业,国外企业不熟悉国内市场,再加上并购需要完善的筹划,谨慎地选择一家网络销售优 的企业是必要的选择 上述案例中,燕京并购惠泉啤酒案例是属于强强合并,规模先导型。燕京啤酒的发展 战略是“大品牌,大市场”,它所选择的合作对象不是那些效益地峡的中小型啤酒企业,而 是按照有市场前景,设备有可改造性,有良好的水源,领导班子强有力,当地政府支持力 度大等五大原则对国内实力强,发展前景好的优秀企业进行反复的筛选,双方合作的方式 也大多采取参股和控股,而不是大规模的收购。燕京啤酒集中在北京,天津和河北一带, 市场垄断程度较高,而且它的啤酒价格也较其他品牌的价格低,具有一定的价格优势。1997 年设立的惠泉啤酒集团有限公司,前后推出的小麦牙啤酒,全麦牙啤酒等新产品占领了福 建省内中高档啤酒市场。1999年其开发并推广的惠泉500m啤酒获得了市场异乎寻常的欢 迎,当年企业利税总额,吨酒利润及人均利税分别跃居全国的第六位、第二位和第一位。 但由于低端市场的竞争激烈,导致惠泉啤酒在2003年痛失了福建省内啤酒市场的龙头地 位。尽管其生产规模仍在不断扩大,但利润却逐步下降,随着市场份额的不断下降,为避 免效益的进一步滑坡,依托行业巨头提升竞争能力,惠泉啤酒选择了与燕京啤酒并购的决 定。通过这强强合并,规模先导的并购,双方的资产规模扩大了20%,主营业务利润也增 长了近20%,盈利能力将随这资源的优化整合而得到提升 A-B并购哈啤案例是属于强强合并,资本先导,品牌先导型,AB与SAB都是全球前五 大啤酒公司,其资本优势非常明显,在欧美市场饱和的情况下,A-B公司有充足的资金投 入到市场趋于成熟的中国市场,哈啤作为中国历史最悠久的啤酒厂及东北地区的优势品牌, 具有一定的品牌优势,又有非常良好的经营业绩,哈啤一直都以价格竞争来扩大其在市场 上的占有率。A-B公司早在200年就与青岛啤酒建立了战略联盟,现在A书公司并购哈啤, 进一步扩充了中国的啤酒市场容量,增加了更多的市场机会,有效改善当地的市场环境, 有利于创造经营的协同效应。 荷兰喜力参股粤海啤酒案例是属于销售网络先导型,粤海啤酒的“金威”是一个区域 性品牌,而华润啤酒,青岛啤酒和燕京啤酒三个全国性的巨头已经对广东这块市场虎视眈 眈,形成了合围之势,更加大了对广东市场的争夺力度。在这种情况下,粤海啤酒选择了 排名世界第三的荷兰喜力公司进行合作,以出售部分股份的方式,获得急需的资金,加快 扩张的步伐,同时希望借助这个世界排名第三的啤酒巨头的资金,技术和影响力来增强自 身的竞争力,创造出发展机会。喜力集团是一家拥有140年悠久历史的世界老牌啤酒厂商, 但在进入2000年后,喜力集团开始走下坡路,由于喜力在中国的市场战略布局已经落后于 老对手AB,SAB公司,再加上喜力集团目前的资金不是很充裕,并且没有一定的销售网络 渠道,在收入水平较高的华南地区,粤海啤酒市场占有率最大,有着完整的销售网络,公 司也较为规范。喜力希望通过参股粤海啤酒这种跨地区兼并扩张来达到战略目的。 四、我国啤酒行业并购重组存在的风险 (一)并购重组一般存在的风险 1.营运风险 营运风险就是指企业在完成并购后,通过并购形成的新企业可能因规模过于庞大而产 生规模不经济,以至整个企业集团的经营业绩都被并购进来的新企业所拖累。在通过并购 进入某一行业或产业,进行产业组合,转移投资方向等一系列大动作时,往往会面临巨大9 业，国外企业不熟悉国内市场，再加上并购需要完善的筹划，谨慎地选择一家网络销售优 的企业是必要的选择。 上述案例中，燕京并购惠泉啤酒案例是属于强强合并，规模先导型。燕京啤酒的发展 战略是“大品牌，大市场”，它所选择的合作对象不是那些效益地峡的中小型啤酒企业，而 是按照有市场前景，设备有可改造性，有良好的水源，领导班子强有力，当地政府支持力 度大等五大原则对国内实力强，发展前景好的优秀企业进行反复的筛选，双方合作的方式 也大多采取参股和控股，而不是大规模的收购。燕京啤酒集中在北京，天津和河北一带， 市场垄断程度较高，而且它的啤酒价格也较其他品牌的价格低，具有一定的价格优势。1997 年设立的惠泉啤酒集团有限公司，前后推出的小麦牙啤酒，全麦牙啤酒等新产品占领了福 建省内中高档啤酒市场。1999 年其开发并推广的惠泉 500ml 啤酒获得了市场异乎寻常的欢 迎，当年企业利税总额，吨酒利润及人均利税分别跃居全国的第六位、第二位和第一位。 但由于低端市场的竞争激烈，导致惠泉啤酒在 2003 年痛失了福建省内啤酒市场的龙头地 位。尽管其生产规模仍在不断扩大，但利润却逐步下降，随着市场份额的不断下降，为避 免效益的进一步滑坡，依托行业巨头提升竞争能力，惠泉啤酒选择了与燕京啤酒并购的决 定。通过这强强合并，规模先导的并购，双方的资产规模扩大了 20%，主营业务利润也增 长了近 20%，盈利能力将随这资源的优化整合而得到提升。 A-B 并购哈啤案例是属于强强合并，资本先导，品牌先导型，A-B 与 SAB 都是全球前五 大啤酒公司，其资本优势非常明显，在欧美市场饱和的情况下，A-B 公司有充足的资金投 入到市场趋于成熟的中国市场，哈啤作为中国历史最悠久的啤酒厂及东北地区的优势品牌， 具有一定的品牌优势，又有非常良好的经营业绩，哈啤一直都以价格竞争来扩大其在市场 上的占有率。A-B 公司早在 2002 年就与青岛啤酒建立了战略联盟，现在 A-B 公司并购哈啤， 进一步扩充了中国的啤酒市场容量，增加了更多的市场机会，有效改善当地的市场环境， 有利于创造经营的协同效应。 荷兰喜力参股粤海啤酒案例是属于销售网络先导型，粤海啤酒的“金威”是一个区域 性品牌，而华润啤酒，青岛啤酒和燕京啤酒三个全国性的巨头已经对广东这块市场虎视眈 眈，形成了合围之势，更加大了对广东市场的争夺力度。在这种情况下，粤海啤酒选择了 排名世界第三的荷兰喜力公司进行合作，以出售部分股份的方式，获得急需的资金，加快 扩张的步伐，同时希望借助这个世界排名第三的啤酒巨头的资金，技术和影响力来增强自 身的竞争力，创造出发展机会。喜力集团是一家拥有 140 年悠久历史的世界老牌啤酒厂商， 但在进入 2000 年后，喜力集团开始走下坡路，由于喜力在中国的市场战略布局已经落后于 老对手 A-B，SAB 公司，再加上喜力集团目前的资金不是很充裕，并且没有一定的销售网络 渠道，在收入水平较高的华南地区，粤海啤酒市场占有率最大，有着完整的销售网络，公 司也较为规范。喜力希望通过参股粤海啤酒这种跨地区兼并扩张来达到战略目的。 四、我国啤酒行业并购重组存在的风险 (一)并购重组一般存在的风险 1.营运风险 营运风险就是指企业在完成并购后，通过并购形成的新企业可能因规模过于庞大而产 生规模不经济，以至整个企业集团的经营业绩都被并购进来的新企业所拖累。在通过并购 进入某一行业或产业，进行产业组合，转移投资方向等一系列大动作时，往往会面临巨大