争。顾客的忠诚以及某一竞争对手要战胜这种“独特性”需付出的努力就构成了进入壁垒。 产品差异带来的较高收益,可以用来对付供方压力,也可以缓解买方压力—一一当顾客缺乏 选择余地时其价格的敏感性也就不高。最后,采取高差异战略而赢得顾客忠诚的公司,在 面对替代晶威胁时,所处地位比其他竞争对手更为有利。 但是,高差异战略有时会与争取占领更大的市场份额相矛盾。它往往要求公司对于这 战略的排他性有思想准备,即这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。较为普遍的情况 是,如果总是以高成本投入建立高差异,如广泛的研究、产品设计、高质量的材料或周密 的顾客服务等,那么实现产品高差异将意味着以牺牲成本地位为代价。然而,即便全产业 范围内的顾客都了解企业的独特优点,也并不是所有顾客都愿意或有能力支付企业所要求 的较高价格。 3.集中型战略。集中型战略是主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段 或某一个地区市场。正如高差异战略那样,集中型战略可以具有许多形式。虽然前两种战 略(低成本与高差异)都是要在全行业范围内实现其目标,集中型战略却是围绕着很好地为 某一特定目标服务这一中心建立的,它所制定的每一项职能性方针都要考虑这一特定目 标。这一战略的前提是:公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务 从而超过为更广阔范围对象服务的竞争对手。结果是企业或者通过较好满足特定对象的需 要实现了标新立异,或者在为这一对象服务中实现了低成本,或者两者兼得。尽管从整个 市场角度看,集中型战略未能取得低成本或高差异优势,但它却在其狭窄的市场目标中获 得了一种或两种优势地位。 采用集中型战略的公司也具有贏得超过行业平均收益水平的潜力。它的目标集中意味 着公司对于其战略实施对象或者处于低成本地位,或者处于高差异优势,或者两者兼有。 正如已在低成本战略与高差异战略中讨论过的那样,这些优势可以保护企业不受各个竞争 作用力的威胁。采用集中型战略,同时也取得低成本优势的一个典型实例是 Martin- Brower, 即美国第三大食品分销公司。 Martin- Brower公司削减了其客户,只剩下八家主要的快餐连 锁店。该公司的整个战略基于满足这些客户的特殊需要,只保留这些客户所需的狭窄的产 品系列,订单的接收过程与这些客户购买周期衔接,按客户的地理位置设置自己的仓库 严格控制交易记录并使之计算机化。尽管 Martin- Brower公司在对整个市场的服务活动中 不能算作一家低成本的批发公司,但它在其特殊的细分市场中取得了低成本优势 Martin- Brower公司因此得到的报偿是迅速发展及高于平均水平的利润率。 二、价值链分 企业的生产经营过程可以看作是产品(或服务)价值的形成过程。同行业中的所有企业都 有着从购买原材料、组织生产、到出售产成品的相同的价值链。只要企业在创造产品价值 的过程中总收益大于总成本,就会盈利。因此,企业有必要了解自身的价值链构成。 如图13-2所示,企业生产经营活动可以分成主体活动和辅助活动两大类。主体活动 是生产经营的实质性活动,一般分成供应、生产、储运、营销和服务五种活动。 企业生产经营活动 行业的企业,对主体活动的侧重也不同。有的企业侧重于售后服务,有的企业侧重于生 产活动中成本的降低,因此,企业的主体活动会在不同程度上体现出企业的竞争优势。 辅助活动是指用以支持主体活动或企业内部相互支持的活动,包括企业的采购、技术 开发、人力资源管理和企业内部的各种职能活动。图中的虚线表明采购活动、技术开发、争。顾客的忠诚以及某一竞争对手要战胜这种“独特性”需付出的努力就构成了进入壁垒。 产品差异带来的较高收益，可以用来对付供方压力，也可以缓解买方压力——当顾客缺乏 选择余地时其价格的敏感性也就不高。最后，采取高差异战略而赢得顾客忠诚的公司，在 面对替代晶威胁时，所处地位比其他竞争对手更为有利。 但是，高差异战略有时会与争取占领更大的市场份额相矛盾。它往往要求公司对于这 一战略的排他性有思想准备，即这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。较为普遍的情况 是，如果总是以高成本投入建立高差异，如广泛的研究、产品设计、高质量的材料或周密 的顾客服务等，那么实现产品高差异将意味着以牺牲成本地位为代价。然而，即便全产业 范围内的顾客都了解企业的独特优点，也并不是所有顾客都愿意或有能力支付企业所要求 的较高价格。 3．集中型战略。集中型战略是主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段 或某一个地区市场。正如高差异战略那样，集中型战略可以具有许多形式。虽然前两种战 略(低成本与高差异)都是要在全行业范围内实现其目标，集中型战略却是围绕着很好地为 某一特定目标服务这一中心建立的，它所制定的每一项职能性方针都要考虑这一特定目 标。这一战略的前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务， 从而超过为更广阔范围对象服务的竞争对手。结果是企业或者通过较好满足特定对象的需 要实现了标新立异，或者在为这一对象服务中实现了低成本，或者两者兼得。尽管从整个 市场角度看，集中型战略未能取得低成本或高差异优势，但它却在其狭窄的市场目标中获 得了一种或两种优势地位。 采用集中型战略的公司也具有赢得超过行业平均收益水平的潜力。它的目标集中意味 着公司对于其战略实施对象或者处于低成本地位，或者处于高差异优势，或者两者兼有。 正如已在低成本战略与高差异战略中讨论过的那样，这些优势可以保护企业不受各个竞争 作用力的威胁。采用集中型战略，同时也取得低成本优势的一个典型实例是 Martin-Brower， 即美国第三大食品分销公司。Martin-Brower 公司削减了其客户，只剩下八家主要的快餐连 锁店。该公司的整个战略基于满足这些客户的特殊需要，只保留这些客户所需的狭窄的产 品系列，订单的接收过程与这些客户购买周期衔接，按客户的地理位置设置自己的仓库， 严格控制交易记录并使之计算机化。尽管 Martin-Brower 公司在对整个市场的服务活动中 不能算作一家低成本的批发公司，但它在其特殊的细分市场中取得了低成本优势。 Martin-Brower 公司因此得到的报偿是迅速发展及高于平均水平的利润率。 二、价值链分析 企业的生产经营过程可以看作是产品(或服务)价值的形成过程。同行业中的所有企业都 有着从购买原材料、组织生产、到出售产成品的相同的价值链。只要企业在创造产品价值 的过程中总收益大于总成本，就会盈利。因此，企业有必要了解自身的价值链构成。 如图 13—2 所示，企业生产经营活动可以分成主体活动和辅助活动两大类。主体活动 是生产经营的实质性活动，一般分成供应、生产、储运、营销和服务五种活动。 企业生产经营活动 行业的企业，对主体活动的侧重也不同。有的企业侧重于售后服务，有的企业侧重于生 产活动中成本的降低，因此，企业的主体活动会在不同程度上体现出企业的竞争优势。 辅助活动是指用以支持主体活动或企业内部相互支持的活动，包括企业的采购、技术 开发、人力资源管理和企业内部的各种职能活动。图中的虚线表明采购活动、技术开发