秀才如何炼成兵 对企业来说，要用流程权威、制度权威而不是领导权威来管理， 尊重员工对于企业利益分享的需求，建立事业共创、利益共享的机制， 避免知识型员工被“奴化”和“匪化”。 知识型员工正超过体力劳动者成为企业管理的主体，这是一个全 球商业领域的不可逆趋势，也是我国人力资源新常态的体现之一。 那么，在知识型员工管理中，如何使强调自我意识的知识型员工， 尤其是极具个性的新生代员工，既符合组织效率对分工、协作和标准 化的要求，又不会束缚他们的创造性，甚至能激发他们的狼性，在商 业红海中冲锋陷阵-。 商业环境，即企业生存环境是无法控制的，知识型员工只有消除 自身的秀才气，通过对企业文化理念的认知、认同和职业化的“武化” 过程，成长为勇猛能战的战士。 同时，对企业来说，要用流程权威、制度权威而不是领导权威来 管理，尊重员工对于企业利益分享的需求，建立事业共创、利益共享 的机制，避免知识型员工被“奴化”和“匪化”。 职业化训练：把秀才变成战士 看过足球世界杯的人，相信都对绿茵场上的“德国战车”印象深 刻。德国队以有序、高效和注重整体的打法，钢铁般的意志和严明的 战术纪律在世界足球赛场上战绩彪炳。德国球员表现出来的专业性和 规则意识、责任感和合作意识，以及执著进取的职业精神，也令人叹
秀才如何炼成兵 对企业来说，要用流程权威、制度权威而不是领导权威来管理， 尊重员工对于企业利益分享的需求，建立事业共创、利益共享的机制， 避免知识型员工被“奴化”和“匪化”。 知识型员工正超过体力劳动者成为企业管理的主体，这是一个全 球商业领域的不可逆趋势，也是我国人力资源新常态的体现之一。 那么，在知识型员工管理中，如何使强调自我意识的知识型员工， 尤其是极具个性的新生代员工，既符合组织效率对分工、协作和标准 化的要求，又不会束缚他们的创造性，甚至能激发他们的狼性，在商 业红海中冲锋陷阵。 商业环境，即企业生存环境是无法控制的，知识型员工只有消除 自身的秀才气，通过对企业文化理念的认知、认同和职业化的“武化” 过程，成长为勇猛能战的战士。 同时，对企业来说，要用流程权威、制度权威而不是领导权威来 管理，尊重员工对于企业利益分享的需求，建立事业共创、利益共享 的机制，避免知识型员工被“奴化”和“匪化”。 职业化训练：把秀才变成战士 看过足球世界杯的人，相信都对绿茵场上的“德国战车”印象深 刻。德国队以有序、高效和注重整体的打法，钢铁般的意志和严明的 战术纪律在世界足球赛场上战绩彪炳。德国球员表现出来的专业性和 规则意识、责任感和合作意识，以及执著进取的职业精神，也令人叹
为观止。 企业组织也一样，既需要专家、专才，更需要认真负责、管理有 效的职业化人才，这一方面需要通过建立规章制度营造组织的职业化 环境：另一方面需要提高专业人士的职业理性。 个人的职业理性包括责任心与专业性。责任心强调承担责任的意 愿、姿态与实际贡献，强调的是职位价值的发挥程度。专业性强调承 担责任的能力，强调的是在分工协作体系或团队协同中，个人在专业 素质与技能上的水准与量级。 具备职业理性，即职业化的知识型员工应该像职业球星一样，调 练有素，依靠自己的球艺（个人的专业能力与素养、团队合作的精神 等)与团队成员展开默契而有效的协同：依靠娴熟的技艺以及认真执著 的精神，赢得团队成员的青睐及客户的满意，从而赢得个人价值的回 报与地位。 知识型人才，尤其是刚毕业的大学生，需要自觉接受企业文化的 洗礼，提高自身走向市场、面对竞争、克服困难、解决问题、创造价 值的胜任力。对企业来说，要让秀才变成兵，要有硬措施、要有真功 夫，要有以下几项“武化”举措。 第一，培养令行禁止、不折不扣的规则意识。 重规则是保证企业组织效率的前提，也是提高执行力的基础。员 工要有规则意识，敏畏法度、尊重规则，反对经验主义、机会主义。 如江苏移动为了提高员工的规则意识，就从“办工区域禁止吸烟”抓 起，省公司领导亲自抓、持续抓、“当作大事”抓，坚持至今。表面
为观止。 企业组织也一样，既需要专家、专才，更需要认真负责、管理有 效的职业化人才。这一方面需要通过建立规章制度营造组织的职业化 环境;另一方面需要提高专业人士的职业理性。 个人的职业理性包括责任心与专业性。责任心强调承担责任的意 愿、姿态与实际贡献，强调的是职位价值的发挥程度。专业性强调承 担责任的能力，强调的是在分工协作体系或团队协同中，个人在专业 素质与技能上的水准与量级。 具备职业理性，即职业化的知识型员工应该像职业球星一样，训 练有素，依靠自己的球艺(个人的专业能力与素养、团队合作的精神 等)与团队成员展开默契而有效的协同;依靠娴熟的技艺以及认真执著 的精神，赢得团队成员的青睐及客户的满意，从而赢得个人价值的回 报与地位。 知识型人才，尤其是刚毕业的大学生，需要自觉接受企业文化的 洗礼，提高自身走向市场、面对竞争、克服困难、解决问题、创造价 值的胜任力。对企业来说，要让秀才变成兵，要有硬措施、要有真功 夫，要有以下几项“武化”举措。 第一，培养令行禁止、不折不扣的规则意识。 重规则是保证企业组织效率的前提，也是提高执行力的基础。员 工要有规则意识，敬畏法度、尊重规则，反对经验主义、机会主义。 如江苏移动为了提高员工的规则意识，就从“办工区域禁止吸烟”抓 起，省公司领导亲自抓、持续抓、“当作大事”抓，坚持至今。表面
上看，吸烟是个人的小事，其实，禁止吸烟是组织的管理能力。员工 也正是通过对“禁止吸烟”这样的小事不折不扣地执行，提高了自身 的执行力。 第二，培养敢于负责、勇于担当的职业素质。 责任制造结果。负责是员工的基本素质，将组织的长远利益、根 本利益置于首位，直面问圈不回避、迎难而上勇担责。在企业中，不 同于在学校或家庭中，错了就是错了，造成损失或事故，没有檬皮擦， 也没有补考的机会。因此，要注重强化责任意识，培育员工担当的意 愿与能力，守职而不废，处义而不回。 第三，务本追远，知行合一，追求高效执行力。 知识型员工有个普递的毛病是眼高手低，知道的很多，能做的很 少：清议的很多，实干的很少，然而，再伟大的战略或创意也是做出 来的，讲是讲不出业绩的，只有实干才能成功。干一行爱一行，学一 行精一行。华为实行“小建议大奖励，大建议只鼓励”的政策，就是 防止员工好高骛远、鼓励脚踏实地。 第四，强调永远不过时的团结协作意识和拼博进取精神。 协作，“1+1>2”：不协作，“1+1<0”。在高度专业化分工的今天， 团结协作是一个人生存与发展的必要条件。一个人成功，80%靠别人 的协助。对员工而言，个人没有完全独立的目标或任务，只是企业整 体目标的分解。个人只有通过与同事的真诚合作，才能为组织创造有 效的价值。员工必须通过制度、流程强化自己的协作意识与能力。 此外，艰苦奋斗、拼搏进取精神依然是今天的主旋律。商场如战
上看，吸烟是个人的小事，其实，禁止吸烟是组织的管理能力。员工 也正是通过对“禁止吸烟”这样的小事不折不扣地执行，提高了自身 的执行力。 第二，培养敢于负责、勇于担当的职业素质。 责任制造结果。负责是员工的基本素质，将组织的长远利益、根 本利益置于首位，直面问题不回避、迎难而上勇担责。在企业中，不 同于在学校或家庭中，错了就是错了，造成损失或事故，没有橡皮擦， 也没有补考的机会。因此，要注重强化责任意识，培育员工担当的意 愿与能力，守职而不废，处义而不回。 第三，务本追远，知行合一，追求高效执行力。 知识型员工有个普遍的毛病是眼高手低，知道的很多，能做的很 少;清议的很多，实干的很少。然而，再伟大的战略或创意也是做出 来的，讲是讲不出业绩的，只有实干才能成功。干一行爱一行，学一 行精一行。华为实行“小建议大奖励，大建议只鼓励”的政策，就是 防止员工好高骛远、鼓励脚踏实地。 第四，强调永远不过时的团结协作意识和拼搏进取精神。 协作，“1+1>2”;不协作，“1+1<0”。在高度专业化分工的今天， 团结协作是一个人生存与发展的必要条件。一个人成功，80%靠别人 的协助。对员工而言，个人没有完全独立的目标或任务，只是企业整 体目标的分解。个人只有通过与同事的真诚合作，才能为组织创造有 效的价值。员工必须通过制度、流程强化自己的协作意识与能力。 此外，艰苦奋斗、拼搏进取精神依然是今天的主旋律。商场如战
场，秀才必须克服“恐高”、“晕血”的毛病，将身体锻炼得强壮一些， 将精神打磨得粗糙一些，敢于奋斗，追求卓越。华为要求新员工参加 “黑马训练营”，联想实行的新员工“入模子”培训，都是试图通过 “军训”或拓展训练提高知识员工的拼搏进取精神。 尊重个性和需求：防止“奴化”与“匪化” “秀才们”经过职业化训练和组织文化的“武化”，成长为有文 化、自觉、有战斗力的战士。但是，如果组织不能认识到新一代知识 型员工的特点，不了解他们的价值取向和需求，还依靠权威性、内部 市场交易等传统的管理方式，“战士”也难以融入组织、发挥出战斗 力。 如今，80后、90后大学生逐步成为员工的主体。这一代人身上 有若鲜明的时代特征：他们成长在改革开放的大时代，伴随信息技术 的发展，了解资讯多、接受新知识快、选择机会多，他们不仅要求“平 等、参与、分享”，而且进一步要求“自主、掌控、意义”。 未来必定是由年轻人主宰。80后、90后将是新型组织的推动者 和实践者。而在“镀金时代”通过“野蛮生长”而成长起来的传统行 业土豪、老板、管理者，如果不跟着变，就会被他们所抛弃，所谓“长 江后浪推前浪，前浪被拍在沙滩上”。 成功的企业家都有自己的成功智慧、经验和情感，如果这些没有 组织化，成为组织文化，企业里的制度权威、流程权威就很难构建起 来。只有领导权威的企业一定是“四多”：会议多、请示多、汇报多、 加班多：企业的运营管理只能依靠权力推动，而无法构建起基于客户
场，秀才必须克服“恐高”、“晕血”的毛病，将身体锻炼得强壮一些， 将精神打磨得粗糙一些，敢于奋斗，追求卓越。华为要求新员工参加 “黑马训练营”，联想实行的新员工“入模子”培训，都是试图通过 “军训”或拓展训练提高知识员工的拼搏进取精神。 尊重个性和需求：防止“奴化”与“匪化” “秀才们”经过职业化训练和组织文化的“武化”，成长为有文 化、自觉、有战斗力的战士。但是，如果组织不能认识到新一代知识 型员工的特点，不了解他们的价值取向和需求，还依靠权威性、内部 市场交易等传统的管理方式，“战士”也难以融入组织、发挥出战斗 力。 如今，80 后、90 后大学生逐步成为员工的主体。这一代人身上 有着鲜明的时代特征：他们成长在改革开放的大时代，伴随信息技术 的发展，了解资讯多、接受新知识快、选择机会多，他们不仅要求“平 等、参与、分享”，而且进一步要求“自主、掌控、意义”。 未来必定是由年轻人主宰。80 后、90 后将是新型组织的推动者 和实践者。而在“镀金时代”通过“野蛮生长”而成长起来的传统行 业土豪、老板、管理者，如果不跟着变，就会被他们所抛弃，所谓“长 江后浪推前浪，前浪被拍在沙滩上”。 成功的企业家都有自己的成功智慧、经验和情感，如果这些没有 组织化，成为组织文化，企业里的制度权威、流程权威就很难构建起 来。只有领导权威的企业一定是“四多”：会议多、请示多、汇报多、 加班多;企业的运营管理只能依靠权力推动，而无法构建起基于客户
的责任体系。 强调领导权威、依靠权力推动的组织也最容易“奴化”员工一一 员工眼中只有上级，没有客户，心里思量的是让领导满意，而能够让 领导满意最直接、最有效的方式就是投其所好。如此一来，原本冲锋 陷阵的将士会变成谨小慎微、唯唯诺诺的“奴才” 防止秀才变奴才的有效方式是提高组织理性和自我批判、自我变 革能力，强化客户导向的流程管理，增强责任和使命感的价值观引领。 此外，企业还应尊重知识型员工的合理利益需求，为员工提供组 织诱因，防止员工被利益诱导而“匪化”。现在仍然有很多企业将“奖 金+考核指标”简单地应用于管理中，俗称“以包代管”。用片面的市 场机制代替管理行为，不注重组织能力建设，用生意人的思维管理企 业，导致企业内山头林立、帮派众多，员工睁着血色的限，紧紧盯着 “钱”。一旦企业遇到困难或面临更大的诱惑，便树倒猢孙敬，没有 人为企业负责。当年如日中天的三株集团就是因为这样而倒掉的。 在新的时代背景下，构建与知识型员工共建、共担、共享的管理 机制已是当务之急
的责任体系。 强调领导权威、依靠权力推动的组织也最容易“奴化”员工—— 员工眼中只有上级，没有客户，心里思量的是让领导满意，而能够让 领导满意最直接、最有效的方式就是投其所好。如此一来，原本冲锋 陷阵的将士会变成谨小慎微、唯唯诺诺的“奴才” 防止秀才变奴才的有效方式是提高组织理性和自我批判、自我变 革能力，强化客户导向的流程管理，增强责任和使命感的价值观引领。 此外，企业还应尊重知识型员工的合理利益需求，为员工提供组 织诱因，防止员工被利益诱导而“匪化”。现在仍然有很多企业将“奖 金+考核指标”简单地应用于管理中，俗称“以包代管”。用片面的市 场机制代替管理行为，不注重组织能力建设，用生意人的思维管理企 业，导致企业内山头林立、帮派众多，员工睁着血色的眼，紧紧盯着 “钱”。一旦企业遇到困难或面临更大的诱惑，便树倒猢狲散，没有 人为企业负责。当年如日中天的三株集团就是因为这样而倒掉的。 在新的时代背景下，构建与知识型员工共建、共担、共享的管理 机制已是当务之急