顾客可能通过前向联合来生产该产品,即顾客沿自身价值链向前扩大生产范围,变原来的 外购材料为自产材料(详见价值链分析):顾客有很多可供选择的供应者;顾客改变供应渠 道的成本很低等 (三)供应商讨价还价的能力 供应商可以通过提价或降低产品质量来减少企业利润。在下列情况下供应商有较大的 优势:供应的产品被少数企业垄断且供小于求;所供应的产品不可替代;供应商有可能通 过后向联合参与本行业的竞争,即供应商沿自身价值链向后扩大生产范围,从企业的供应 商变为生产同类产品的竞争对手(详见价值链分析)企业购买量占供应商产量的一小部分, 是个小买主。 (四)替代产品的威胁 替代产品可以以限制某种产品价格的方式来影响该行业的盈利能力。例如,即使铝门 窗的供给严重不足,铝门窗的生产厂家也不能漫天要价,否则的话,消费者就会采用钢门 窗、木质门窗代替 (五)现存企业的竞争 在任何行业中,各个企业是互相影响的。一个企业的竞争动作立即对其竞争对手产生 明显的影响,并导致它们采取反击措施。在下列情况下这种竞争将会更激烈:竞争者较多 且大小差不多;行业增长较慢且转行成本较高;产品之间差别不大等 迈克尔·波特在以上竞争优势分析的基础上提出了三种使企业在竞争中取胜的战略 即低成本战略、高差异战略和集中型战略 低成本战略。采用这种战略要求企业积极建立起达到有效规模的生产设施,在经 验基础上全力以赴降低成本,抓紧成本与费用的控制,以及最大限度地减少研究开发、服 务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到上述目标,有必要在管理方面对成本控制给 予高度重视。尽管质量、服务以及其他方面也不容忽视,但贯穿于整个战略的主体是使成 本低于竞争对手。虽然存在着激烈的竞争,但处于低成本地位的公司可以获得高于行业平 均水下的收益。其成本优势有利于公司在强大的买方威胁中保护自己,因为买方最多只能 将价格压到效率居于其次的竞争对手的水平;低成本也构成对强大供方的防卫,在涨价中 具有较高灵活性。导致低成本战略的诸因素通常也以规模经济或成本优势的形式建立起进 入壁垒。最后,低成本通常使本企业与生产替代品的企业竞争时所处的地位,比同业中其 他竞争者有利。赢得最低成本的地位通常要求具备较高的相对市场份额或其他优势,诸如 良好的原材料供应等。或许也可能要求产品的设计便于制造生产,保持一个较宽的相关产 品系列以分散成本,以及为建立起批量而对所有主要顾客群进行服务。由此,实行低成本 战略就可能要有很高的购买先进设备的前期投资、激进的定价和承受初始亏损以攫取市场 份额。高市场份额又可进而引起采购经济性而使成本进一步降低。一旦赢得了低成本地位 所获得的较高的利润又可对先进设备进行再投资以维护成本上的领先地位。这种再投资往 往是保持低成本的先决条件 2.高差异战略。这种战略的采用要求企业在全行业范围内,在产品设计、产品晶牌、 生产技术、顾客服务、销售渠道等一个或几个方面创造独特性,即通过标新立异吸引顾客, 形成相对优势。如果产品的高差异战略可以实现,它就成为在行业中赢得超常收益的可行 战略,因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位,虽然其形式与低成本有所不同。 高差异战略利用顾客对品牌的忠诚,以及由此产生对价格的敏感性下降使企业得以避开竞顾客可能通过前向联合来生产该产品，即顾客沿自身价值链向前扩大生产范围，变原来的 外购材料为自产材料(详见价值链分析)；顾客有很多可供选择的供应者；顾客改变供应渠 道的成本很低等。 (三)供应商讨价还价的能力 供应商可以通过提价或降低产品质量来减少企业利润。在下列情况下供应商有较大的 优势：供应的产品被少数企业垄断且供小于求；所供应的产品不可替代；供应商有可能通 过后向联合参与本行业的竞争，即供应商沿自身价值链向后扩大生产范围，从企业的供应 商变为生产同类产品的竞争对手(详见价值链分析)；企业购买量占供应商产量的一小部分， 是个小买主。 (四)替代产品的威胁 替代产品可以以限制某种产品价格的方式来影响该行业的盈利能力。例如，即使铝门 窗的供给严重不足，铝门窗的生产厂家也不能漫天要价，否则的话，消费者就会采用钢门 窗、木质门窗代替。 (五)现存企业的竞争 在任何行业中，各个企业是互相影响的。一个企业的竞争动作立即对其竞争对手产生 明显的影响，并导致它们采取反击措施。在下列情况下这种竞争将会更激烈：竞争者较多 且大小差不多；行业增长较慢且转行成本较高；产品之间差别不大等。 迈克尔·波特在以上竞争优势分析的基础上提出了三种使企业在竞争中取胜的战略， 即低成本战略、高差异战略和集中型战略。 1．低成本战略。采用这种战略要求企业积极建立起达到有效规模的生产设施，在经 验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与费用的控制，以及最大限度地减少研究开发、服 务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到上述目标，有必要在管理方面对成本控制给 予高度重视。尽管质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略的主体是使成 本低于竞争对手。虽然存在着激烈的竞争，但处于低成本地位的公司可以获得高于行业平 均水下的收益。其成本优势有利于公司在强大的买方威胁中保护自己，因为买方最多只能 将价格压到效率居于其次的竞争对手的水平；低成本也构成对强大供方的防卫，在涨价中 具有较高灵活性。导致低成本战略的诸因素通常也以规模经济或成本优势的形式建立起进 入壁垒。最后，低成本通常使本企业与生产替代品的企业竞争时所处的地位，比同业中其 他竞争者有利。赢得最低成本的地位通常要求具备较高的相对市场份额或其他优势，诸如 良好的原材料供应等。或许也可能要求产品的设计便于制造生产，保持一个较宽的相关产 品系列以分散成本，以及为建立起批量而对所有主要顾客群进行服务。由此，实行低成本 战略就可能要有很高的购买先进设备的前期投资、激进的定价和承受初始亏损以攫取市场 份额。高市场份额又可进而引起采购经济性而使成本进一步降低。一旦赢得了低成本地位， 所获得的较高的利润又可对先进设备进行再投资以维护成本上的领先地位。这种再投资往 往是保持低成本的先决条件。 2．高差异战略。这种战略的采用要求企业在全行业范围内，在产品设计、产品晶牌、 生产技术、顾客服务、销售渠道等一个或几个方面创造独特性，即通过标新立异吸引顾客， 形成相对优势。如果产品的高差异战略可以实现，它就成为在行业中赢得超常收益的可行 战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位，虽然其形式与低成本有所不同。 高差异战略利用顾客对品牌的忠诚，以及由此产生对价格的敏感性下降使企业得以避开竞