成本”统一换算为现值,然后进行比较硏究,也就是通常所说的净现值法。在战略管理会 计中,除了用净现值法进行定量分析之外,还要在净现值为正的前提下进行竞争优势分析 价值链分析和成本动因分析等定性分析 竞争优势分析 企业的生存和发展与周围的环境 特别是激烈的市场竞争息息相关,企业管理者只有时刻保持危机感,关注竞争对手,关注 市场动态,并以此调整企业战略,才能适应瞬息万变的外部环境,在竞争中取胜,从而谋 求更广阔的生存空间和长远的发展。因此,竞争优势分析是战略管理中的一个极为重要的 内容。美国哈佛工商管理学院的迈克尔·波特教授认为企业最关心的应该是它所处行业中 的竞争强度。行业竞争强度的高低由五种基本的竞争力决定 新进入者的威胁 个行业的新进入者将新的生产能力和资源带进来,希望得到一定的市场份额,这对 已处于该行业的企业是极大的威胁,然而这种威胁的大小取决于进入障碍的高低和原有的 企业可能产生的反应。如果新的进入者知道现有行业的各个企业对它的进入会产生强烈的 反应,例如用大幅度降价的方式进行反击,那么就会三思而后行。对新进入者来说,其他 障碍因素还有企业的经济规模、产品的差异性和知名度、进入该行业的成本要求、其他不 以企业规模为基础的成本优势、取得销售渠道的方便程度等 (二)顾客讨价还价的能力 顾客可以通过讨价还价或要求企业提高产品质量和售后服务,降低企业的利润率。在 下列情况下顾客有较大的优势:顾客的购买量占企业销售量的比重大,是企业的主要顾客 顾客可能通过前向联合来生产该产品,即顾客沿自身价值链向前扩大生产范围,变原来的 外购材料为自产材料(详见价值链分析);顾客有很多可供选择的供应者:顾客改变供应渠 道的成本很低等 (三)供应商讨价还价的能力 供应商可以通过提价或降低产品质量来减少企业利润。在下列情况下供应商有较大的 优势:供应的产品被少数企业垄断且供小于求:;所供应的产品不可替代;供应商有可能通 过后向联合参与本行业的竞争,即供应商沿自身价值链向后扩大生产范围,从息息相关 企业管理者只有时刻保持危机感,关注竞争对手注市场动态,并以此调整企业战略,才能 适应瞬息万变的外部环境,在竞争中取胜,从而谋求更广阔的生存空间和长远的发展。 因此,竞争优势分析是战略管理中的一个极为重要的内容。美国哈佛工商管理学院的迈克 尔·波特教授认为企业最关心的应该是它所处行业中的竞争强度。行业竞争强度的高低由 五种基本的竞争力决定。希望得到一定的市场份额,这对已处于该行业的企业是极大的威 胁,然而这种威胁的大小取决于进入障碍的高低和原有的企业可能产生的反应。如果新的 进入者知道现有行业的各个企业对它的进入会产生强烈的反应,例如用大幅度降价的方式 进行反击,那么就会三思而后行。对新进入者来说,其他障碍因素还有企业的经济规模 产品的差异性和知名度、进入该行业的成本要求、其他不以企业规模为基础的成本优势 取得销售渠道的方便程度等 (二)顾客讨价还价的能力 顾客可以通过讨价还价或要求企业提高产品质量和售后服务,降低企业的利润率。在 下列情况下顾客有较大的优势:顾客的购买量占企业销售量的比重大,是企业的主要顾客成本”统一换算为现值，然后进行比较研究，也就是通常所说的净现值法。在战略管理会 计中，除了用净现值法进行定量分析之外，还要在净现值为正的前提下进行竞争优势分析、 价值链分析和成本动因分析等定性分析。 一、竞争优势分析 企业的生存和发展与周围的环境 特别是激烈的市场竞争息息相关，企业管理者只有时刻保持危机感，关注竞争对手，关注 市场动态，并以此调整企业战略，才能适应瞬息万变的外部环境，在竞争中取胜，从而谋 求更广阔的生存空间和长远的发展。因此，竞争优势分析是战略管理中的一个极为重要的 内容。美国哈佛工商管理学院的迈克尔·波特教授认为企业最关心的应该是它所处行业中 的竞争强度。行业竞争强度的高低由五种基本的竞争力决定。 (一)新进入者的威胁 一个行业的新进入者将新的生产能力和资源带进来，希望得到一定的市场份额，这对 已处于该行业的企业是极大的威胁，然而这种威胁的大小取决于进入障碍的高低和原有的 企业可能产生的反应。如果新的进入者知道现有行业的各个企业对它的进入会产生强烈的 反应，例如用大幅度降价的方式进行反击，那么就会三思而后行。对新进入者来说，其他 障碍因素还有企业的经济规模、产品的差异性和知名度、进入该行业的成本要求、其他不 以企业规模为基础的成本优势、取得销售渠道的方便程度等。 (二)顾客讨价还价的能力 顾客可以通过讨价还价或要求企业提高产品质量和售后服务，降低企业的利润率。在 下列情况下顾客有较大的优势：顾客的购买量占企业销售量的比重大，是企业的主要顾客； 顾客可能通过前向联合来生产该产品，即顾客沿自身价值链向前扩大生产范围，变原来的 外购材料为自产材料(详见价值链分析)；顾客有很多可供选择的供应者；顾客改变供应渠 道的成本很低等。 (三)供应商讨价还价的能力 供应商可以通过提价或降低产品质量来减少企业利润。在下列情况下供应商有较大的 优势：供应的产品被少数企业垄断且供小于求；所供应的产品不可替代；供应商有可能通 过后向联合参与本行业的竞争，即供应商沿自身价值链向后扩大生产范围，从息息相关， 企业管理者只有时刻保持危机感，关注竞争对手注市场动态，并以此调整企业战略，才能 适应瞬息万变的外部环境，在竞争中取胜，从而谋求更广阔的生存空间和长远的发展。 因此，竞争优势分析是战略管理中的一个极为重要的内容。美国哈佛工商管理学院的迈克 尔·波特教授认为企业最关心的应该是它所处行业中的竞争强度。行业竞争强度的高低由 五种基本的竞争力决定。希望得到一定的市场份额，这对已处于该行业的企业是极大的威 胁，然而这种威胁的大小取决于进入障碍的高低和原有的企业可能产生的反应。如果新的 进入者知道现有行业的各个企业对它的进入会产生强烈的反应，例如用大幅度降价的方式 进行反击，那么就会三思而后行。对新进入者来说，其他障碍因素还有企业的经济规模、 产品的差异性和知名度、进入该行业的成本要求、其他不以企业规模为基础的成本优势、 取得销售渠道的方便程度等。 (二)顾客讨价还价的能力 顾客可以通过讨价还价或要求企业提高产品质量和售后服务，降低企业的利润率。在 下列情况下顾客有较大的优势：顾客的购买量占企业销售量的比重大，是企业的主要顾客；