间产生分工上的矛盾与摩擦。”又如, 仓库管理员王平认为:“BAS中的数据在月底才能予以更新,我们便不得不再建立一套额外 的基于PC机上的系统来掌握每天的实际库存信息。而往往在月底对实物进行盘点时,发现 实物与BAS帐之间有很大的差异:酸奶的客户有1000多家,每月订单数量有4000张左右 出了差错,核对工作需要花费大量的人工。” 现有的业务流程一个个被理清楚,问题暴露出来,大家也知道必须对现有流程动手术, 但任何变革都是痛苦的,造成的影响也是广泛而深远的。张军说:“设计新流程比找出旧流 程中存在的问题要困难和复杂的多,也是各部门之间最容易产生矛盾的地方,幸好有最高管 理委员会的坚决支持和绝对的权威以及咨询专家公正的意见。尽管如此,对新流程的讨论仍 花费了近一个月的时间。”3 的推荐抽调职能部门的有关人员参与各项目小组的工作。对项目组成员的要求是比较高的， 他们必须是各部门的业务骨干，在公司至少工作两年以上，以保证项目组成员对公司的业务 流程、政策等各方面情况都非常了解。来自咨询公司的专家也被分配到各项目组中。 为确保项目的质量和进度，张军和来自咨询公司的项目经理共同制定了一套项目小组工 作准则，项目最高管理委员会签署了这份准则。这份准则对小组成员工作时间安排、会议纪 律、休假制度等方面作了严格的规定。参与项目的每个人都有一份职责书，明确规定职责与 权限，防止相互推诿与拖延。 IT 部门还专门成立了一个技术支持小组，负责向项目的实施提供包括电脑设备、打印、 网络等各项服务在内的技术支持，此外还负责 R/3 系统实施中可能会碰到的软件客户化时所 需的编程工作。 97 年 10 月底，项目小组成立，并配备了专门的会议室、电脑设备、办公家具等。11 月 的前两周，在两位项目经理的主持下，咨询公司的 R/3 系统专家对项目小组进行培训，介绍 R/3 系统的功能及实施方面的知识，公司最高管理层的几位经理参加了第一堂培训课。 在培训期间，咨询公司的专家依据其丰富的经验，为项目制定出了详细的工作计划，内 容覆盖流程设计、硬件平台、网络安装、数据收集、系统转换等每一方面，在与项目组成员 讨论之后，咨询公司的项目经理运用关键路线法对项目进度计划作了调整与安排，并提交项 目执行官和项目检查官审核通过。 前期工作是顺利的，来自各职能部门的成员逐渐适应了这种 Group Work 的工作方式， 在讨论和学习中进一步加深了对彼此工作的了解，对公司的业务流程也有了更为全面的认 识；当然，由于各职能部门自身的工作而产生了一些时间冲突，但项目小组成员都努力克服 困难。来自销售部的李丽说：“在参与这个项目的工作期间，自愿加班已成为常事。总经理 告诉我们，项目是第一位的。特别是当咨询公司人员到我们这里来工作时，属于我自己部门 的很多工作都放到下班以后再做，因为公司请这些咨询专家来工作的费用是很高的。” 2．概念设计阶段 接下来的工作使项目小组成员非常地投入和感兴趣。正如货运部的李强所说的：“参加 这么重要的项目，我心里也没有底，做好了‘学习电脑技术’的准备。但随着工作的深入， 我发现自己所掌握的业务信息很有用，大家坐在一起，将一个个涉及到各部门的业务流程进 行分析讨论；‘发现问题，解决问题’，这句原本以为很肤浅的话，现在变得如此实在。” 项目小组对公司现有的业务流程进行描述分析，并制成标准的文档。在项目组那间封闭 式的专用大办公室里，项目组成员花了两周的时间以他们称为“Challenge”的方式对业务 流程进行热烈的讨论，大家发现，在 YTE 这样一个优秀的企业中，业务流程也存在许多的薄 弱环节。 酸奶很受中国消费者（特别是城市消费者）的喜爱，酸奶在冷藏条件下的保质期为 15 —30 天，公司对销售渠道中即将过期的产品负责调换但由于其保质期相对较短，这给销售 工作带来了极大的影响。针对酸奶销售流程（原有的销售流程见附图三） ，销售模块的成 员首先将详细的流程图投影到讲台上，大家对这一流程各抒己见，流程的弊端在讨论中变得 很清楚。如货运部的李强指出：“销售单据收集齐全后，必须由有经验的同事根据数量、商 店所处的地理位置、上海的道路交通状况、货车的装运能力进行手工排单，耗时较长，也不 一定最科学合理。同时，这样的工作需要对上海交通情况比较熟悉的员工来处理，因此，车 运排单也必须有驾驶人员的参与，这容易在车运人员之间产生分工上的矛盾与摩擦。”又如， 仓库管理员王平认为：“BAS 中的数据在月底才能予以更新，我们便不得不再建立一套额外 的基于 PC 机上的系统来掌握每天的实际库存信息。而往往在月底对实物进行盘点时，发现 实物与 BAS 帐之间有很大的差异；酸奶的客户有 1000 多家，每月订单数量有 4000 张左右， 出了差错，核对工作需要花费大量的人工。” 现有的业务流程一个个被理清楚，问题暴露出来，大家也知道必须对现有流程动手术， 但任何变革都是痛苦的，造成的影响也是广泛而深远的。张军说：“设计新流程比找出旧流 程中存在的问题要困难和复杂的多，也是各部门之间最容易产生矛盾的地方，幸好有最高管 理委员会的坚决支持和绝对的权威以及咨询专家公正的意见。尽管如此，对新流程的讨论仍 花费了近一个月的时间