项目组的办公室成了“ War room”。在新流程的设计过程中,激烈的争论甚至争吵时有 发生。在讨论酸奶饮料销售流程时,针对由谁负责输入订单的问题,销售部和财务部之间各 执一词。财务部门的人员认为以往由销售员接单、财务部负责输入的程序是不合理的,“订 单应当在接到的时候就实时输入,如果单据上有问题也可以当场解决,不必再象以前那样来 回询问,销售信息也更加及时”。销售部门则说:“我们没受过专门训练,不懂电脑,更容易 出错, 咨询公司的专家从有利于公司业务运作和符合R/3系统的角度出发,认为订单 的输入工作由销售员处理更为合理,但争论仍无法达成一致意见。最后,最高管理委员会出 面拍板定夺,同意咨询专家的意见。类似的很多问题正是在这间“ War room”得到解决 新的业务流程必须能够解决老流程存在的问题。项目小组为每一个新流程作出明确的绩 效展望。事实上,在R/3系统实施10个月后(1998年年底),那些新流程的功能大都得 到实现。以酸奶销售(新的销售业务流程见附图四)业务为例:新流程借助ERP系统的强大 功能,将信用控制提前到销售发生前,使应收款帐龄缩短了15%;提高了销售预测的准确性 货运安排的科学化大大减少了排单时间,电脑系统的介入,使得货运排单时间由原来的一个 半小时降低到15分钟;新流程要求将退、换货数量按客户输入系统,系统能根据输入结果 产生分析报告,为考核客户和销售员提供了比较权威的资料:新流程还减少了管理的环节 如撤消了市区销售帐户会计这个职位,从事订单输入的员工人数也减少一半;新流程的实施 大大减少了退单率,由于信息的准确性和及时性,使客户的满意度得到了极大的提高:由于 R/3系统的实时性,月结流程缩短到一天时间。 项目小组成员根据BPR的方案需要,在R/3系统中定义出那些支持新的业务流程的功能 同时,咨询公司的人员发挥他们熟悉R/3系统的长处,对那些暂时还无法实际操作的业务流 程,则在设计中预留下接口(如EDⅠ)。根据管理层的要求和将来操作上的需要,明确地 定义所需要的管理报表。 历史数据的选择与移植是一项艰巨的工作。历史数据的移植方案经过各管理部门直至总 经理的批准方才确定。同时,为了达到提供新的管理报表和查询信息、预测等的能力,新系 统会增加一些旧系统不需要的数据(类型)。这些新数据的收集整理工作也开展起来。 1997年12月初,项目小组开始对新流程作全面的验证,工作是十分细致的,对每一个 操作环节,项目组成员都要在实际的操作环境中进行验证,确保万无一失。如有问题,在返 回去重新讨论和设计 在1997年12月10日至15日,项目组花了一周的时间,对概念设计方案作全面评价, 模拟实际的操作环境,对新流程每一项业务进行了再一次的评估。 Jonson仔细地检査每 个细节,特别是检査业务流程上的逻辑关系,对一些不协调的地方再次进行修改。经过评估, 设计方案得到最高管理委员会的批准。 3.细节设计阶段 1997年12月中旬,项目进入细节设计阶段。项目小组根据概念设计阶段所定义出的新 的业务流程方案,在R/3系统内进行最彻底的细节设计,包括功能设置、参数设置、客户化 工作等 在R/3中设置公司结构根据YTE的公司结构及营运特征,在R/3中设置公司结构,包 括公司代码、会计财务表、部门分类、成本中心结构、产品分类等。 在R/3中设置业务流程以经过项目最高管理委员会通过的业务流程为基础,在R/3系 统内进行设置,并对那些暂时还无法实际操作但将来会用到的流程预留下接口 设计及创建管理报表 岗位设计及系统使用权限的设计 实施安装阶段 1998年1月初,元旦刚过,项目便进入了最后阶段。为了将前一时期的辛勤劳动转化 为胜利果实,需要把数据(包括历史数据)录入到R/3系统中,并对系统完成设置和测试, 最终使R/3系统得到正式启用 经过反复的单元及集成性测试,验证系统的可操作性、安全性、正确性。来自公司上上 下下各部门的最终用户参加了系统的测试工作,并在测试报告上签名。所有的测试都被通过 后,测试报告被递送至项目最高管理委员会请求批准。测试工作花了三周时间。4 项目组的办公室成了“War Room”。在新流程的设计过程中，激烈的争论甚至争吵时有 发生。在讨论酸奶饮料销售流程时，针对由谁负责输入订单的问题，销售部和财务部之间各 执一词。财务部门的人员认为以往由销售员接单、财务部负责输入的程序是不合理的，“订 单应当在接到的时候就实时输入，如果单据上有问题也可以当场解决，不必再象以前那样来 回询问，销售信息也更加及时”。销售部门则说：“我们没受过专门训练，不懂电脑，更容易 出错，”咨询公司的专家从有利于公司业务运作和符合 R/3 系统的角度出发，认为订单 的输入工作由销售员处理更为合理，但争论仍无法达成一致意见。最后，最高管理委员会出 面拍板定夺，同意咨询专家的意见。类似的很多问题正是在这间“War Room”得到解决。 新的业务流程必须能够解决老流程存在的问题。项目小组为每一个新流程作出明确的绩 效展望。事实上，在 R/3 系统实施 10 个月后（1998 年年底） ，那些新流程的功能大都得 到实现。以酸奶销售（新的销售业务流程见附图四）业务为例：新流程借助 ERP 系统的强大 功能，将信用控制提前到销售发生前，使应收款帐龄缩短了 15%；提高了销售预测的准确性， 货运安排的科学化大大减少了排单时间，电脑系统的介入，使得货运排单时间由原来的一个 半小时降低到 15 分钟；新流程要求将退、换货数量按客户输入系统，系统能根据输入结果 产生分析报告，为考核客户和销售员提供了比较权威的资料；新流程还减少了管理的环节， 如撤消了市区销售帐户会计这个职位，从事订单输入的员工人数也减少一半；新流程的实施， 大大减少了退单率，由于信息的准确性和及时性，使客户的满意度得到了极大的提高；由于 R/3 系统的实时性，月结流程缩短到一天时间。 项目小组成员根据BPR的方案需要，在R/3系统中定义出那些支持新的业务流程的功能。 同时，咨询公司的人员发挥他们熟悉 R/3 系统的长处，对那些暂时还无法实际操作的业务流 程，则在设计中预留下接口（如 EDI） 。根据管理层的要求和将来操作上的需要，明确地 定义所需要的管理报表。。 历史数据的选择与移植是一项艰巨的工作。历史数据的移植方案经过各管理部门直至总 经理的批准方才确定。同时，为了达到提供新的管理报表和查询信息、预测等的能力，新系 统会增加一些旧系统不需要的数据（类型） 。这些新数据的收集整理工作也开展起来。 1997 年 12 月初，项目小组开始对新流程作全面的验证，工作是十分细致的，对每一个 操作环节，项目组成员都要在实际的操作环境中进行验证，确保万无一失。如有问题，在返 回去重新讨论和设计。 在 1997 年 12 月 10 日至 15 日，项目组花了一周的时间，对概念设计方案作全面评价， 模拟实际的操作环境，对新流程每一项业务进行了再一次的评估。Jonson 仔细地检查每一 个细节，特别是检查业务流程上的逻辑关系，对一些不协调的地方再次进行修改。经过评估， 设计方案得到最高管理委员会的批准。 3．细节设计阶段 1997 年 12 月中旬，项目进入细节设计阶段。项目小组根据概念设计阶段所定义出的新 的业务流程方案，在 R/3 系统内进行最彻底的细节设计，包括功能设置、参数设置、客户化 工作等。 在 R/3 中设置公司结构 根据 YTE 的公司结构及营运特征，在 R/3 中设置公司结构，包 括公司代码、会计财务表、部门分类、成本中心结构、产品分类等。 在 R/3 中设置业务流程 以经过项目最高管理委员会通过的业务流程为基础，在 R/3 系 统内进行设置，并对那些暂时还无法实际操作但将来会用到的流程预留下接口。 设计及创建管理报表 岗位设计及系统使用权限的设计 4．实施安装阶段 1998 年 1 月初，元旦刚过，项目便进入了最后阶段。为了将前一时期的辛勤劳动转化 为胜利果实，需要把数据（包括历史数据）录入到 R/3 系统中，并对系统完成设置和测试， 最终使 R/3 系统得到正式启用。 经过反复的单元及集成性测试，验证系统的可操作性、安全性、正确性。来自公司上上 下下各部门的最终用户参加了系统的测试工作，并在测试报告上签名。所有的测试都被通过 后，测试报告被递送至项目最高管理委员会请求批准。测试工作花了三周时间