善内部各项采购管理制度的同时，加大企业监督约束的力度，规定所有原材物料由供应公司 专门负责采购，财务、审计、技术、设备等部门只负责监督采购制度的执行情况，而不参与 具体采购。 同时建立了严格的台账登记制度。东大化工要求业务员在询价过程中，对供方单位名称、 负责人、联系电话、报价(报价书、传真等)、电话记录、记录时间都十一进行登记，并用文 字详细说明价格对比情况以及采购这家企业产品的理由，将其输入微机，便于查询和监督； 建立业务人员定期轮岗制度，保证业务人员在轮岗过程中互相监督；物流公司通过多种形式， 如直接到市场上了解价格，或不定期对采购行为进行检查等，杜绝了采购过程中的“暗箱” 操作。自 1998 年以来，累计降低采购成本 1910 万元，为企业扭亏解困做出了重要贡献。 (四)再造产销业务流程 为了提高企业物流链条上边界内物流环节的效率，东大化工对产销业务流程进行了重新 设计和改造，取得了明显的成效。 1．将面向库存的业务流程转变为以客户为中心的业务流程。东大化工是一个流程型的连 续生产企业，过去采用的一直是典型的面向库存的产销业务流程，根据生产能力来组织生产， 无法做到按订单组织生产，不仅难以避免不合理的库存，而且响应用户需求的速度慢，质量 差。 东大化工以满足客户订单需求为中心，改造了产销业务流程。即由物流公司统一接受订 单，并根据订单要求，统一安排从原材料的采购到产品交付的一系列作业活动，这一流程将 获取目标客户的订单作为物流管理整合的中心，企业的采购、供应、生产、运输等方面的管 理都围绕这一中心来进行，加上科学的计划和调节，基本上解决了产与销之间的矛盾。整合 后的产销业务流程，缩短了物流通达的时间，降低了整个流程的运行成本，大大提高了客户 满意度。(见产销业务流程图)。 2．实施周作业计划，实现产销动态平衡。真正按订单生产是实施产销业务流程再造的关 键所在。过去每月排定一次生产计划，现在物流公司根据订单和市场预测，每周调整一次生 产计划，使企业对市场和用户的反应更加敏捷，最大限度地满足客户的个性化需求。具体地 说，销售部门根据所掌握的订单上报周作业计划，物流公司汇总后报生产控制部，生产控制 部修订后，向生产车间和部门下达周作业生产计划，生产部门安排生产；仓储系统严格执行 安全库存的上限和下限指标，适时反映安全库存动态信息；为生产和销售提供参考。对于特 殊订单或临时订单，可及时追加或减少生产计划，由物流公司与生产控制部协调，再由生产 控制部下达修改生产计划，使销售、库存和生产三者之间始终保持动态平衡。 3．压缩生产环节物流的弹性时间，提高装置生产能力。东大化工的聚醚装置是间歇式化 工生产装置，通过强化管理，-有效地压缩工序间的弹性工作时间，使装置能力比引进时的 理论能力提高了 1/4，从而大幅度降低了制造费用。 (五)重构仓储管理模式 东大化工共使用 2 万多种原材物料及备品备件，生产近百种产品。长期以来，库存居高善内部各项采购管理制度的同时，加大企业监督约束的力度，规定所有原材物料由供应公司 专门负责采购，财务、审计、技术、设备等部门只负责监督采购制度的执行情况，而不参与 具体采购。 同时建立了严格的台账登记制度。东大化工要求业务员在询价过程中，对供方单位名称、 负责人、联系电话、报价(报价书、传真等)、电话记录、记录时间都十一进行登记，并用文 字详细说明价格对比情况以及采购这家企业产品的理由，将其输入微机，便于查询和监督； 建立业务人员定期轮岗制度，保证业务人员在轮岗过程中互相监督；物流公司通过多种形式， 如直接到市场上了解价格，或不定期对采购行为进行检查等，杜绝了采购过程中的“暗箱” 操作。自 1998 年以来，累计降低采购成本 1910 万元，为企业扭亏解困做出了重要贡献。 (四)再造产销业务流程 为了提高企业物流链条上边界内物流环节的效率，东大化工对产销业务流程进行了重新 设计和改造，取得了明显的成效。 1．将面向库存的业务流程转变为以客户为中心的业务流程。东大化工是一个流程型的连 续生产企业，过去采用的一直是典型的面向库存的产销业务流程，根据生产能力来组织生产， 无法做到按订单组织生产，不仅难以避免不合理的库存，而且响应用户需求的速度慢，质量 差。 东大化工以满足客户订单需求为中心，改造了产销业务流程。即由物流公司统一接受订 单，并根据订单要求，统一安排从原材料的采购到产品交付的一系列作业活动，这一流程将 获取目标客户的订单作为物流管理整合的中心，企业的采购、供应、生产、运输等方面的管 理都围绕这一中心来进行，加上科学的计划和调节，基本上解决了产与销之间的矛盾。整合 后的产销业务流程，缩短了物流通达的时间，降低了整个流程的运行成本，大大提高了客户 满意度。(见产销业务流程图)。 2．实施周作业计划，实现产销动态平衡。真正按订单生产是实施产销业务流程再造的关 键所在。过去每月排定一次生产计划，现在物流公司根据订单和市场预测，每周调整一次生 产计划，使企业对市场和用户的反应更加敏捷，最大限度地满足客户的个性化需求。具体地 说，销售部门根据所掌握的订单上报周作业计划，物流公司汇总后报生产控制部，生产控制 部修订后，向生产车间和部门下达周作业生产计划，生产部门安排生产；仓储系统严格执行 安全库存的上限和下限指标，适时反映安全库存动态信息；为生产和销售提供参考。对于特 殊订单或临时订单，可及时追加或减少生产计划，由物流公司与生产控制部协调，再由生产 控制部下达修改生产计划，使销售、库存和生产三者之间始终保持动态平衡。 3．压缩生产环节物流的弹性时间，提高装置生产能力。东大化工的聚醚装置是间歇式化 工生产装置，通过强化管理，-有效地压缩工序间的弹性工作时间，使装置能力比引进时的 理论能力提高了 1/4，从而大幅度降低了制造费用。 (五)重构仓储管理模式 东大化工共使用 2 万多种原材物料及备品备件，生产近百种产品。长期以来，库存居高