福特汽车企业文化经历改革的阵痛成长 经过80、90年代的改革阵痛，福特公司重新站了起来，也成为 一家注重品质，而且提供合理价格的汽车公司，而且也逐渐重拾良好 的经营业绩。但是，这一切还不够完美，仍有很大的改革空间。对福 特公司来说，企业文化若要长期拥有良好的表现，必须在观念和企业 文化上进行改革。换言之，就是所有的福特员工都必须具有顾客导向 的职业心态，整个公司在企业文化的内在辅助中都必须真正相互合 作。 面对“企业文化改革”的新挑战，1998年，董事会决定任命在 澳大利亚长大，并曾经在欧洲担任过总经理的纳瑟担任首席执行官。 对这位已在福特工作31年，但大多数经历都在海外的最高主管来说， 董事会所赋予的使命是：打破各分公司、各事业单位、各功能部门各 自为政的心态，使福特成为一家真正注重顾客需求为企业文化，并且 真正紧密整合的全球企业。 于是，福特汽车描绘出了新的企业文化四要素：具有全球化想法、 注重顾客需求、持续追求成长，以及深信“领导者是老师”等4项概 念。随后，福特公司发展出一套改革教学计划，通过教导、传授或对 话的过程，协助组织进行改革。对福特公司如此庞大的组织而言，这 的确是按部就班也是具有效率的方式。 按照计划，福特的高层管理人员从听课与教课开始，逐步进行企 业文化的改革。这主要有四个部分组成： 企业文化的改革第一部分一一颠峰课程
1 福特汽车企业文化经历改革的阵痛成长 经过 80、90 年代的改革阵痛，福特公司重新站了起来，也成为 一家注重品质，而且提供合理价格的汽车公司，而且也逐渐重拾良好 的经营业绩。但是，这一切还不够完美，仍有很大的改革空间。对福 特公司来说，企业文化若要长期拥有良好的表现，必须在观念和企业 文化上进行改革。换言之，就是所有的福特员工都必须具有顾客导向 的职业心态，整个公司在企业文化的内在辅助中都必须真正相互合 作。 面对“企业文化改革”的新挑战，1998 年，董事会决定任命在 澳大利亚长大，并曾经在欧洲担任过总经理的纳瑟担任首席执行官。 对这位已在福特工作 31 年，但大多数经历都在海外的最高主管来说， 董事会所赋予的使命是：打破各分公司、各事业单位、各功能部门各 自为政的心态，使福特成为一家真正注重顾客需求为企业文化，并且 真正紧密整合的全球企业。 于是，福特汽车描绘出了新的企业文化四要素：具有全球化想法、 注重顾客需求、持续追求成长，以及深信“领导者是老师”等 4 项概 念。随后，福特公司发展出一套改革教学计划，通过教导、传授或对 话的过程，协助组织进行改革。对福特公司如此庞大的组织而言，这 的确是按部就班也是具有效率的方式。 按照计划，福特的高层管理人员从听课与教课开始，逐步进行企 业文化的改革。这主要有四个部分组成： 企业文化的改革第一部分——颠峰课程
这是一个为期半年的企业文化学习过程，对象是企业内较高层的 管理人员。首先学员必须参加一个5天的密集训练。在这5天当中， 由高层主管团队担任讲师，与这些学员经历团队建立的过程，讨论福 特所面对的挑战，并且分配未来6个月所需进行的项目任务。 随后的6个月，学员必须花费13的时间，通过电子邮件、视频 会议甚至面对面方式，讨论、分析与完成所指派的任务。在这过程中， 学员会一起与讲师，也就是高层管理团队再见一次面，讨论项目的困 难和进度。 最后，学员会再参加一个密集训练，提出企业文化改革的想法， 并与高层主管团队再进行分享、讨论与学习。于是，在这次的密集训 练中，会立刻决定企业文化改革计划，并且在一周之内执行。这项计 划在1996年，纳瑟刚接手福特时就开展了，不仅让福特100多位高 层主管成为企业内的种子讲师，也实际推动了福特的全球企业文化改 革计划。 企业文化的改革第二部分一一领导者工作间 这类似于颠峰课程，但所教有的对象扩展到了中层与基层主管， 执行时间大约是100天。进行的方式还是从3天的密集课程开始，而 后分配专项任务，运用100天的时间进行学员间的讨论、分享与发展 改革计划。最后，再通过密集训练，讨论与确定企业文化改革计划： 在整个领导工作间中，有2个地方相当特别：首先，所有的学员 都必须在100天之内，参加半天的社区服务。这项做法的主要目的， 除了可以让这些未来领导者，了解福特所强调的“企业公民”精神
2 这是一个为期半年的企业文化学习过程，对象是企业内较高层的 管理人员。首先学员必须参加一个 5 天的密集训练。在这 5 天当中， 由高层主管团队担任讲师，与这些学员经历团队建立的过程，讨论福 特所面对的挑战，并且分配未来 6 个月所需进行的项目任务。 随后的 6 个月，学员必须花费 1/3 的时间，通过电子邮件、视频 会议甚至面对面方式，讨论、分析与完成所指派的任务。在这过程中， 学员会一起与讲师，也就是高层管理团队再见一次面，讨论项目的困 难和进度。 最后，学员会再参加一个密集训练，提出企业文化改革的想法， 并与高层主管团队再进行分享、讨论与学习。于是，在这次的密集训 练中，会立刻决定企业文化改革计划，并且在一周之内执行。这项计 划在 1996 年，纳瑟刚接手福特时就开展了，不仅让福特 100 多位高 层主管成为企业内的种子讲师，也实际推动了福特的全球企业文化改 革计划。 企业文化的改革第二部分——领导者工作间 这类似于颠峰课程，但所教育的对象扩展到了中层与基层主管， 执行时间大约是 100 天。进行的方式还是从 3 天的密集课程开始，而 后分配专项任务，运用 100 天的时间进行学员间的讨论、分享与发展 改革计划。最后，再通过密集训练，讨论与确定企业文化改革计划。 在整个领导工作间中，有 2 个地方相当特别：首先，所有的学员 都必须在 100 天之内，参加半天的社区服务。这项做法的主要目的， 除了可以让这些未来领导者，了解福特所强调的“企业公民”精神
也让他们感受到生活中有这么多更需要帮助的人，进而不再有抱怨或 不满的心态。另外，所有的学员要以拍摄影带的方式，呈现“新福特” 与“旧福特”，以突出新旧文化的差异性。 企业文化的改革第三部分一一伙伴课程 伙伴课程则是专为培养年轻却深具潜力的经理人成为真正的领 导者而设立的。基本上，每次都是3位学员组成1个实习小组。这个 实习小组必须花费8周的时间，与7位福特汽车的高层主管每天一起 工作、开会、讨论或拜访客户。针对一些企业问题或挑战，高层主管 甚至会请实习小组提出可行的解决方案。对于实习小组而言，这是一 个绝佳的观察和学习的机会。通过8周实际的工作，这些年轻主管不 仅可以学习高层主管的思考观点，更可以了解公司的资源分配，长短 期目标，以及策略挑战与问题。 企业文化的改革第四部分一一交谈时间 交谈时间由纳瑟自己进行。每周5的傍晚，他会寄一封电子邮件 给全世界大约10万名福特员工，分享自己经营事业的看法。同时， 他也会鼓励所有的员工，回寄任何的想法、观点或是建议。 纳瑟认为，福特要转变为顾客导向的企业文化，必须要培养每一 位员工了解如何经营一家企业。因此，在每周一次的电子邮件中，他 会谈全球的发展趋势，谈克菜斯勒与奔驰的合并，谈福特的亚洲市场 发展等主题，让员工了解高层主管的经营观点，进而让他们也能有类 似的思考角度。 纳瑟的电子邮件广受员工的好评。他运用最新的科技拉近了与基
3 也让他们感受到生活中有这么多更需要帮助的人，进而不再有抱怨或 不满的心态。另外，所有的学员要以拍摄影带的方式，呈现“新福特” 与“旧福特”，以突出新旧文化的差异性。 企业文化的改革第三部分——伙伴课程 伙伴课程则是专为培养年轻却深具潜力的经理人成为真正的领 导者而设立的。基本上，每次都是 3 位学员组成 1 个实习小组。这个 实习小组必须花费 8 周的时间，与 7 位福特汽车的高层主管每天一起 工作、开会、讨论或拜访客户。针对一些企业问题或挑战，高层主管 甚至会请实习小组提出可行的解决方案。对于实习小组而言，这是一 个绝佳的观察和学习的机会。通过 8 周实际的工作，这些年轻主管不 仅可以学习高层主管的思考观点，更可以了解公司的资源分配，长短 期目标，以及策略挑战与问题。 企业文化的改革第四部分——交谈时间 交谈时间由纳瑟自己进行。每周 5 的傍晚，他会寄一封电子邮件 给全世界大约 10 万名福特员工，分享自己经营事业的看法。同时， 他也会鼓励所有的员工，回寄任何的想法、观点或是建议。 纳瑟认为，福特要转变为顾客导向的企业文化，必须要培养每一 位员工了解如何经营一家企业。因此，在每周一次的电子邮件中，他 会谈全球的发展趋势，谈克莱斯勒与奔驰的合并，谈福特的亚洲市场 发展等主题，让员工了解高层主管的经营观点，进而让他们也能有类 似的思考角度。 纳瑟的电子邮件广受员工的好评。他运用最新的科技拉近了与基
层员工的距离，获得了许多员工宝贵的意见与反馈。 自从福特的改革教学计划实行以后，福特汽车公司的文化逐渐产 生一些化学变化，不仅有更多的员工参与了公司的改革，还有更多的 主管承诺了自己曾经传授的观念。虽然对福特这样一家大型公司而 言，改革的确是漫长艰巨的历程。但是，运用上述模式，福特公司正 逐步完成改革计划，为成为顾客导向的企业而努力。 福特汽车，是一家充满光荣历史的企业，身为全球第2大的汽车 厂，美国人最向往工作的地方，福特汽车确有独到的经营之处，但也 有包袱存在。在开创初期，福特汽车的代表产物是T型车。这部全世 界卖得最好的车子虽然写下了历史，却也因此注定了福特汽车以生产 为导向的企业文化
4 层员工的距离，获得了许多员工宝贵的意见与反馈。 自从福特的改革教学计划实行以后，福特汽车公司的文化逐渐产 生一些化学变化，不仅有更多的员工参与了公司的改革，还有更多的 主管承诺了自己曾经传授的观念。虽然对福特这样一家大型公司而 言，改革的确是漫长艰巨的历程。但是，运用上述模式，福特公司正 逐步完成改革计划，为成为顾客导向的企业而努力。 福特汽车，是一家充满光荣历史的企业，身为全球第 2 大的汽车 厂，美国人最向往工作的地方，福特汽车确有独到的经营之处，但也 有包袱存在。在开创初期，福特汽车的代表产物是 T 型车。这部全世 界卖得最好的车子虽然写下了历史，却也因此注定了福特汽车以生产 为导向的企业文化
