情保持下去，而是从公司政策、宣传、员工激励，甚至培训模式当中 灌输，在个人发展当中作为一个维度。一个人有了目标及认同的行为 准则，又认同公司，几年后会积淀下来变成优秀的员工和对外的窗口。 急用先行 京东培训模式体系的搭建，是从2008年左右开始的，由人力资 源部门的员工兼职。 大规模的转型逐渐变成专职，是在2010年上半年，京东开始把 培训模式部门作为独立业务，从原有的HR功能中独立出来，组成集 团的培训模式部。 京东2008年在全国的员工加起来为1580人。培训模式体系开始 起步，做的第一件事情就是建立内刊《京东人》，定位为讲述京东人 自己的故事，然后改版内网“员工论坛”，使它成为京东文化交流分 享的载体和平台， 2009年年初，京东开始自建物流，员工人数迅速增长。至2010 年年初，公司规模发展到2100人，2011年年初达到7000人。2011 年6月份，员工人数超过一万。到2011年年底，增长到两万零几十 个人。 订单的增长不断扩大产能，用户的增长使所覆盖的范围需要不断 布网，为了提升顾客体验和送达效率，就要增加网点的数量和配送员 的人力配置。仓储、配送、客服是整个供应链环节当中的核心、后端， 属于劳动密集型的行业，人员需求特别大。 在这个背景下，开始搭建“急用先行”的培训模式体系。考虑到 2 情保持下去，而是从公司政策、宣传、员工激励，甚至培训模式当中 灌输，在个人发展当中作为一个维度。一个人有了目标及认同的行为 准则，又认同公司，几年后会积淀下来变成优秀的员工和对外的窗口。 急用先行 京东培训模式体系的搭建，是从 2008 年左右开始的，由人力资 源部门的员工兼职。 大规模的转型逐渐变成专职，是在 2010 年上半年，京东开始把 培训模式部门作为独立业务，从原有的 HR 功能中独立出来，组成集 团的培训模式部。 京东 2008 年在全国的员工加起来为 1580 人。培训模式体系开始 起步，做的第一件事情就是建立内刊《京东人》，定位为讲述京东人 自己的故事，然后改版内网“员工论坛”，使它成为京东文化交流分 享的载体和平台。 2009 年年初，京东开始自建物流，员工人数迅速增长。至 2010 年年初，公司规模发展到 2100 人，2011 年年初达到 7000 人。2011 年 6 月份，员工人数超过一万。到 2011 年年底，增长到两万零几十 个人。 订单的增长不断扩大产能，用户的增长使所覆盖的范围需要不断 布网，为了提升顾客体验和送达效率，就要增加网点的数量和配送员 的人力配置。仓储、配送、客服是整个供应链环节当中的核心、后端， 属于劳动密集型的行业，人员需求特别大。 在这个背景下，开始搭建“急用先行”的培训模式体系。考虑到