组织平衡论 巴纳德的社会系统理论,其核心是组织平衡论。他认为,组织就是一个有意识地对人的活动 或力量进行协调的体系。一个组织的成立需要具有三个条件:①能够互相进行信息交流的人们:②这 些人们愿意做出贡献:③实现一个共同目的。这意味着构成一个组织有三大要素,即协作意愿、共同 目的和信息交流。而组织的平衡,则是组织得以维持和发展的基本要求 他强调:“组织的存在取决于协作系统平衡的维持。这种平衡开始时是组织内部的,是各种 要素之间的比例,但最终和基本的是协作系统同其整个外界环境的平衡。”从根本上来看,组织内部 平衡,就是指组织为人们提供的诱因与人们为组织做出的牺牲保持平衡。在“诱因-牺牲”二者之间, 旦失衡就会影响到组织的发展一前者若占上风,会导致组织的无效率;后者若占上风,会影响组织 的存续性。不难看出,这实质上是在要求组织内部各构成要素一—协作意愿、共同目标和信息交流之 间的相互作用力量要彼此持平,这样方能保证整个协作系统的健康发展。组织要使自己能够长期存 在,必须适时地给它的成员和可能的贡献者提供有效的诱因,以刺激或激励相关人员的协作意愿。巴 纳德认为,自我保存和自我满足的利己动机是激发个人协作意愿的重要力量,组织要想存在并长期维 持,必须满足个人的这些动机,除非它能够改变这些动机。而诱因正是满足这些动机的最基本要素 诱因不恰当会导致组织解体、目的异化或协作失败。 因此,提供恰当的诱因便成为管理的一个重要任务。要使一个诱因能够有效,必须使它为个 人提供的净满足能够大于其他因素为个人提供的净满足。巴纳德将诱因分为客观诱因和主观诱因两 个方面。客观诱因就是指那些客观存在、能够直接观察到的因素:主观诱因就是指那些改变人们的 想状况以获得所需努力的吸引因素。巴纳德认为,诱因的提供方法在决定诱因的有效性上起着非常重 要的作用。巴纳德将客观诱因又分为两类:一类是特殊的并能特定地给予某个人的诱因,称其为特 殊的诱因:一类是一般的、非个人的,不能特定地给予某个人的诱因,称其为一般的诱因。巴纳德分 析了组织可能提供的八种客观诱因,包括四种特殊诱因和四种一般诱因。特殊诱因包括物质诱因 个人的非物质机会、良好的物质条件和理想方面的恩惠四类。物质诱因就是指作为接受雇佣的诱因, 如服务的报酬、牺牲的补偿、提供给个人的金钱、物品或物质条件。个人的非物质机会包括显示优越 威信、个人权力、获得支配地位等,这些往往比物质报酬要有效得多 工作时良好的物质条件众人皆知,势必会对相关人员产生强大的吸引力。理想方面的恩惠包 括组织满足个人有关理想(通常是非物质方面的)、未来或利他主义方面的动机的能力。这些理想包括 对自己技艺的自豪感、对自己适宜性的感觉、对家族和别人的利他主义的服务、对爱国主义组织的忠 诚、美感和宗教感情等。它甚至还包括满足有关憎恨和复仇的动机与机会。一般诱因起着和特殊诱 因类似的作用,只是它并不明确提供给特定的个人,通常只有在某些场合才能使人感觉到它的重要性 一般诱因包括社会协调、习惯的工作条件以及符合于习惯的工作方法和态度、更大的参与机会、思想 感情交流的条件四类。客观诱因能够对人们提供足够的吸引力,但组织未必都能够提供出足够的客组织平衡论 巴纳德的社会系统理论，其核心是组织平衡论。他认为，组织就是一个有意识地对人的活动 或力量进行协调的体系。一个组织的成立需要具有三个条件：①能够互相进行信息交流的人们；②这 些人们愿意做出贡献；③实现一个共同目的。这意味着构成一个组织有三大要素，即协作意愿、共同 目的和信息交流。而组织的平衡，则是组织得以维持和发展的基本要求。 他强调：“组织的存在取决于协作系统平衡的维持。这种平衡开始时是组织内部的，是各种 要素之间的比例，但最终和基本的是协作系统同其整个外界环境的平衡。”从根本上来看，组织内部 平衡，就是指组织为人们提供的诱因与人们为组织做出的牺牲保持平衡。在“诱因-牺牲”二者之间， 一旦失衡就会影响到组织的发展—前者若占上风，会导致组织的无效率；后者若占上风，会影响组织 的存续性。不难看出，这实质上是在要求组织内部各构成要素——协作意愿、共同目标和信息交流之 间的相互作用力量要彼此持平，这样方能保证整个协作系统的健康发展。 组织要使自己能够长期存 在，必须适时地给它的成员和可能的贡献者提供有效的诱因，以刺激或激励相关人员的协作意愿。巴 纳德认为，自我保存和自我满足的利己动机是激发个人协作意愿的重要力量，组织要想存在并长期维 持，必须满足个人的这些动机，除非它能够改变这些动机。而诱因正是满足这些动机的最基本要素， 诱因不恰当会导致组织解体、目的异化或协作失败。 因此，提供恰当的诱因便成为管理的一个重要任务。要使一个诱因能够有效，必须使它为个 人提供的净满足能够大于其他因素为个人提供的净满足。 巴纳德将诱因分为客观诱因和主观诱因两 个方面。客观诱因就是指那些客观存在、能够直接观察到的因素；主观诱因就是指那些改变人们的思 想状况以获得所需努力的吸引因素。巴纳德认为，诱因的提供方法在决定诱因的有效性上起着非常重 要的作用。 巴纳德将客观诱因又分为两类：一类是特殊的并能特定地给予某个人的诱因，称其为特 殊的诱因；一类是一般的、非个人的，不能特定地给予某个人的诱因，称其为一般的诱因。巴纳德分 析了组织可能提供的八种客观诱因，包括四种特殊诱因和四种一般诱因。 特殊诱因包括物质诱因、 个人的非物质机会、良好的物质条件和理想方面的恩惠四类。物质诱因就是指作为接受雇佣的诱因， 如服务的报酬、牺牲的补偿、提供给个人的金钱、物品或物质条件。个人的非物质机会包括显示优越、 威信、个人权力、获得支配地位等，这些往往比物质报酬要有效得多。 工作时良好的物质条件众人皆知，势必会对相关人员产生强大的吸引力。理想方面的恩惠包 括组织满足个人有关理想(通常是非物质方面的)、未来或利他主义方面的动机的能力。这些理想包括： 对自己技艺的自豪感、对自己适宜性的感觉、对家族和别人的利他主义的服务、对爱国主义组织的忠 诚、美感和宗教感情等。它甚至还包括满足有关憎恨和复仇的动机与机会。 一般诱因起着和特殊诱 因类似的作用，只是它并不明确提供给特定的个人，通常只有在某些场合才能使人感觉到它的重要性。 一般诱因包括社会协调、习惯的工作条件以及符合于习惯的工作方法和态度、更大的参与机会、思想 感情交流的条件四类。 客观诱因能够对人们提供足够的吸引力，但组织未必都能够提供出足够的客