这是一个为期半年的企业文化学习过程，对象是企业内较高层的 管理人员。首先学员必须参加一个5天的密集训练。在这5天当中， 由高层主管团队担任讲师，与这些学员经历团队建立的过程，讨论福 特所面对的挑战，并且分配未来6个月所需进行的项目任务。 随后的6个月，学员必须花费13的时间，通过电子邮件、视频 会议甚至面对面方式，讨论、分析与完成所指派的任务。在这过程中， 学员会一起与讲师，也就是高层管理团队再见一次面，讨论项目的困 难和进度。 最后，学员会再参加一个密集训练，提出企业文化改革的想法， 并与高层主管团队再进行分享、讨论与学习。于是，在这次的密集训 练中，会立刻决定企业文化改革计划，并且在一周之内执行。这项计 划在1996年，纳瑟刚接手福特时就开展了，不仅让福特100多位高 层主管成为企业内的种子讲师，也实际推动了福特的全球企业文化改 革计划。 企业文化的改革第二部分一一领导者工作间 这类似于颠峰课程，但所教有的对象扩展到了中层与基层主管， 执行时间大约是100天。进行的方式还是从3天的密集课程开始，而 后分配专项任务，运用100天的时间进行学员间的讨论、分享与发展 改革计划。最后，再通过密集训练，讨论与确定企业文化改革计划： 在整个领导工作间中，有2个地方相当特别：首先，所有的学员 都必须在100天之内，参加半天的社区服务。这项做法的主要目的， 除了可以让这些未来领导者，了解福特所强调的“企业公民”精神， 2 这是一个为期半年的企业文化学习过程，对象是企业内较高层的 管理人员。首先学员必须参加一个 5 天的密集训练。在这 5 天当中， 由高层主管团队担任讲师，与这些学员经历团队建立的过程，讨论福 特所面对的挑战，并且分配未来 6 个月所需进行的项目任务。 随后的 6 个月，学员必须花费 1/3 的时间，通过电子邮件、视频 会议甚至面对面方式，讨论、分析与完成所指派的任务。在这过程中， 学员会一起与讲师，也就是高层管理团队再见一次面，讨论项目的困 难和进度。 最后，学员会再参加一个密集训练，提出企业文化改革的想法， 并与高层主管团队再进行分享、讨论与学习。于是，在这次的密集训 练中，会立刻决定企业文化改革计划，并且在一周之内执行。这项计 划在 1996 年，纳瑟刚接手福特时就开展了，不仅让福特 100 多位高 层主管成为企业内的种子讲师，也实际推动了福特的全球企业文化改 革计划。 企业文化的改革第二部分——领导者工作间 这类似于颠峰课程，但所教育的对象扩展到了中层与基层主管， 执行时间大约是 100 天。进行的方式还是从 3 天的密集课程开始，而 后分配专项任务，运用 100 天的时间进行学员间的讨论、分享与发展 改革计划。最后，再通过密集训练，讨论与确定企业文化改革计划。 在整个领导工作间中，有 2 个地方相当特别：首先，所有的学员 都必须在 100 天之内，参加半天的社区服务。这项做法的主要目的， 除了可以让这些未来领导者，了解福特所强调的“企业公民”精神