地占有信息资源，有效地减少库存的成功典型。具体地说，&m既 是进口商，又是零售商，控制大部分的供应链，但生产过程运送是外 包。h&m经营者主要是根据互联网下的数据利用技术ict(information andcommunication technologies)对未来需求做更准确的预测，如借助 它可以预先购布料，而染色和裁剪放在后面，这样做就是为了保证 h&m在效率和成本之间找到利润平衡点。这就是h&m的ceorolf eriksen先生道出的这一独特的经营策略的精华所在，h&m的成功已 成为一个玩转时间和成本的经典故事。 为了实现这一经营策略，h&m设计了两条供应链，一条是管控 亚洲生产的高效供应链，另一条是管控欧洲生产的快速反应供应链。 h&m内部采用名为ofs(offer follow up system)的信息系统跟踪供应链 的生产计划。对于制作基本款式的亚洲供应商，h&m的高效供应链 策略是在满足产品供给的同时，使成本控制到最低，因此它与供应商 之间的沟通往往通过ema进行。在这条供应链里，更多的工作是靠 生产办事处的员工以标准化流程进行监控。&m将设计图纸通过 e-mail发给供应商，供应商首先要做样衣给它确认，待修改意见返回 后，供应商开始生产推销样，一般是20多件，再次确认无误后，才 进行大批量生产。远在瑞典的h&m总部如何知道亚洲供应商的生产 进度？h&m的工作人员会在生产初期、中期和后期到厂里来验货。 验货完毕，h&m的员工会将生产进度录入os系统里，汇报给瑞典总 部。当产品生产出来后，供应商会将货物送到海关，由第三方物流公 司交付给h&m。对于那些流行感强的服装，h&m则将订单投放到欧 3 地占有信息资源，有效地减少库存的成功典型。具体地说，h&m 既 是进口商，又是零售商，控制大部分的供应链，但生产过程运送是外 包。h&m 经营者主要是根据互联网下的数据利用技术 ict (information andcommunication technologies)对未来需求做更准确的预测，如借助 它可以预先购布料，而染色和裁剪放在后面，这样做就是为了保证 h&m 在效率和成本之间找到利润平衡点。这就是 h&m 的 ceorolf eriksen 先生道出的这一独特的经营策略的精华所在，h&m 的成功已 成为一个玩转时间和成本的经典故事。 为了实现这一经营策略，h&m 设计了两条供应链，一条是管控 亚洲生产的高效供应链，另一条是管控欧洲生产的快速反应供应链。 h&m 内部采用名为 ofs(offer follow up system)的信息系统跟踪供应链 的生产计划。对于制作基本款式的亚洲供应商，h&m 的高效供应链 策略是在满足产品供给的同时，使成本控制到最低，因此它与供应商 之间的沟通往往通过 e-mail 进行。在这条供应链里，更多的工作是靠 生产办事处的员工以标准化流程进行监控。h&m 将设计图纸通过 e-mail 发给供应商，供应商首先要做样衣给它确认，待修改意见返回 后，供应商开始生产推销样，一般是 20 多件，再次确认无误后，才 进行大批量生产。远在瑞典的 h&m 总部如何知道亚洲供应商的生产 进度？h&m 的工作人员会在生产初期、中期和后期到厂里来验货。 验货完毕，h&m 的员工会将生产进度录入 ofs 系统里，汇报给瑞典总 部。当产品生产出来后，供应商会将货物送到海关，由第三方物流公 司交付给 h&m。对于那些流行感强的服装，h&m 则将订单投放到欧