由。但是,随着通讯条件的改善,这个理由已不再那么重要 取而代之的是社会文化环境方面的理由。文化背景是历史形成的,由于历史上各个 地区之间的相互封闭,使得今天的一定的文化环境总是同一定的地理区域相联系。因此, 根据地理位置的不同设立管理部门,甚至使不同区域的生产、经营单位成为相对自主的 管理实体,可以更好地针对各地区的劳动者和消费者的行为特点来组织生产和经营活 跨国公司尤其如此,他们不仅使分散在世界各地的附属公司成为独立的实体,而且 对公司总部协调国际经营的各级管理人员的业务划分,也是根据区域标准来进行的。 按区域划分管理部门的贡献和弊端类似于产品部门化。 四、综合标准与矩阵组织 矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例。这是一种由纵横两套系统交叉形成的复 合结构组织。纵向的是职能系统;横向的是为完成某项专门任务(如新产品开发)而组 成的项目系统。项目系统没有固定的工作人员,而是随着任务的进度,根据工作的需要, 从各职能部门抽人参加,这些人员完成了与自己有关的工作后,仍回到原来的职能部门 矩阵组织具有很大的弹性和适应性,可以根据工作的需要,集中各种专门的知识和 技能,短期内迅速完成重要的任务;由于在项目小组中集中了各种人才,便于知识和意 见的交流,能促进新的观点和设想的产生;此外,由于成员来自各个不同的职能部门, 项目小组的活动还可促使各个部门间协调和沟通。但由于项目组织的成员是根据工作的 进展情况临时从各职能部门抽调的,其隶属关系不变,从而不仅可能使他们产生临时观 ,影响工作责任心,而且由于要接受并不总是保持一致的双重领导,在工作中可能有 时会感到无所适从 矩阵式组织的特点决定了它主要适用于那些工作内容变动频繁、每项工作的完成需 要多技术知识的组织,或者作为一般组织中安排临时性工作任务的补充结构形式。 五、用户部门化 也称顾客部门化,每个部门所服务的顾客都有一类共同的问题和要求,需要对应的 专家,才能予以解决,以用户为对象,根据用户的利益来进行活动分类,设立相应的部 用户部门化是按照不同“顾客”分类,进行多种特殊的服务,它的优点是:有助于 集中用户的需要,使提供服务方对用户更为了解,有利于发挥在特定用户领域内的专家 们的专长 此法的主要缺点是:因为用户不同需要内行的专家与管理者,这类人员由于顾客与 需求量的发展不平衡,得不到充分地使用:有时对顾客明确分类有难度,对不同顾客的 需求矛盾协调有困难。 六、过程部门化 按照组织活动的特定阶段,按生产活动的不同工艺过程或设备划分部门,称为过程 部门化。例如,金属制造业,以生产过程同类活动归并为基础,设立冶炼部门、冲压部