福特汽车企业文化经历改革的阵痛成长 经过80、90年代的改革阵痛，福特公司重新站了起来，也成为 一家注重品质，而且提供合理价格的汽车公司，而且也逐渐重拾良好 的经营业绩。但是，这一切还不够完美，仍有很大的改革空间。对福 特公司来说，企业文化若要长期拥有良好的表现，必须在观念和企业 文化上进行改革。换言之，就是所有的福特员工都必须具有顾客导向 的职业心态，整个公司在企业文化的内在辅助中都必须真正相互合 作。 面对“企业文化改革”的新挑战，1998年，董事会决定任命在 澳大利亚长大，并曾经在欧洲担任过总经理的纳瑟担任首席执行官。 对这位已在福特工作31年，但大多数经历都在海外的最高主管来说， 董事会所赋予的使命是：打破各分公司、各事业单位、各功能部门各 自为政的心态，使福特成为一家真正注重顾客需求为企业文化，并且 真正紧密整合的全球企业。 于是，福特汽车描绘出了新的企业文化四要素：具有全球化想法、 注重顾客需求、持续追求成长，以及深信“领导者是老师”等4项概 念。随后，福特公司发展出一套改革教学计划，通过教导、传授或对 话的过程，协助组织进行改革。对福特公司如此庞大的组织而言，这 的确是按部就班也是具有效率的方式。 按照计划，福特的高层管理人员从听课与教课开始，逐步进行企 业文化的改革。这主要有四个部分组成： 企业文化的改革第一部分一一颠峰课程1 福特汽车企业文化经历改革的阵痛成长 经过 80、90 年代的改革阵痛，福特公司重新站了起来，也成为 一家注重品质，而且提供合理价格的汽车公司，而且也逐渐重拾良好 的经营业绩。但是，这一切还不够完美，仍有很大的改革空间。对福 特公司来说，企业文化若要长期拥有良好的表现，必须在观念和企业 文化上进行改革。换言之，就是所有的福特员工都必须具有顾客导向 的职业心态，整个公司在企业文化的内在辅助中都必须真正相互合 作。 面对“企业文化改革”的新挑战，1998 年，董事会决定任命在 澳大利亚长大，并曾经在欧洲担任过总经理的纳瑟担任首席执行官。 对这位已在福特工作 31 年，但大多数经历都在海外的最高主管来说， 董事会所赋予的使命是：打破各分公司、各事业单位、各功能部门各 自为政的心态，使福特成为一家真正注重顾客需求为企业文化，并且 真正紧密整合的全球企业。 于是，福特汽车描绘出了新的企业文化四要素：具有全球化想法、 注重顾客需求、持续追求成长，以及深信“领导者是老师”等 4 项概 念。随后，福特公司发展出一套改革教学计划，通过教导、传授或对 话的过程，协助组织进行改革。对福特公司如此庞大的组织而言，这 的确是按部就班也是具有效率的方式。 按照计划，福特的高层管理人员从听课与教课开始，逐步进行企 业文化的改革。这主要有四个部分组成： 企业文化的改革第一部分——颠峰课程